Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page i

LỜI CỜM ỜN
Sau một thời gian tích cực và nỗ lực làm việc, luận văn “Nâng cao chất
lượng trong quản trị nhân lực của Tập đoàn Công nghệ thông tin FPT” đã được
hoàn thành. Trong quá trình làm việc, em đã nhận được rất nhiều sự khích lệ, giúp
đỡ từ phía thầy cô, gia đình và đồng nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Tiến Quý, người đã hướng dẫn em
trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Chính những ý kiến đóng góp của thầy
đã giúp em hoàn thành tốt luận văn.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Ban nhân sự của
Công ty Cổ phần hệ thống Thông tin FPT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện luận văn.
Do tính chất phức tạp của vấn đề nghiên cứu, mặt khác, do bản thân chưa có
nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Mong
nhận được sự góp ý chân thành của thầy, cô giáo, Hội đồng khoa học để bài luận
văn của em được hoàn thiện hơn, cũng như có thể tìm hiểu, nghiên cứu sâu sắc hơn
vấn đề đặt ra trong luận văn, hướng tới hoàn thiện kiến thức cho bản thân, phục vụ
cho công việc sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 9 năm 2012
Sinh viên cao học
Nguyễn Đức Thường
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT
1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13
1.6.1 Các phương pháp hành chính 14
1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế) 14
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page iii

1.6.3 Các phương pháp giáo dục (vận động) 15
1.6.4 Ủy quyền quản trị 16
1.6.5 Các phương pháp tổng hợp 16
1.7 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 17
1.8.CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG NHÂN LỰC
18
1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực19
1.8.2 Phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các nguồn phòng ban
khác thực hiện các chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 20
1.8.3 Tư vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực 21
1.8.4 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
nguồn nhân lực 22
TIỂU KẾT CHƯƠNG I 24
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
FPT 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FPT 25
2.1.1. Sơ lược về cơ cấu tổ chức 25
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chính của FPT 27
2.1.3 Những sản phẩm đặc thù của tập đoàn FPT 28
2.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN

LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 63
3.1.1 Ưu điểm trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn FPT 63
3.1.2 Thành công của FPT trong quản trị nguồn nhân lực 63
3.1.3. Bài học rút ra từ sự thành công 64
3.2 NHỮNG HẠN CHẾ, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 66
3.2.1 Những hạn chế trong quản trị nhân lực 66
3.2.2 Giải pháp khắc phục 67
3.2.3. Kiến nghị: 68
TIỂU KẾT CHƯƠNG III 69
KẾT LUẬN 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QLNNL Quản lý nguồn nhân lực
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
HĐQT Hội đồng quản trị

3G Thế hệ thứ 3
FLI Lãnh đạo FPT
BHNT Bảo hiểm nhân thọ
BĐH FPT Ban điều hành FPT
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tập đoàn FPT 25
Hình 2.2: Biểu đồ
nhân
sự tập đoàn FPT 40

Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 1

LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam đang trong thời kỳ “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền
kinh tế theo hướng từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa
chiều rộng và chiều sâu, nâng cao chất lượng, hiệu quả của nền kinh tế, bảo đảm
phát triển nhanh và bền vững”
1
. Trong xu thế đổi mới, phát triển nền kinh tế công
Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 2

