CHƯƠNG 3:
“Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản
trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp
thu.”
Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. Trình bày khái niệm sự thay đổi và bản chất của sự thay đổi .
- Khái niệm:
Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch mhằm
hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với
những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
Quản trị sự thay đổi tổ chức là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi mà
chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế. Sự thay đổi
có tốt có xấu, có hiệu quả, có không hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn đến sự thành
công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể.
- Bản chất:
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả những quá trình cải tổ một
cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ việc
áp dụng công nghiệp mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức
lại dây chuyền sản xuất, liện kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các
bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật
sai lầm khi bảo thủ chống lại sự thay đổi bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang
dấn sâu vào cong đường dẫn đến sụp đổ.
Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung
đột và giữ xung đột ở tầm mức có thể chấp nhận được.
Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định
xong rồi cứ điễn tiến đúng nhưng không có gì giải quyết nữa. Điều đó chỉ có thể
xảy ra khi hoàn cảnh không có gì bất trắc, không cần tứ sự thích ứng, mọi việc
được dự định một cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh với những sản phẩm và
21
dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng công việc của nhà quản
trị ngoài việc hoạch định một cách tốt nhất, mà công việc đó còn phải thích ứng với

ta có thể hiểu là môi trường tổ chức nội bộ, nhưng thường xuyên hơn, chúng ta
đang nói về môi trường bên ngoài. Tổ chức ngập trong môi trường bên ngoài, và
một sự thay đổi trong môi trường có thể tạo ra một tổ chức không đáp ứng với
người sáng lập. Một phần của chiến lược lãnh đạo là sự hiểu biết khi môi trường
thay đổi nó một nhu cầu cho sự thay đổi tổ chức và khi nó không. Thay đổi nội bộ
để thích ứng với sự thay đổi bên ngoài là phản ứng, và chiến lược lãnh đạo nên
được chủ động. Điều này là thủ công, tầm nhìn chiến lược quản lý có thể giúp thay
đổi sự cân bằng phản ứng và chủ động. Thay đổi là chuyện sống còn. Thay đổi là
đặc biệt cần thiết trong các tầm nhìn tổ chức muốn phát triển thịnh vượng trong
một môi trường ổn định, không chắc chắn, phức tạp, và không rõ ràng. Nếu thay
đổi các môi trường bên ngoài tạm thời, tốc độ chậm và không chắc chắn mà tại đó
tổ chức thay đổi quan trọng ít hơn. Tuy nhiên, ngược lại là đúng sự thật. Lực lượng
mạnh mẽ trong môi trường đang gây sức ép với các tổ chức công cộng và tư nhân
để thay đổi cấu trúc vĩnh viễn tồn tại, chính sách và thực hành Toàn cầu hóa là một
trong những ví dụ về áp lực phải thay đổi. Với toàn cầu hoá đến cạnh tranh lớn
hơn, đặc biệt là đối với chất lượng lực lượng lao động. Sự khác biệt rộng lớn hơn
trong các kỹ năng, thái độ, và nhu cầu của lực lượng lao động cùng với sự gia tăng
trong vấn đề truyền thông. Địa lý phân tán tạo ra xung đột giữa các văn phòng khu
vực và trụ sở trung ương cũng như xung đột giữa các văn phòng khu vực. Toàn cầu
hóa tạo ra các thách thức xây dựng sự gắn kết và mục đích chung khi đối mặt với
sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp. Tất cả điều này là phức tạp bởi vì nhiều người
trong số các biến trong phương trình không phải dưới sự kiểm soát của các nhà
lãnh đạo đang tạo ra tầm nhìn cho sự thay đổi. Hòa bình là một ví dụ về áp lực phải
thay đổi. Hòa bình đòi hỏi, ít nhất là trong tâm trí của một số người, sự cần thiết
phải giảm kích thước của các lực lượng quân sự. Với lực lượng quân sự nhỏ hơn
đến sự cần thiết cho khả năng tăng số lượng và đa dạng của các cơ quan đã tăng
lên. Ngoài ra, ngân sách giảm tạo ra ma sát giữa các CINCs .
Một ví dụ khác của áp lực môi trường cho sự thay đổi là công nghệ thông tin. Công
nghệ thông tin tạo điều kiện phân cấp cấu trúc và tinh giản biên chế. Mọi người
phải phát triển các kỹ năng mới.

24
- Là một nhà quản trị, xác định tổ chức đã vượt quá sự hấp thu, thường nhìn
vào những dấu hiệu sau:
• Những dấu hiệu bên ngoài: doanh số giảm sút, chất lượng sản
phẩm – dịch vụ không ổn định, khách hàng không hài lòng…
• Các triệu chứng bên trong liên quan đến toàn bộ quá trình kinh
doanh: quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ không hiệu quả,
hoạt động bán hàng, tiếp thị không ổn đinh; sự phối hợp giữa
các bộ phận yếu kém…
• Các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ:
nhân viên làm việc không đáp ứng được yêu cầu, chất lượng
công việc giảm sút; sự không thống nhất, mất đoàn kết trong nội
bộ nhân viên và quản lý tăng cao; các cá nhân tụ tập thành các
nhóm có những mục tiêu và lợi ích khác nhau.
• Các triệu chứng liên quan đến tổ chức, lãnh đạo, điều hành: các
kế hoạch, chiến lược đưa ra ngày càng xa rời thực tế, không khả
thi; hệ thống thông tin đưa ra chậm trễ; sự yếu kém trong xử lý,
giải quyết tình huống…
3. Giải pháp để quản trị sự thay đổi có hiệu quả
Để việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất đáp ứng được kì vọng của ban lãnh đạo
và hạn chế tối đa những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay
đổi nào đó tại doanh nghiệp, việc quản trị thay đổi cần được tuân thủ theo 6 bước:
- Đặt mục tiêu
- Tổ chức và lập kế hoạch
- Truyền thông
- Tạo động lực
- Phát triển nhân lực
- Đánh giá.
25
• Bước 1: xây dựng mục tiêu của quá trình thay đổi

26
rất cần sự hậu thuẫn từ chính nội bộ của mình. Để kêu gọi sự hợp tác trọn vẹn của
những đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình thay đổi, anh ta phải khơi
dậy được khát vọng thay đổi từ chính các cộng sự của mình bằng việc chỉ ra cho họ
những lợi ích từ sự thay đổi, thậm chí cam kết bù đắp cho các nỗ lực thay đổi của
họ. Kế đó, một cách để ghi nhận và gia tăng sự đóng góp của các nhân viên trong
công ty là thu thập ý tưởng của mọi người và khích lệ các thành viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi nhằm giúp lãnh đạo giảm khó khăn
trong hoạt động quản trị.
• Bước 5: Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát
triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò
thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các
nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra
môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích
mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan
trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những
người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh
nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian
và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
• Bước 6: Đánh giá và Phân tích
Thay đổi là một quá trình dài. Nhà lãnh đạo cần xác định được các mốc thời gian
quan trọng trong cả quá trình đó để theo dõi, đánh giá và phân tích các quy trình
diễn ra sự thay đổi. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và
tiếp thu kinh nghiệm, duy trì và gia tăng động lực cho các thành viên bằng cách cho
họ biết rõ những thay đổi đang diễn ra trong công việc hiện tại, hướng dẫn cách
thực thi công việc, tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu cá nhân, cải thiện và

thi những sự thay đổi.
3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến
quá trình thay đổi.
4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự
thay đổi.
28
5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng
cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay
đổi.
6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một
bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế
hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là
tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công
sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn
đấu trong công việc
7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho
các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến
hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và
ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến
những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các
cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá
trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn
đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay
đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và
thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện
11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết
thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt