Xây dựng thương hi
ệu
lãnh đạo (phần 2)
Hai tác giả Dave Ulrich và Norm Smallwood cho rằng, sẽ là sai lầm
nếu chỉ nhấn mạnh vào vai trò cá nhân của nhà lãnh đạo đối với
thành công của tổ chức. Thành công dài hạn - loại thành công được
tiếp nối từ thế hệ này sang thế hệ khác - phụ thuộc vào sự phân biệt
rõ ràng giữa nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo.
Trong những năm gần đây, hàng nghìn công ty đã tiêu tốn hàng triệu đô
la vào các trường đại học kinh doanh; tuy nhiên hầu hết đã thất bại trong
việc phát triển sức mạnh lãnh đạo thực sự. Trong nhiều trường hợp, đó
là bởi vì cách tiếp cận với việc đào tạo lãnh đạo bị tách khỏi hình tượng
của doanh nghiệp trong mắt của khách hàng và nhà đầu tư. Hơn nữa,
việc đào tạo lãnh đạo của các công ty là giống nhau, bất chấp liệu rằng l
à
công ty kinh doanh dây chuyền sản xuất đồ ăn nhanh hay là một nhà
thầu máy bay.
Căn nguyên của sự việc bất lợi này là sự tập trung ngoan cố vào việc
phát triển cá nhân nhà lãnh đạo. Nhóm nguồn nhân lực và các nhóm
hoạch định liên quan có xu hướng tập trung vào tìm kiếm và phát triển
các ứng viên hoàn hảo, những người họ hi vọng sẽ tăng tài sản của
doanh nghiệp.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều doanh nghiệp dựa vào một mô
hình đánh giá khả năng cạnh tranh bằng một hệ thống các đặc điểm khái
quát - tầm nhìn, hướng đi, năng lượng, và cứ như vậy - và sau đó họ cố
gắng tìm ra và xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận phù hợp với mô hình
này.
Hãy thử tưởng tượng chúng ta có một buổi giới thiệu có đủ mặt chín
công ty với những cái tên quen thuộc. Chúng tôi hỏi người đại diện của
mỗi tổ chức, đề nghị họ gửi cho chúng tôi mẫu đánh giá năng lực lãnh
đạo, liệt kê ra các đặc điểm “có một không hai” mà họ nhận thấy ở các

lãnh đạo có thể phải chịu một rủi ro nếu nhà lãnh đạo hoá ra lại không
hoàn hảo như họ ảo tưởng. Khi Sandy Weill, một nhà lãnh đạo nổi tiếng
và người đầy kinh nghiệm trong việc hợp nhất và mua lại các tổ chức,
rời bỏ Citigroup sau một chuỗi các vụ sáp nhập, hãng tiếp tục phải đấu
tranh với một loạt cá vấn đề đạo đức; tất cả các rắc rối đó đổ lên đầu
người kế nhiệm Chuck Prince có trách nhiệm tìm ra cái gì đang kết nối
tất cả các rắc rối này.
Dĩ nhiên một nhà lãnh đạo quyết đoán, đầy nhiệt huyết v
à thông minh có
thể giúp tổ chức; nhưng trong thời gian giữ chức ngắn ngủi của hầu hết
các CEO và sự tăng giảm tài sản của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường năng động, chúng tôi thiết nghĩ sẽ là quá thiên lệch nếu chỉ nhấn
mạnh vào cá nhân nhà lãnh đạo, đó là quá ngây thơ và không toàn diện.
Mở rộng mô hình năng lực của doanh nghiệp bao gồm cả những điểm
bên ngoài cho phép công ty giảm đi nguy cơ đó, bằng cách cho phép họ
điều chỉnh mô hình lãnh đạo của mình phù hợp với yêu cầu của bản
thân.
Chúng tôi tin rằng thành công dài hạn - loại thành công sẽ tiếp nối từ thế
hệ này sang thế hệ khác - phụ thuộc vào sự phân biệt rõ ràng giữa nhà
lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Đó là sự tập trung vào nhà lãnh đạo -
nhấn mạnh vào các phẩm chất cá nhân; tập trung vào công việc lãnh đạo
nhấn mạnh vào phương pháp đảm bảo lợi nhuận ổn định cho doanh
nghiệp, và không chỉ trong hiện tại mà còn xây dựng những nhà lãnh
đạo tương lai.
Dave Ulrich và Norm Smallwood

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)