FPT. Trong giai đoạn 2005-2010, với những nỗ lực không ngừng để thay đổi và
phát triển, doanh số của Tập đoàn FPT đã tăng 2.8 lần, lợi nhuận tăng 6 lần, số nhân
viên tăng 2.5 lần (so với năm 2005). Hết năm 2010, giá trị thị trường của Tập đoàn
đạt mức 13,5 nghìn tỷ đồng.
Sự tăng trưởng của Tập đoàn FPT là thành quả của tập thể cán bộ công nhân
viên FPT. Tính đến tháng 12/2010, tổng số cán bộ công nhân viên của FPT là 12300
người, tăng gần 20% so với tháng 12/2009 . Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ
tin học nhất Việt Nam. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành
công của Tập đoàn FPT.
Với sự tăng trưởng nhanh chóng và mạnh về nhân sự trong các năm qua, việc
quản trị hiệu quả nguồn nhân lực với tốc độ tăng trưởng 20 – 30%/năm là một thách
thức và thành công đối với FPT trong suốt hơn 20 năm phát triển. Quản trị nhân lực
không chỉ gồm việc quản lý nhân sự mà còn là quá trình đào tạo, trang bị kiến thức
cho cán bộ công nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc năng động hiệu quả. Sự
thành công về doanh thu, lợi nhuận của FPT đã chỉ rõ thấy hiệu quả của Công ty
trong công tác quản trị nguồn nhân lực.Vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu
phong cách quản trị nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nhân lực của
FPT là cần thiết, để từ đó có thể rút ra bài học cho các doanh nghiệp khác. Tuy
nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về vấn đề này.
Bởi vậy, với sự gợi mở, khích lệ và hướng dẫn của PGS.TS. Bùi Tiến Quý,
tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập
đoàn Công nghệ thông tin FPT” làm luận văn tốt nghiệp cao học.
Với đề tài “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn
Công nghệ thông tin FPT”, bố cục của luận văn được trình bày như sau:
• Chương I: Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung chủ yếu
của chương I sẽ đưa ra các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, vai trò và

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo cách hiểu thông thường, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể
các tiềm năng lao động của những người lao động được huy động và quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.

3
Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học Mở: Quản trị kinh doanh (dùng cho hệ cao học). Hà Nội, 2010; trang
163, 164, 165
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 4

Với cách hiểu này, nguồn nhân lực không chỉ là số lượng của các con người
trong doanh nghiệp mà là các con người cụ thể và tiền năng lao động được khai thác
sử dụng cho doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Là sự tác động có tổ chức bằng quyền lực của chủ doanh nghiệp lên nguồn
nhân lực có trong doanh nghiệp để bảo tồn, phát triển doanh nghiệp, nhằm đạt tới
mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (vắn tắt là quản trị nhân lực) là một phần của hệ
quản trị doanh nghiệp nói chung. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công
việc quản lý con người trong doanh nghiệp.
• Đặc điểm:
- Nguồn nhân lực là một loại tài sản trí tuệ đặc biệt bên cạnh các nguồn tài sản
vật hóa của doanh nghiệp; cho bởi: tính khó thấy, khó đo lường chính xác,
khó bắt chước và có thời hạn sử dụng đặc biệt.
- Nguồn nhân lực là phương tiện chuyển hóa mọi loại đầu vào khác của doanh
nghiệp thành sản phẩm.

thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 6

a. Lựa chọn quan điểm, học thuyết về con người trong doanh nghiệp.
b. Hình thành bộ máy chuyên trách QTNNL, bao gồm:
c. Lựa chọn hình thức, nguyên tắc, phương pháp, nghệ thuật, công cụ điều hành
và kiểm soát ngồn nhân lực.
d. Tạo động lực, xử lý bất bình và xung đột trong doanh nghiệp (trị lực).
e. Đổi mới quản trị nguồn nhân lực.

1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô, và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị
cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và
mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 8

đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh
tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc
xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh.
Kết quả là họ không có đủ khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi
may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát
triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải
cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.
Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng

người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con
người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con
người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà
là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển
từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao
hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau:
• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và có đóng góp lớn nhất cho tổ chức.
• Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
• Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của riêng mình.
• Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng
lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh
nghiệp.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 10

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 11

①. Dùng người phải buộc họ toàn tâm toàn ý với sự nghiệp của doanh nghiệp.
(1) Họ phải được sống tốt bằng thù lao doanh nghiệp trả mà không phải làm
thêm việc khác. (2) Họ phải được sống trong bầu không khí doanh nghiệp tốt
lành. (3) Họ phải có cơ hội để thăng tiến và phát triển. (4) Họ phải luôn phấn
đấu vươn lên để không bị đào thải.
①. Sử dụng phải tương xứng với đãi ngộ (trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi
ích).
①. Thực hiện tốt việc phân quyền (ủy quyền).
①. Còn nghi ngờ thì không sử dụng, đã sử dụng thì không nghi ngờ.
①. Tránh bỏ phí người giỏi (không dùng được người giỏi); đã dùng người giỏi
không được để lẫn với người xấu; phải sử dụng được chất xám và các mối
quan hệ từ bên ngoài.
①. Giải quyết tốt các xung đột trong nội bộ.
①. Biết tạo dựng ê kíp giúp việc.
①. Biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
①. Biết sử dụng phương pháp tổ chức lao động khoa học (PERT, GANTT).

1.5 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
7

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các
doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 13

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do

động phải chấp hành nghiêm chỉnh không được bàn cãi. Bất kỳ hệ thống quản lý
nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản lý,
nó biểu hiện mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói:
Quản lý con người có hai cách, dùng ân và dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất
tình người. Cho nên quản lý trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng
ân.
Các phương pháp hành chính trong QTNNL chính là cách tác động trực tiếp
của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải
chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong QTNNL rất to lớn. Nó xác lập
trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, dấu được bí mật ý đồ hoạt động, khâu
nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống và giải quyết các vấn đề quản lý
rất nhanh chóng.
1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế)
Các phương pháp lợi ích trong QTNNL là các cách tác động vào đối tượng
thông qua các lợi ích khác nhau để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án
hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (giang sơn, bầu trời) của họ.
Tác động thông qua lợi ích chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích
cực hoạt động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các
lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống. Mặt mạnh của phương pháp lợi ích chính
là ở chỗ nó tác động vào lợi ích của đối tượng bị quản lý (là cá nhân hoặc tập thể),
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 15

xuất phát từ đó mà họ tự lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích của họ
lẫn lợi ích chung được thực hiện.

Các phương pháp giáo dục là các tác động vào nhận thức và tình cảm, trách
nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích của con người trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính tự
giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc nhận thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị vì đối tượng của
quản trị là con người – một thực thể năng động và là tổng hòa của nhiều mối quan
hệ xã hội, do đó để tác động tới con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn
tác động tới tinh thần, tâm lý – xã hội, v.v…
1.6.4 Ủy quyền quản trị
Ủy quyền là việc người lãnh đạo cấp trên cho phép người lãnh đạo cấp dưới
có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền của mình, trong khi người cho
phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm. Ủy quyền là một phạm trù quan trọng, là một
công cụ quản trị sắc bén, là phong cách lãnh đạo dân chủ khá phổ biến ở nhiều tổ
chức thời nay.
Sự ủy quyền có thể thể hiện dưới hai hình thức:
- Ủy quyền chính thức: Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị (mỗi bộ phận có
những chức năng và quyền hạn rõ ràng).
- Ủy quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (chủ doanh nghiệp ký
quyết định ủy quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó).
Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt
cho mình các công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và
bao quát của doanh nghiệp. Mặt khác, tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để
từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết.
Đó là việc sử dụng các trang thiết bị tự động vào một số khâu có thể để quản
trị nguồn nhân lực.
1.6.5 Các phương pháp tổng hợp
Đó là việc sử dụng các biến dạng của bốn phương pháp đã biết: các phương
pháp kinh tế; các phương pháp tác động tâm lý – thay cho các phương pháp giáo
dục; các phương pháp quan hệ pháp lý – thay cho các phương pháp hành chính.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT

rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.

9
Trường đại học Kinh tế quốc dân – Bộ môn Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) – Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà
Nội - 2007
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPTThực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 18

Quan niệm cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ
quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải công việc họ làm. Ít người
muốn có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiếm soát.
Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám
sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra
thành từng bộ phận thật đơn giản lặp đi lặp lại, để dễ dàng học được. Con người có
thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn
và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp
khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng
lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt
mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm
này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển. Họ
thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người khi họ làm
việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ,
thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan
niệm này là Elton Mayo.
Thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát