1
MỤC
LỤC
I. Giới thiệu chung Trg. 2
II. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Trg. 5
1. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Trg. 5
2. Giới hạn đối tượng nghiên cứu Trg. 6
III. Khung lý thuyết Trg. 8
1. Khái niệm cơ bản về quản lý Trg. 8
2. Khung nghiên cứu Trg. 9
2.1. Phương pháp ba kỹ năng Trg. 9
2.2. Những giai đoạn phát triển từ chuyên viên
thành lãnh đạo Trg. 12
3. Sơ đồ khung nghiên cứu Trg. 13
IV. Phương pháp nghiên cứu Trg. 13
1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp Trg. 14
1.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân Trg. 14
1.2. Phương pháp quan sát (trực tiếp và gián tiếp) Trg. 15
2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Trg. 16
V. Phân tích kết quả Trg. 17
1. Các kết quả phân tích thông tin Trg. 17
1.1. Kỹ năng chuyên môn Trg. 17
1.2. Kỹ năng con người Trg. 20
1.3. Kỹ năng nhận thức Trg. 24
1.4. Mối quan hệ giữa các kỹ năng. Trg. 27
1.5. Thực trạng quá trình đào tạo tại cơ quan
Trung ương Đoàn Trg. 28
2. Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý Trg. 28
2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn Trg. 29
2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực cho các đối tượng
cán bộ Trg. 30

viên tại các phòng, ban. Thật sự khó có thể tìm được nhiều người lớn tuổi,
trung tuổi trong cơ quan này. Tất nhiên, định nghĩa “trẻ tuổi” hay “lớn tuổi”
không hoàn toàn minh bạch, tuy nhiên, những số liệu so sánh về độ tuổi trung
bình , độ tuổi lớn nhất và nhỏ nhất của cán bộ lãnh đạo từ cấp Ban, vụ trở lên
giữa cơ quan Trung ương Đoàn và một số cơ quan ngang cấp khác trong hệ
thống chính trị và Chính phủ Việt Nam sẽ làm sáng tỏ phần nào nhận xét trên.
3
Bảng 1. So sánh độ tuổi trung bình, độ tuổi lớn nhất và nhỏ nhất
của cán bộ lãnh đạo giữa cơ quan Trung ương Đoàn và một số cơ quan khác
1
Cơ quan
Trung ương Đoàn
TNCS Hồ Chí Minh
Trung ương hội
Nông dân Việt Nam
Bộ Lao động,
TB&XH
Bộ Giao thông
Tuổi
Trung
bình
Tuổi
lớn
nhất
Tuổi
nhỏ
nhất
Tuổi
Trung
bình

60 36
2010 36,3 42 32 42,4 60 39
45
60 39
47
60 36
2011 36,3 42 33
43
60 38
46
60 40
2012 35,3 42 30
44
60 38
46
60 40
45
60 31
Dựa vào bảng 1 ta thấy trong tất cả các năm gần đây, độ tuổi trung
bình, tuổi thấp nhất và cao nhất của cán bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương
Đoàn đều thấp hơn các cơ quan ngang cấp khác. Độ tuổi trung bình và thấp
nhất của cán bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương Đoàn thậm chí có xu hướng
tiếp tục giảm khi lớp cán bộ kế cận tiếp theo (cấp trưởng phòng, phó phòng
trong các Ban) có độ tuổi rất trẻ (thấp nhất sinh năm 1988 – 25 tuổi). Mặt
khác, không khó khi tìm những hình ảnh trong những kì họp chính phủ,
những buổi làm việc của các cán bộ cấp cao trong hệ thống chính trị… những
khuôn mặt trẻ của những cán bộ lãnh đạo trong cơ quan Trung ương Đoàn.
Đây là thực tiễn vẫn luôn hiện hữu trong suốt quá trình xây dựng, phát triển
của Đoàn TNCS Hồ Chí Minh.
Về mặt chủ trương của Đảng Cộng sản Việt Nam đối với Đoàn TNCS

hơn 37 tuổi, giữ chức vụ không quá 42 tuổi; nhân sự tham gia Ban Chấp hành
Trung ương Đoàn giữ chức vụ lần đầu không quá 35 tuổi, giữ chức vụ không
quá 42 tuổi. Nếu so sánh với các tổ chức Đoàn thể trong hệ thống chính trị và
các cơ quan của Chính phủ đều không giới hạn độ tuổi giữ chức vụ bổ nhiệm
lần đầu, độ tuổi kết thúc khi giữ các chức vụ là 60 tuổi với nam, 55 tuổi với
nữ (độ tuổi nghỉ hưu). Như vậy, rõ ràng cán bộ lãnh đạo trong cơ quan Trung
2
Quy chế cán bộ Đoàn TNCS Hồ Chí Minh dược ban hành theo quyết định số 289 – QĐ/TW ngày
08/02/2010 của Ban Bí Thu Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam. (Nguồn: website www.

d

angcon

gsa

n.

vn )
3
Nhiệm kỳ của Đại hội đại biểu Đoàn toàn quốc là 5 năm/lần. Tại đại hội bầu ra các ủy viên của Ban
chấp hành,; ủy viên Ban chấp hành bầu ra Ban Thường vụ và các chức danh chủ chốt trong Ban Bí thư.
5
ương Đoàn bị áp một khung thời gian tương đối ngắn, cụ thể để phấn đấu, rèn
luyện trước khi đảm bảo các điều kiện để được bổ nhiệm so với các cơ quan
đoàn thể cấp Trung ương, các cơ quan thuộc Chính phủ khác. “Công tác
đoàn” là một ngành đặc thù, nghĩa là không có sẵn nguồn nhân lực được đào
tạo chính quy từ các cơ sở giáo dục, đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân
với ngành nghề này. Mọi cán bộ Đoàn ngoài những chuyên ngành cụ thể đã
được đào tạo, cần có nhiều thời gian tiếp xúc với công tác Đoàn để có thể

làm đề tài nghiên cứu. Mục đích của luận văn nghiên cứu này là đề xuất
những phương pháp, cách làm nhằm nâng cao được chất lượng quản lý của
cán bộ lãnh đạo trẻ tại cơ quan Trung ương đoàn. Thực chất luận Văn nghiên
cứu trả lời 2 câu hỏi chính:
Câu hỏi thứ nhất, Cần những phương thức nào trong quá trình đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ chuyên viên trẻ của cơ quan Trung ương đoàn tới khi được
bổ nhiệm chức vụ quản lý, lãnh đạo?
Câu hỏi thứ hai, sau khi được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, quản lý,
Cần những phương pháp nào để nâng cao chất lượng quản lý của những cán
Bộ lãnh đạo đó.
Để trả lời hai câu hỏi trên, luận văn tập trung nghiên cứu, làm rõ thực
trạng chất lượng quản lý của cán Bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương đoàn,
nghiên cứu quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và đánh giá những mặt tích
cực, hạn chế của quá trình này. Từ đó đề xuất những giải pháp để nâng cao
chất lượng quản lý của cán bộ lãnh đạo trẻ tại cơ quan Trung ương đoàn.
2. Giới hạn đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung vào nghiên cứu đối tượng cán bộ lãnh đạo cấp trung
gian ( Trưởng ban, Phó trưởng Ban) trong khối các Ban phong trào của cơ
quan Trung ương Đoàn. Có những lý giải về giới hạn này:
7
Thứ nhất, giới hạn về số đơn vị được nghiên cứu: Cơ quan Trung ương
Đoàn được chia làm 03 khối: khối các Ban phong trào, khối các đơn vị sự
nghiệp, khối các đơn vị doanh nghiệp. Đối với khối các đơn vị sự nghiệp và
khối các đơn vị doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế của các cơ quan đoàn thể
và các cơ quan Chính phủ, không bị giới hạn độ tuổi bổ nhiệm chức vụ lần
đầu và độ tuổi kết thúc khi giữ các chức vụ nên không nằm trong đối tượng
nghiên cứu của luận văn.
Thứ hai, nhóm nghiên cứu không tham vọng mang lại kết quả nghiên
cứu nâng cao chất lượng quản lý cho tất cả các cán bộ lãnh đạo trong khối các
ban Phong trào. Rõ ràng nhận thấy, yêu cầu chất lượng trong công tác quản lý

nhận định
“quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”; ở góc nhìn
cụ thể hơn, James Stoner và Stephen Robbins định nghĩa: “quản lý là tiến
trình hoạch định, tổ chức, tiến hành và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra”, từ “tiến trình” trong định nghĩa này
thể hiện rõ rằng những công việc hoạch định, tổ chức, tiến hành và kiểm soát
đều được sắp xếp theo trình tự… Tổng hợp những định nghĩa trên, ta thấy
quản lý là quá trình bao gồm những hoạt động được sắp xếp đó là:
- Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm,
tiến độ thực hiện các công việc, lên các kế hoạch hành động.
- Tổ chức: Sử dụng tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để thực hiện kế
hoạch, bao gồm cả bố trí nhân lực, phân tích công việc, tuyền dụng và phân
công các cá nhân phụ trách từng mảng công việc thích hợp.
- Tiến hành thực hiện các công việc: trong đó nhấn mạnh vào yếu tố
lãnh đạo và tạo động lực cho các nhân viên làm việc hiệu quả để đạt được các
kế hoạch đã đề ra.
- Kiểm soát: kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các kế hoạch để đảm
bảo tiến độ và chất lượng, đồng thời có những thay đổi về các công việc phụ
thuộc vào quá trình kiểm tra, giám sát.
4
Viện ngôn ngữ học Việt Nam , Từ điển tiếng Việt – Nhà xuất bản Từ Điển Bách Khoa (2010)
5
Mary Parker Follett, “Nhà Nước mới” 1920
9
2. Khung nghiên cứu.
2

.1. Ph


quản lý của nhà quản lý. Nhóm lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội trong quản
lý, đi đầu là Mary Parker Follet (1868-1933) nhấn mạnh hiệu quả, chất
lượng quản lý phụ thuộc vào yếu tố con người và các mối quan hệ trong tổ
chức và tâm lý xã hội. Các lý thuyết của Doughlas Mc Gregor (1906-1964),
Abraham Maslow (1908-1970), Chris Argyris… đều đưa ra những yếu tố
mà nhà quản lý nên áp dụng để nâng cao chất lượng quản lý của mình như
quan tâm đến sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức, tạo điều kiện cho
nhân viên cấp dưới thể hiện khả năng độc lập của bản thân. Tất cả những lý
thuyết trên đều góp phần xây dựng nên lý thuyết về quản trị học hiện đại.
Nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu và áp dụng mô hình phương pháp ba kỹ năng
7
trong lý thuyết quản trị học hiện đại làm khung nghiên cứu của luận văn.
Trong những nghiên cứu của mình, TS. Nguyễn Hữu Thân cũng đã đưa ra
ba đặc điểm cần nhấn mạnh trong phát triển năng lực quản lý của một cá
nhân, đó chính là phát triển khả năng chuyên môn nghiệp vụ, phát triển về
6
Bài viết “Các học thuyết lãnh đạo, quản trị”, Apex Institute, website: www.ap

ex.

vn
7
Bài viết “Các học thuyết lãnh đạo, quản trị”, Apex Institute, website: ww w .a p

e x .

v n
10
khả năng tạo động lực cho con người trong tập thể làm việc, và phát triển khả
năng nhận thức được vai trò của tổ chức mà mình đang quản lý

TS. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê, năm 2006.
9
Bài viết “ba kỹ năng của một nhà quản lý giỏi” có sẵn tại website: ww w . n

h a

n s

u .c o

m .

v n
11
tượng làm việc là vật thể (bao gồm vật chất, chuyên môn, chu trình, đồ
vật…), còn kỹ năng con người với đối tượng làm việc là những thành viên
trong tổ chức. Kỹ năng này được thể hiện qua thái độ nhận thức, làm việc của
cá nhân nhà quản lý với cấp trên, người ngang cấp và cấp dưới. Đây được
đánh giá là một kỹ năng tối quan trọng đối với một người quản lý giỏi. Nó đòi
hỏi người quản lý có sự “nhạy cảm”, nhận thức được thái độ, giả thiết, niềm
tin chính mình với các cá nhân khác và với tập thể, hiểu được người khác nói
và nói để người khác hiểu được, qua đó tạo được bầu không khí tán thành cả
khi làm việc với cấp trên, người ngang cấp và cấp dưới.
- Kỹ năng nhận thức: là khả năng bao quan tổ chức một cách tổng thể,
bao gồm nhìn nhận mối quan hệ giữa các đơn vị trong tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau như thế nào và mối quan hệ phụ thuộc giữa tổ chức mình và các tổ chức
khác, lực lượng chính trị, xã hội một cách tổng thể. Kỹ năng này còn bao gồm
khả năng nhận thực sự thay đổi của mộ bộ phận, đơn vị trong tổ chức sẽ có
những ảnh hưởng gì đến toàn bộ tổ chức và khả năng thực hiện các hành động
để nâng cao lợi ích chung của cả tổ chức. Ở cương vị người quản lý của một

o

ạ n p

hát t

ri

ển t

ừ

chu

yên

vi

ên th

ành

lãnh

đ

ạ o:

Với giới hạn đối tượng nghiên cứu là cán bộ lãnh đạo trẻ cấp trung gian
khối các Ban phong trào của cơ quan Trung ương Đoàn, chúng ta đều nhìn

chức, tiến hành thực hiện và kiểm tra, giám sát trước tiên với công việc được
giao của bản thân. Quá trình sàng lọc qua chất lượng công việc giúp những
nhà quản lý, lãnh đạo(cấp trung gian) thế hệ trước có thể lựa chọn trong
những chuyên viên của mình những người có năng lực nổi trội để tiếp túc rèn
luyện, thử thách qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn can thiệp phát triển khả
năng quản lý, lãnh đạo. Đây là giai đoạn các cán bộ, chuyên viên đã được lựa
chọn được tạo môi trường để phát triển các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con
người và kỹ năng nhận thức của mình.
- Giai đoạn II: Sau khi bổ nhiệm lãnh đạo quản lý cấp trung gian.
Là giai đoạn những cán bộ lãnh đạo thực sự được thực hiện các công
việc quản lý của mình một cách toàn diện. Đây cũng là giai đoạn có môi
trường hoàn thiện để cho những cán bộ quản lý phát triển được toàn diện các
kĩ năng, phẩm chất của mình. Đây đồng thời cũng là giai đoạn thể hiện kỹ
năng nhận thức của cán bộ quản lý cấp cao cơ quan Trung ương Đoàn.
3. Sơ đồ khung nghiên cứu
Sơ đồ 1: Khung nghiên cứu của luận văn
Nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung gian của cơ quan
Trung ương Đoàn, cụ thể là Trưởng ban, phó Trưởng ban các ban khối Phong
trào cơ quan Trung ương Đoàn chính là các giải pháp nâng cao chất lượng 03
kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con người, kỹ năng nhận thức trong hai giai
14
đoạn trước khi bổ nhiệm là lãnh đạo cấp trung gian (Trưởng ban, Phó ban) và
sau khi được bổ nhiệm là lãnh đạo cấp trung gian.
IV. Phương pháp nghiên cứu
1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp.
1

.1. Ph

ương

Nhóm nghiên cứu tiến hành phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân
với các đối tượng thuộc 04 nhóm nhân sự liên quan đến đối tượng nghiên cứu
(Cán bộ lãnh đạp cấp trung gian – Trưởng ban, Phó trưởng Ban). Cụ thể:
- Nhóm A: Nhân sự quản lý cao cấp của cơ quan Trung ương Đoàn:
Phỏng vấn sâu với 02 Bí thư Trung ương Đoàn, 01 người phụ trách về công
việc chung các Ban phong trào, 01 người phụ trách về công tác tổ chức nhân
sự trong cơ quan Trung ương Đoàn (có câu hỏi riêng – Phụ lục 01).
- Nhóm B: Nhân sự quản lý cấp trung gian: phỏng vấn sâu các Trưởng
ban, Phó trưởng ban của 6/11 Ban thuộc khối Phong trào, cơ quan Trung
ương Đoàn (có câu hỏi riêng – Phụ lục 02).
- Nhóm C: Nhân sự quản lý cấp cơ sở: phỏng vấn sâu 01 Trưởng
phòng (đơn vị trực thuộc Ban Phong trào) và 01 Phó giám đốc trung tâm (đơn
vị trực thuộc Ban phong trào) (có câu hỏi riêng – Phụ lục 03).
- Nhóm D: Phỏng vấn trực tiếp 18 nhân viên của 09/11 Ban thuộc khối
Ban phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn với số năm kinh nghiệm công tác
khác nhau, cụ thể 06 người có 01 năm kinh nghiệm – D1, 06 người có 02 năm
15
kinh nghiệm – D2 và06 người có 03 năm kinh nghiệm – D3 (có câu hỏi riêng
– Phụ lục 04).
sau:
- Nội dung của các bảng câu hỏi thực hiện theo các bước cụ thể như
+ Xác định dữ liệu cần tìm: đối với mỗi nhóm đối tượng lựa chọn
phỏng vấn, nhóm nghiên cứu xác định các nội dung thông tin cần thu thập
khác nhau, đồng thời sắp xếp các nội dung từ dễ đến khó, từ nội dung ngắn
tới nội dung dài.
+ Xác định phương pháp phỏng vấn: phóng vấn trực tiếp cá nhân, có
thể sử dụng nhiều câu hỏi dài, phức tạp do tính chất giao tiếp và thể hiện
thông tin dễ dàng khi gặp trực tiếp.
+ Phác thảo nội dung câu hỏi và cách thức đặt câu hỏi: Nội dung các
câu hỏi không trùng lắp nhau, nhóm sử dụng chủ yếu các câu hỏi mở, ít sử


án

ti

ếp)
Nhóm nghiên cứu gồm hai người, một thành viên là chuyên viên của
một Ban thuộc khối phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn và một thành viên
là cán bộ quản lý cấp trung gian (phó trưởng ban) của một Ban thuộc khối
phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn. Vì vậy, nhóm nghiên cứu có điều kiện
thuận lợi tiến hành thu thập các thông tin bằng phương pháp quan sát trực tiếp
và gián tiếp.
- Quan sát trực tiếp: nhóm nghiên cứu tiến hành quan sát trực tiếp
nhóm các chuyên viên (nhóm I), nhóm cán bộ quản lý cấp cơ sở (nhóm II),
nhóm cán bộ quản lý cấp trung gian (nhóm III) tại 04 Ban thuộc khối phong
trào, so sánh về thời gian thực hiện các nội dung công việc khác nhau (tương
ứng với các kĩ năng), về thái độ giao tiếp công việc với cấp trên, người ngang
cấp, cấp dưới… trong thời gian 01 tháng.
- Quan sát gián tiếp: nhóm nghiên cứu tiến hành quan sát gián tiếp
nhóm các nhân viên (nhóm I), nhóm cán bộ quản lý cáp cơ sở (nhóm II),
nhóm cán bộ quản lý cấp trung gian(nhóm III) tại 04 Ban thuộc khối phong
trào, về so sánh về thể loại tài liệu các nhóm hay tiếp xúc trong công việc
hàng ngày, thống kê về chế độ lịch làm việc qua email (qua hệ thống
groupmail của các Ban, đơn vị), về lịch và nội dung các cuộc họp, buổi làm
việc của các nhóm đối tượng (qua chế độ văn thư) trong thời gian 01 tháng.
Các phương pháp thu thập thông tin khác như phiếu điều tra, bảng hỏi,
điều tra theo các mẫu… nhóm không sử dụng vì hiệu quả thu thập thông tin
không cao, đồng thời chất lượng thông tin không đảm bảo.
2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
Bằng việc thu thập các bảng dữ liệu , các số liệu đánh giá về chất lượng

.1. Kỹ

n

ăn

g

chu

yên

mô

n
Kỹ năng chuyên môn bao hàm các hiểu biết của cán bộ về các kiến
thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó, sự am hiểu các
quá trình, thủ tục, cách thức thực hiện, sử dụng các công cụ chuyên môn trong
một công việc chuyên môn. Cụ thể trong nội dung công tác Đoàn chính là sự
am hiểu các kiến thức đặc thù về các khối đối tượng thanh niên; chính sách
của Đảng cộng sản Việt Nam, Nhà nước về các đối tượng thanh niên cụ thể,
các kỹ năng, nghiệp vụ trong công tác thanh vận (vận động thanh niên), các
kỹ năng phân tích, tư duy tổng hợp, kỹ năng phát huy sáng tạo, tham mưu sâu
sắc các nội dung công việc được giao, kiến thức thực tế khi hoạt động ở cơ
sở…
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm A, B,
C,D1,D2,D3: 100% các thông tin trả lời đều nhận định rằng kỹ năng chuyên
môn cần thiết cho mọi cán bộ chuyên viên và quản lý trong mọi giai đoạn
phát triển. Theo phân tích thông tin quan sát trực tiếp và gián tiếp: 100% các
nhóm I, II, III cũng đều thu thập được thông tin các nhóm này sử dụng thời

muốn phát triển thêm các tất cả các kiến thức về kỹ năng chuyên môn. Nhóm
A,B,C cho rằng những kiến thức thực tiễn khi công tác dưới các cấp cơ sở là
không thể thiếu và luôn cần được bổ xung thường xuyên với mức độ tăng dần
theo sự phát triển của con người trong tổ chức, bổ xung cho các kiến thức
phân tích, đánh giá, suy luận… đã được rèn luyện khi làm việc.
* Đánh giá về thực trạng cán bộ quản lý cấp trung gian với kỹ năng
chuyên môn: 100% thông tin qua quá trình phỏng vấn các nhóm đối tượng A,
B, C, D đều cho rằng cán bộ lãnh đạo cấp trung gian cơ quan Trung ương
Đoàn cơ bản đảm bảo về các kỹ năng chuyên môn.
Ta có bảng tổng hợp thông tin các nhóm đối tượng phỏng vấn đối với
kỹ năng chuyên môn như sau:
Thông tin
Nhóm
đối
tượng
Tính cần thiết
Giai đoạn cần
phát triển
Cách thức
phát triển
Đánh giá thực
trạng lãnh đạo
cấp trung gian
Nhóm A
Có
Cần giữ vững kỹ
năng chuyên
môn ổn định
Rất coi trọng c
ác


ăn

g

con

ng

ườ i
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động
có hiệu quả trong một nhóm đồng thời tạo động lực cho các cá nhân khác
trong nhóm hợp tác thực hiện công việc. Một điều đặc biệt, đó là kỹ năng con
người là một hoạt động tự nhiên, liên tục. Nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ
ở thời điểm ra một quyết định mà còn trong cả hành vi ứng xử hàng ngày của
cá nhân. Kỹ năng con người không phải là một kỹ năng “khi nào cần thì
dùng”, nó là sự phát triển về sự nhạy cảm, tinh tế của bản thân mỗi nhà quản
lý trước các tình huống khác nhau, nó cũng không thể giả tạo. Và vì vậy, cách
thức phát triển kĩ năng con người là một cách thức phát triển tự nhiên, vô ý
thức, trở thành một bộ phận cấu thành toàn bộ bản chất của một người quản
lý.
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm D1,D2: các
thông tin trả lời đều không nhận thức được hoặc chưa rõ ràng rằng kỹ năng
con người cần thiết cho công việc của họ. Nhóm D3, C nhận ra rằng kỹ năng
con người là một trong những kỹ năng bổ xung để giúp hoàn thành công việc
có hiệu quả tốt. Nhóm A và đặc biệt, nhóm B khẳng định rằng kỹ năng con
người là rất cần thiết cho hoạt động quản lý của họ. Quan sát trực tiếp và gián
tiếp cũng cho ra kết quả nhóm I gần như không xây dựng những thái độ làm
việc để phát triển kỹ năng con người. Ngược lại, nhóm II và đặc biệt nhóm
III dành nhiều thời gian suy nghĩ về những cách thức phát triển kỹ năng con

kĩ năng này với sự trợ giúp từ các tình huống của những nhà quản trị học giàu
kinh nghiệm… Quan sát trực tiếp và gián tiếp từ nhóm I, II, III cho thấy mức
độ tăng dần các hoạt động học tập, nghiên cứu các tài liệu về những đặc điểm
của kỹ năng con người cũng cho thấy chiều hướng quan tâm và mong muốn
được rèn luyện, phát triển thật nhiều kỹ năng này. Nhóm A đánh giá việc phát
triển những kĩ năng này như một quá trình lâu dài tạo nên tính cách của một
con người, có những cá nhân thành công nhưng không phải ai cũng có thể
phát triển được tốt kĩ năng con người này, phụ thuộc vào phẩm chất của con
người đó nữa. Nhóm A có quá trình tích lũy kinh nghiệm trong các hoạt động
giao tiếp về công việc và tiếp tục sử dụng những kinh nghiệm này để phát
triển kỹ năng con người của mình.
* Đánh giá về thực trạng cán bộ quản lý cấp trung gian với kỹ năng
chuyên môn: các nhóm D1, D2,D3 đưa ra các ý kiến không đồng nhất. Các ý
kiến đánh giá tùy thuộc vào cá nhân của các lãnh đạo cấp trung gian phụ trách
các thành viên trong nhóm đối tượng D1, D2, D3. Như vậy, kỹ năng con
người trong cán bộ lãnh đạo cấp trung gian là không đồng đều. Nhóm C, B và
A cho rằng cán bộ lãnh đạo cấp trung gian của cơ quan Trung ương Đoàn còn
chưa đảm bảo kỹ năng con người, luôn cần phải bổ xung và nâng cao nhiều
hơn nữa kỹ năng con người của bản thân.
Ta có bảng tổng hợp thông tin các nhóm đối tượng phỏng vấn đối với
kỹ năng con người như sau:
Thông tin
Nhóm
đối tượng
Tính cần thiết
Giai đoạn cần
phát triển
Cách thức
phát triển
Đánh giá thực


n

ăn

g

n

h ậ n t

hức
Kỹ năng nhận thức của một nhà quản lý thể hiện tư duy tổng quan về
mối quan hệ giữa các đơn bị trong tổ chức và giữa tổ chức mình với những tổ
chức, đơn vị khác. Đó là việc nắm rõ và dự đoán được sự thay đổi của các bộ
phận, đơn vị khác khí có sự thay đổi từ một bộ phận, mở rộng đến việc hình
dung những mối quan hệ qua lại giữa bộ phận, tổ chức mình với các đơn vị
khác, với cộng đồng, các lực lượng chính trị xã hội… Người quản lý có kỹ
năng nhận thức tốt là người có khả năng phối hợp các bộ phận của một đơn vị
với từng sự thay đổi đơn lẻ tạo nên những sắc thái riêng biệt cho tổ chức của
mình.
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm D1, D2, D3:
các thông tin trả lời đều không nhận thức được hoặc chưa rõ ràng rằng kỹ
năng nhận thức cần thiết cho công việc của họ. Đơn giản bởi công việc của họ
không yêu cầu những kỹ năng phải điều phối, phối hợp giữa các bộ phận mà
chủ yếu mang tính cá nhân.Nhóm C, nhóm sẽ bắt đầu có những tiếp xúc về
quản lý nhận ra rằng kỹ năng nhận thức là một kỹ năng quan trọng của một
người quản lý. Nhóm B và đặc biệt, nhóm A khẳng định rằng kỹ năng nhận
thức là rất cần thiết cho hoạt động quản lý của họ. Ở nhóm A còn thông tin
rằng tại vị trí quản lý cấp cao của họ, họ đặc biệt chú trọng vào kỹ năng nhận

những gợi mở, quản điểm chứ không phải một câu trả lời chính xác.Đây là
một bước chuyển về chất giữa những người chuyên viên làm công việc
chuyên môn và những người đã có thời gian làm vai trò của người quản lý.
Nhóm B và A xem việc phát triển kỹ năng nhận thức của mình như một quá
trình tự nhiên, vô ý thức. Xét trong đặc thù của công tác Đoàn, một ngành
mang tính tương tác xã hội rất cao. Người quản lý cấp cao ngoài làm tốt
những công việc chuyên môn, có kỹ năng con người tốt nhưng rất cần phát
triển những mối quan hệ xã hội, thu thập thêm nhiều loại thông tin, nguồn lực
để có xây dựng những quan điểm chỉ đạo, thái độ phản ứng với tổ chức một