MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................................4
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC................................................................................................................................5
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:.........................................5
1. Khái niệm về nguồn nhân lực:.......................................................................................5
2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:..........................................................................5
3. Quản lý nguồn nhân lực:.................................................................................................6
3.1 . Khái niệm...........................................................................................6
3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:.................................................6
3.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:....................................................7
II. Nội dung quản lý nguồn nhân lực:........................................................8
1. Chiến lược nguồn nhân lực:............................................................................................8
1.1. Khái niệm: ..........................................................................................8
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:.........................................8
1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực:............................................9
2. Định biên:......................................................................................................................11
2.1. Tuyển mộ:..........................................................................................11
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:.......................11
2.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ.........................11
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:...........................................12
2.2. Quá trình tuyển chọn:........................................................................13
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:...............................13
2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:......................................................................13
2.3. Làm hòa nhập người lao động:..........................................................15
2.4. Lưu chuyển nhân lực:........................................................................16
2.4.1. Lưu chuyển nội bộ:.........................................................................................16
2.4.2. Đề bạt:.............................................................................................................17
2.4.3. Nghỉ hưu:........................................................................................................17
2.4.5. Nghỉ việc:........................................................................................................17

4. Nguyên nhân:................................................................................................................33
II. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn:.....................34
1. Cơ cấu lao động theo giới:....................................................................................34
2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi:..............................................................................35
3. Cơ cấu theo trình độ học vấn của Cán bộ công nhân viên chức:.........................36
III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn:.......37
1. Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty In Công đoàn:..............................................37
1.1. Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực:..........................................37
1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty:........39
1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao động cho người lao động trong toàn
công ty:.....................................................................................................40
2. Định biên: .....................................................................................................................41
2.1. Công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty In công đoàn:.....................41
2.2. Qúa trình tuyển chọn nhân lực tại công ty In Công đoàn:.................42
2.3. Qúa trình sử dụng nguồn lao động:...................................................43
2.4. Qúa trình hòa nhập nhân viên mới và lưu chuyển nhân lực tại công ty
In Công đoàn:...........................................................................................45
2.4.1. Hòa nhập nhân viên mới:...............................................................................45
2.4.2. Lưu chuyển nhân lực:....................................................................................45
3. Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty In công
đoàn:..................................................................................................................................46
4. Vấn đề trả công cho người lao động tại công ty In công đoàn:...................................46
4.1. Vấn đề tiền lương:.............................................................................47
4.2. Thu nhập khác của người lao động tại công ty In công đoàn:...........49
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY IN CÔNG ĐOÀN...............................................................................................................51
II. Kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In
công đoàn:...................................................................................................56
1. Kiến nghị với Nhà nước:.......................................................................56
2. Về phía bản thân công ty:.....................................................................57

In Công đoàn”
Nội dung của chuyên đề bao gồm:
Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại công ty
In Công đoàn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện .
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS. Đỗ
Thị Hải Hà và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại công ty In công đoàn đã giúp
đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn
nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo.
Hà nội, ngày 27 tháng 5 năm 2008.

4
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:
1. Khái niệm về nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và được
nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh
1
. Nó bao gồm có thể lực và trí lực. Nguồn
nhân lực của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất
bại của tổ chức, nó bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất kì hoạt động
cũng như lĩnh vực nào của tổ chức. Cơ cấu và quy mô của bộ phận nguồn
nhân lực của tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu
thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định, nghĩa là khối lượng các công việc
quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó để lựa chọn
quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình hoạt

phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
2
Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động và thể hiện mối quan hệ của
con người với tổ chức sử dụng con người đó. Đó là tất cả các hoạt động của tổ
chức để nhằm tạo ra một lực lượng lao động mà phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt chất lượng và số lượng. Quản lý nguồn nhân lực còn đảm bảo
cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù
hợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức.
3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó..
Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những
cách thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thể
lực cũng như trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ
hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:
2
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và Kĩ thuật
năm 2002, trang 380.

6
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng
mình mà nên vì lợi ích của xã hội. Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất
cần được tôn trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn
trong lao động…
- Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức
hoạt động có hiệu quả.
- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng
góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề

- Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiện
công việc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồi
dưỡng cho nguồn nhân lực.
- Trả công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khen
thưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao động
của mình.
1. Chiến lược nguồn nhân lực:
1.1. Khái niệm:
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
3
Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các công việc nhằm
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như
kế hoạch của tổ chức đã đề ra.
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế
đầy sự cạnh tranh thì luôn cần tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Lập
chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân
lực của một tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển
3
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật
năm 2002, trang 383.

8
được những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tùy vào những mục tiêu chiến
lược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khác
nhau để đạt được các mục tiêu đó.
Lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ động
đón đầu với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy

lược nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình. Một tổ chức
mà có những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược
nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi.
Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng
chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả
công việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể…
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.
Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố
cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng
nhân lực…; mối liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp công việc; động cơ
hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức. Việc xem xét đến
văn hóa của tổ chức có liên quan đến những chuẩn mực triết lý và những quy
định đề ra trong tổ chức. Chúng ta cũng cần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựa
chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng, phúc lợi, an toàn lao
động của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cá nhân quyền lợi được hưởng
của mỗi cá nhân.
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
và đổi mới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triển
của tổ chức.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

10
Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế
không? Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào?
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.
Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình
ra quyết định.
4

- Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ
cụ thể của công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiết
cho công việc cần tuyển mộ.
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
Khi yêu cầu công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổ
chức có thể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bên
ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiến
hoặc lưu chuyển nhân lực. Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách
và tài năng của từng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làm
việc và đồng thời cũng tiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài.
Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu;
ứng cử viên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị
dừng việc; sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp…
Các phương pháp tuyển mộ gồm có:
+ Quảng cáo. Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông
tin đại chúng. Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ công việc và
các yêu cầu cần phải có.
+ Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinh
viên thực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩn
cần tuyển mộ của tổ chức.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá
nhân người lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các
kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh

12
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của
người lao động cần tuyển mộ.
2.2. Quá trình tuyển chọn:
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:

cần thiết cho quá trình tuyển chon. Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ
sơ không đạt yêu cầu.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý,
những kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự
khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên
đó. Và để nắm rõ hơn về năng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thể
đưa ra những bài trắc nghiệm mà có liên quan đến công việc và nghiên cứu về
công việc đó.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển
chọn và ứng viên xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập
thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về
người xin việc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập
quan hệ, tăng khả năng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho
tổ chức.
Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tin
hư: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục
tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội
đồng, phỏng vấn căng thẳng …
Thành phần tham gia phỏng vấn gồm có

14
+ Phụ trách về nhân sự và tuyển dụng của tổ chức: đây là những người
có chuyên môn nghiệp vụ trong vấn đề tuyển dụng.
+ Người phụ trách trực tiếp của ứng cử viên: là người hiểu biết tốt về
chuyên môn và nên là người ra quyết định.
+ Lãnh đạo cao nhất của tổ chức: thường chỉ tham gia vào những công
việc quan trọng hoặc những công việc làm việc trực tiếp với lãnh đạo.

- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các nội quy tại
nơi làm việc, quy định chính sách chủ yếu, chế độ lương bổng, phúc lợi…
- Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của các phòng ban,
nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các quy định đối với công việc,
tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với đồng nghiệp…
- Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận
khác theo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắc
mắc của họ,…
2.4. Lưu chuyển nhân lực:
Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí công
việc này sang một công việc khác hoặc vị trí khác. Việc lưu chuyển nhân lực
liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải
lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết…
2.4.1. Lưu chuyển nội bộ:
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hoặc công việc khác theo yêu cầu của tổ chức.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở
rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm
của hoạt động, dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận
khác; để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng

16
đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể
thích hợp với nhiều công việc của tổ chức.
5

2.4.2. Đề bạt:
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trí
cao hơn, chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn.
Đồng thời ở vị trí mới này, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn.

thực hiện là nhằm đưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổi
cách thức, cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
3.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện:
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1. Quá
trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (các
mối quan hệ trong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoài
của tổ chức (các chính sách của chính phủ, các luật lao động,…)

18
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện.
6
Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêu
của việc đánh giá sự thực hiện công việc. Và một yếu tố quan trọng là hệ
thống đánh giá không thể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản
lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực.
Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới người
lao động sự mong đợi gì ở họ trong công việc. Đây là nhiệm vụ cơ bản của
nhà quản lý.
Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiện
công việc dựa trên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thông
báo kết quả việc đánh giá cho nhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp
6
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật
năm 2002, trang 400.

Xác định các mục tiêu
đánh giá công việc

3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:
3.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức
7
. Đây là một việc rất cần thiết và hết sức
7
Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật,
trang 402.

20
quan trọng để quyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt hay không. Do đó trong các tổ chức, công tác đào
tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế
hoạch.
Mục tiêu chung của công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụng
một cách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về công
việc và từ đó hoàn thành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự
giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ
với các công việc trong tương lai.
3.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng:
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu;
tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo.
+ Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu
đào tạo thực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trình
đào tạo. Nó bao gồm:
- Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giai
đoạn cũng như trong thời gian lâu
- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từng

- Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng và
những mong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mục
tiêu nghề nghiệp đó.
- Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người lao
động chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại.
Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người lao
động là quan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họ
xác định mục tiêu chứ không phải làm thay họ.

22
4. Trả công cho người lao động
4.1. Tổng quan về trả công cho người lao động:
Trả công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhân
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến
khích và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiền
công theo giờ.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương mà
người lao động được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt công
việc. Loại thù lao này bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng...
Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hội, tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép…
4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động:
4.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động:
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành
công việc, kinh nghiệm thâm niên công tác… Do đó bản thân người lao động
cũng là yếu tố tác động đến việc trả công lao động

4.3.2. Trả công theo sản phẩm:
Ưu điểm của hình thức này là nâng cao năng suất lao động, khuyến khích
nâng cao tay nghề trình độ, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động…
Có các hình thức trả công theo sản phẩm:
+ Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng với người lao động tham gia trực
tiếp vào quá trình sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập và sản phẩm
thì có thể nghiệm thu được. Tiền công lao động được tính bằng đơn giá nhân
số lượng sản phẩm sản xuất. Việc này có nhược điểm là không khuyến khích

24
người lao động quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm
nguyên vật liệu.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả công cho những lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của người
lao động chính
+ Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng
với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền
hay lắp ráp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình
quân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tổng tiền
công của tập thể, người ta có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính
tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể. Hình thức trả công này khuyến khích
nâng cao trách nhiệm với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích
thích để nâng cao năng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao
động không trực tiếp quyết định đến tiền công của họ.
8
+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp với
một trong những hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động.
+ Trả công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ công việc cho người
lao độnghoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến
khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất