Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
MỤC LỤC
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
i
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phòng Hành chính nhân sự
Bảng 1.1: Bảng cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự
Bảng 1.2: Bảng năng lực đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.
Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của bộ phận chuyên trách
quản trị nhân lực
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Thông tin Di động Miền bắc
Bảng 2.1: Bảng kết quả nguồn lao động của công ty giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty
giai đoạn 2011-2013
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gian tiếp của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty MTS
giai đoạn 2011-2012
Bảng 2.3: Bảng thống kê chi phí phát sinh do tuyển dụng lao động
từ năm 2011-2013
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
ii
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
iii
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành

Em xin chân thành cảm ơn thầy!
Trân trọng.
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
1
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
PHẦN I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC.
1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền bắc
1.1.1 Thông tin chung về đơn vị.
Tên gọi đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC
Tên tiếng anh: Mobile Telecom Service Joint Stock Company
Tên viết tắt: MTS
Ngày thành lập: 15/03/2007
Địa chỉ trụ sở chính: Số 8 Trung tâm Thương Mại Định Công,
P. Định Công, Q. Hoàng Mai, TP. Hà Nội
Điện thoại: 04. 62 85 18 96
Fax: 04. 62 85 19 01
Website: www.mtsjsc.net
Email:
- Lĩnh vực hoạt ðộng:
+ Đại lý dịch vụ bưu chính, viễn thông, dịch vụ giá trị gia tăng.
+ Đại lý kinh doanh dịch vụ thông tin di động.
+ Cung cấp dịch vụ bưu phẩm, nhận, gửi, chuyển phát: thư, bưu thiếp, ấn
phẩm, thông báo cước, gói nhỏ, điện hoa, quà tặng, báo chí, ấn phẩm định kỳ.
+ Sản xuất, mua bán điện thoại di động, điện thoại không dây, điện thoại cố
định, điện thoại kéo dài, cột ăngten, tổng đài, tổng đài chuyển mạch viễn thông và
linh kiện, phụ kiện thay thế.
+ Sản xuất, gia công, mua bán, phát triển phần mềm và đào tạo nguồn nhân
lực cho công nghệ phần mềm.

Với sự cố gắng của ban lãnh đạo cũng như của toàn thể nhân viên, công ty đã
đạt đươc những thành tựu nổi bật :
- Tháng 1/2009: Được Ban chấp hành Liên đoàn lao động quận Hoàng Mai bình
chọn là doanh nghiệp có công đoàn cơ sở vững mạnh năm 2008.
- Tháng 1/2009: Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt
năm 2008.
- Tháng 1/2010: Được Ban chấp hành Liên đoàn lao động quận Hoàng Mai bình
chọn là đơn vị đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động công đoàn năm 2009.
- Tháng 1/2010 : Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt
năm 2009.
- Tháng 2/2010: Được công ty Mobifone công nhận là pháp nhân thu cước
Mobifone tốt nhất tại các tỉnh miền Bắc năm 2009.
- Tháng 1/2011: Được UBND Quận Hoàng Mai bầu chọn là tổ chức nộp thuế tốt-
2010.
1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc được tổ chức và hoạt
động theo luật doanh nghiệp và điều lệ công ty được đã được Đại hội cổ đông nhất
trí thông qua. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm: 4 phòng ban và 7 bộ phận
nghiệp vụ.
- Các phòng ban bao gồm: Phòng Hành chính Nhân sự; Phòng Kế toán; Phòng
Kinh doanh và Phòng Nghiệp vụ.
- Các tổ nghiệp vụ: 5 bộ phận thu cước, 1 bộ phận xác minh, 1 bộ phận hồ sơ pháp
lý.
Đặc thù của ngành nghề mà công ty đang hoạt động cần nhiều nhân viên lao
động trực tiếp nên công ty đã tuyển khoảng hơn 300 lao động để có thể đáp ứng
được yêu cầu công việc. Tuy số lượng nhân viên cũng khá nhiều nhưng công ty
Sinh viên: Phạm Thị Kiều Hương - D6QL5
3
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
không áp dụng mô hình quản lý cồng kềnh mà xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ

Cầu Giấy
Từ Liêm
Đông Anh
Bộ phận thu
cước phí 5
Hoàn Kiếm
Long Biên
Phòng hồ
sơ pháp lý
Toàn địa
bàn
Hà Nội
Bộ phận
Xác minh
Toàn địa
bàn
Hà Nội
4
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ, chức năng rõ ràng trong việc quản lý và
điều hành công việc trong phạm vi của mình. Mặc dù mỗi một phòng ban đều có
chức năng riêng nhưng các phòng ban đều trao đổi thông tin với nhau các vấn đề
liên quan tới công việc chung.
Phòng Kinh doanh là bộ phận quản lý doanh thu bán sim thẻ. Hàng tháng căn
cứ vào kế hoạch đã đặt ra, trưởng phòng kinh doanh sẽ áp chỉ tiêu cho các các
nhân viên bán hàng trong tháng. Tiền bán hàng trong ngày sẽ được chuyển về cho
kế toán thanh toán và thủ quỹ cùng với các chứng từ bán hàng liên quan. Đến cuối
tháng, kế toán thanh toán tổng hợp chứng từ bán hàng hàng ngày để xác định
doanh thu bán sim thẻ trong tháng.
Phòng Nghiệp vụ là bộ phận quản lý doanh thu từ các dịch vụ: thu cước, xác

công ty là điều quan trọng và cho phép MTS tạo dựng một môi trường thuận lợi
cho nhân viên để họ mang lại những sáng tạo và đổi mới hiệu quả nhất. MTS tự
hào rằng sự đoàn kết, hợp tác và không khí cởi mở trong công ty là nơi các ý tưởng
sáng tạo được nảy sinh, được nhìn nhận đúng mực, kết quả là mang lại một hệ
thống dịch vụ làm hài lòng khách hàng.” đã cho thấy rằng con người là yếu tố số 1
quyết định đến sự thành công trong sự nghiệp phát triển bền vững của công ty, coi
con người là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, cần phải sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty. Để làm được điều đó thì công tác
quản trị nhân lực cần phải thực hiện tốt các công tác quản trị nhân lực phải được
phân chia rõ ràng, thực hiện tốt nhiệm vụ riêng của từng phòng ban chuyên trách
nhưng cũng phải đảm bảo để công tác quản trị nhân lực chung trong công ty hài
hòa, phù hợp và liên kết với nhau. Chính vì vậy, công ty đã có các bộ phận chuyên
trách đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực chia ra thành các phòng ban.
1.1.4.3 Đặc điểm công việc trong tổ chức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di động Miền Bắc là Doanh nghiệp
chuyên hoạt động về lĩnh vực viễn thông. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công
ty là hoạt động dịch vụ thu cước điện thoại tại nhà. Ngoài hoạt động trong lĩnh vực
viễn thông, công ty còn cung ứng những dịch vụ phục vụ tại nhà khác như: chuyển
sản phẩm, đưa quà, phát tờ rơi quảng cáo… Các công việc này diễn ra trên một ðịa
bàn rộng là toàn ðịa bàn Hà Nội. Mỗi công việc đều đòi hỏi những yêu cầu khác
nhau về nhân lực nhý ðối với nhân viên nhân viên kinh doanh phải là nhýng ngýời
có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh/bán hàng/tý vấn và phải nắm rõ thông
tin sản phẩm dịch vụ ðể có thể tý vấn sản phẩm cho khách hàng, và có kỹ nãng
ðàm phán ðể ký kết hợp ðồng. Sau khi ký ðýợc hợp ðồng thì tiếp theo là công việc
của nhân viên chãm sóc khách hàng phải ðảm bảo khách hàng gắn bó và sử dụng
sản phẩm lâu dài của công ty Môi công việc ðều có sự liên kết với nhau và ðòi
hỏi yêu cầu nãng lực khác nhau nên phải có bộ phận quản trị nhân lực ðể quản lý
phân công cũng nhý phối hợp các công việc lại với nhau ðể tạo ra một sự gắn kết
ðem lại hiệu quả cho công ty.
1.2 Thực trang tổ chức công tác Quản tri nhân lực

6 Trương Thu Hiền Nữ 1971 Tạp vụ PTTH
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhìn chung số lượng lao động trong phòng hành chính nhân sự luôn được giữ
ở mức ổn định. Mặc dù số lượng lao động ngày càng tăng lên nhưng số lượng lao
động phòng hành chính nhân sự cũng không có biến đổi nhiều vì hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp mang tính chất thương mại dịch vụ là chủ yêú mà không
NV Tuyển dụng và Đào tạo
NV Hành chính
NV IT
Lái xe
Tạp vụ
TRƯỞNG
PHÒNG
HCNS
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
có các hoạt động sản xuất nên các nghiệp vụ của phòng hành chính cũng không
nặng nề lắm. Công việc việc chỉ xoay quanh tới các vấn đề hợp đồng lao động,
tuyển dụng, chính sách lương, thưởng… Mà các công việc này lại được chuyên
môn hóa một cách sâu sắc nên cơ cấu phòng nhân sự không cần quá cồng kềnh
nhưng cũng đảm bảo cho các hoạt động được diễn ra một cách trôi chảy. Đồng
thời, cơ cấu phòng nhân sự nhỏ gọn cũng tránh cho việc phân công công việc bị
chồng chéo.
Cơ cấu phòng nhân sự của công ty MTS là tương đối nhỏ gọn chỉ chiếm
2.67% trong tổng số lao động của toàn công ty và cũng khá phù hợp với loại hình
kinh doanh của công ty. Bởi các nghiệp vụ phát sinh của phòng hành chính nhân
sự là tương đối đơn giản như: tuyển dụng, thực hiện quy chế đãi ngộ, các chế độ về
bảo hiểm xã hội, đào tạo theo quy trình…. Nên quy mô phòng nhân sự như vậy là
có thể giải quyết được hết các nghiệp vụ phát sinh trong công ty.
Các nhân viên trong phòng hành chính nhân sự hầu hết là được đào tạo theo
đúng chuyên ngành quản trị nhân lực hoặc được đào tạo các kỹ năng cần thiết của

2 Đỗ Thị Thu Nữ 1982
NV Tuyển
dụng-
Đào tạo
Đại học
Lao động-
Xã hội
2 năm làm
công tác tuyển
dụng, đào tạo
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác
quản trị nhân lực.
Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của bộ phận chuyên trách
quản trị nhân lực
STT Họ tên Công việc ðýợc phân công
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
1
Nguyễn
Minh Hồng-
Trýởng
phòng Hành
chính nhân
sự
- Phụ trách các công việc chung của cả phòng, làm các
báo cáo, đề xuất gửi Giám đốc. Giải quyết các chế độ bổ
nhiệm, thôi việc, bãi miễn, khen thưởng, kỷ luật, phát
động các phong trào đẩy mạnh thi đua đối với cán bộ,
nhân viên trong toàn Công ty;
- Chỉ đạo chung về mảng tuyển dụng và đào tạo, xây dựng

- Phụ trách đăng quảng cáo tuyển dụng, liên hệ với các
trung tâm tuyển dụng;
- Phụ trách chính mảng tuyển dụng, kiểm tra biên chế dự
trù nhằm cho việc tuyển dụng được tiến hành đúng với
kế hoạch và đúng vị trí cần tuyển;
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai các khóa đào
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
tạo nội bộ liên quan. Điều phối đào tạo với các bộ
phận khác;
- Tư vấn cho Trưởng phòng về nội dung các khoá đào tạo
cho nhân viên;
- Hỗ trợ phòng trong việc soạn thảo văn bản, các mẫu văn
bản hành chính…….;.
- Theo dõi hợp đồng lao động của cán bộ công nhân viên
toàn Công ty; tiến hành thảo hợp đồng lao động và kí kết
với nhân viên;
- Hỗ trợ nhân viên mới cho đến hết thử việc. Quản lý hồ
sơ lí lịch nhân sự toàn công ty;
- Cập nhật danh sách nhân viên vào phần mềm quản lý
nhân sự;
- Tham gia hỗ trợ công tác công đoàn và các công tác
phúc lợi xã hội của Công ty, phối hợp với BCH công
đoàn trong các hoạt động phúc lợi khác;
- Trợ giúp Phòng trong công tác tổ chức hậu cần cho các
sự kiện của Công ty và công tác đối ngoại;
- Xây dựng, duy trì văn hóa công ty kết nối các bộ phận;
- Phối kết hợp với phòng Kinh doanh kiểm tra, theo dõi
việc ký kết biên bản giao nhận đặt cọc bằng cấp;
- Thực hiện các công việc khác khi Trưởng phòng/Phụ
trách trực tiếp có yêu cầu.

- Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn:
+ Để cải thiện kết quả công việc hiện tại về mặt chuyên môn, nâng cao tính
chuyên nghiệp.
+ Phục vụ định hướng phát triển trong tương lai: định hướng đến sự phát
triển của MTS (chiến lược phát triển) và định hướng đến sự phát triển của cá nhân,
tạo nguồn nhân lực kế thừa.
1.3.2.2 Đối tượng đào tạo
- Cán bộ nhân viên đã ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, có nhu cầu
đào tạo hợp lý được công ty chấp thuận hoặc công ty yêu cầu đào tạo.
1.3.2.3 Nội dung đào tạo
- Những kiến thức, kỹ năng và thái độ cơ bản:
+ Lịch sử hình thành MTS
+ Văn hóa công ty
+ Nội quy lao động
+ Chính sách, quy định của công ty liên quan đến việc thực hiện công việc
- Kiến thức, kỹ năng cơ bản để thực hiện công việc
Nhu cầu đào tạo sẽ được thực hiện thông qua kết quả khảo sát năng lực cơ bản
của cán bộ nhân viên (theo định kỳ)
- Đào tạo các quy định, quy trình liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng:
mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng.
- Đào tạo chuyên môn: xác định từ đề xuất của cấp quản lý trực tiếp, xác định
từ đề xuất của Ban Giám Đốc dựa trên chiến lược phát triển của công ty, xác định
từ việc phân tích kết quả làm việc
- Đào tạo về quản lý: kiến thức và kỹ năng cơ bản của người quản lý, kiến thức và
kỹ năng quản lý nâng cao
1.3.2.4 Hình thức đào tạo
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
- Đào tạo dựa trên công việc: hướng dẫn, kèm cập, thực tập, thử việc,…
- Đào tạo ngoài công việc: mời giảng viên bên ngoài về đào tạo tại công ty, cử
cán bộ nhân viên đi học bên ngoài, tự đào tạo bằng tài liệu và sự hỗ trợ của phần

phép, ốm
= M x (Hs + Pc) x Số ngày
nghỉ phép, ốm
Trong đó:
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành
1.3.3.2 Chính sách thưởng của công ty.
Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định,
bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình kinh doanh. Vì vậy hàng
tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành
tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen
thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân.
Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích
sau:
- Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu
quả.
- Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý.
- Mỗi năm công ty đều tổ chức các buổi dã ngoại vào các dịp lễ lớn và tiền thưởng
vào các ngày lễ như 30/4 – 1/5, Tết dương lịch, tết âm lịch, Quốc khánh 2/9 Có
quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm
1.3.3.3 Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội.
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao
động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.
1.3.4 Quản lý AT-VSLĐ tại nơi làm việc.

- Ăn uống phải đúng chỗ không được ăn trong giờ làm việc hoặc tại bàn làm việc.
- Toàn thể nhân viên của Công ty tuyệt đối tuân thủ các quy định trong bản nội
quy an toàn và vệ sinh lao động của từng bộ phận, phòng ban.
1.3.5 Quan hệ lao động trong tô chức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Thông tin Di ðộng Miền Bắc có quan hệ lao ðộng
hài hòa, lành mạnh, có sự gắn kết giữa lãnh ðạo và toàn thể nhân viên trong công
ty. Công ty thýờng xuyên tổ chức các hoạt ðộng vãn hóa, dã ngoại không những
duy trì và phát huy giá trị truyền thống của công ty mà còn ðảm bảo nâng cao nhu
cầu ðời sông tinh thần của cán bộ công nhân viên, tạo sự phấn khởi trong công
việc góp phần nâng cao hiệu quả trong hoạt ðộng kinh doanh của công ty. Bên
cạnh ðó, công ty còn có hòm thý góp ý ðể cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong
công ty có thể ðýa ra các phản hồi về công việc, về các trýởng bộ phận,
phòng/ban, ðýa ra các ý kiến ðể nâng cao chất lýợng dịch vụ của công ty. Góp
phần cải thiện môi trýờng làm việc, cũng nhý góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho công ty.
1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và thách thức trong công tác quản trị
nhân lực.
1.4.1 Định hướng phát triển của công ty.
Trong Đại hội Đảng bộ Công ty vừa qua, lãnh đạo Công ty đã nêu rõ mục
tiêu hoạt động của Công ty là : Trong những năm tới, Công ty cần tập trung đầu tư
theo chiều sâu để phát triển kinh doanh. Củng cố mạng lưới cung ứng nhằm duy
trì ổn định sản xuất, ổn định thị trường. Đối với ngành viễn thông nên đầu tư trang
thiết bị hiện đại, công suất lớn đáp ứng nhu cầu hoạt động và sự tồn tại của Công
ty khi bước sang giai đoạn mới; Phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 10% -
20% đối với các chỉ tiêu cơ bản như: Doanh thu, sản lượng, nộp ngân sách, lợi
nhuận và thu nhập của người lao động. Cố gắng phấn đấu để luôn giữ vị trí là một
công ty dẫn đầu về các dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng và cung cấp các
giải pháp bán hàng trực tiếp, phục vụ khách hàng tận nơi, cung cấp các dịch vụ với
giá trị thiết thực cho khách hàng thông qua các giải pháp và dịch vụ chuyên nghiệp
trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

sự thiếu kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết phục người lao động và thuyết phục cả
người sử dụng lao động trong quá trình hoá giải các mâu thuẫn nội tại hoặc trong
quá trình thuyết phục cấp trên chấp thuận kế hoạch do mình đề xuất.
Thông thường, cán bộ quản trị doanh nghiệp kiêm luôn đại diện cho công
đoàn trong doanh nghiệp, nên việc đàm phán với người lao động để đưa ra được
một chính sách hài hoà lợi ích là rất quan trọng. Trong bối cảnh hội nhập và có xu
hướng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường lao động hiện nay, các nhà quản trị
nhân sự luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Cán bộ nhân sự chuyên
nghiệp, biết việc - biết làm đúng là người có vị trí thật sự quan trọng hơn nếu công
ty có chiến lược phát triển bài bản, vững chắc.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
PHẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG MIỀN BẮC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Một số khái niệm
1.1.1 Nhân lực
“ Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể
lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức
khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê ’’.
(1,8)
Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những
nhân tố tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực con người, đặt trong những
tình huống nhất định nào đó nó lại có thể vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn
đã có.
Trong những nhân tố thể hiện nguồn lực của con người thì sức sáng tạo được
coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nó phụ thuộc vào trình độ của mỗi người và phụ
thuộc vào môi trường. Một người có trình độ cao nhưng nếu không có môi trường
và điều kiện thuận li để nảy sinh các ý tưởng thì sức sáng tạo của họ sẽ bị hạn chế.
Vì vậy, có thể khẳng định, nhân lực là nguồn nhân lực trong mỗi con người,
trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn tiềm năng.

chọn sẽ diễn ra. Trong quá trình này, những cá nhân được giao phụ trách tuyển
chọn sẽ đánh giá các ứng viên nộp đơn xin việc vào tổ chức từ nhiều khía cạnh khác
nhau, cân nhắc xem xét những ứng viên nào là thích hợp nhất với tổ chức. Cơ sở
của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi đối với từng chức danh công việc
cần tuyển.
Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức dang công việc cần tuyển, có khả
năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.4 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhận lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn lực khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức
và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển
dụng bao gồm hai quá trình : tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.2.1 Đối với xã hội
Hoạt động tuyển dung nhân lực tốt sẽ giúp cho xã hội sử dụng hợp lý tối đa
hóa nguồn nhân lực, không chỉ có lợi cho tổ chức, cho người lao động mà nó còn
tác động rất lơn đến xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển mạnh mẽ.
Tuyển dụng nhân lực sẽ giúp giải quyết được vấn đề việc làm trong xã hội, tỷ
lệ thất nghiệp giảm, kéo theo tệ nạn xã hội cũng sẽ được giảm đáng kể, đồng thời,
nhờ có việc làm mà đời sống người dân sẽ được cải thiện hơn rất nhiều. Tuyển dụng
nhân lực sẽ góp phần vào việc xây dựng một xã hội văn mình, giàu đẹp.
1.2.2 Đối với tổ chức
Đối với tổ chức, tuyển dụng nhân lực được xem là điều kiện tiên quyết cho sự
thắng lợi của bất kỳ tổ chức nào bởi vì hoạt động là do con người thực hiện và con
người có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức khi đáp ứng được nhu cầu công
việc.
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ lao động lành
nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn lao động phù hợp với yêu cầu hoạt động
kinh doanh của tổ chức.

quan hệ với giảng viên hoặc người phụ trách các khóa đào tạo giới thiệu ứng viên
cho mình.
1.3.1.2 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác
Sự cạnh tranh lao động của tổ chức đôi khi cản trở việc tuyển dụng những
nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển dụng. Chẳng hạn như loại
lao động quản lý cấp cao hay cán bộ công nghệ thông tin ….đang là những đối
tượng được săn lùng ráo riết trên thị trường lao động. Sự cạnh tranh càng lớn thì
càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng. Bởi vậy cần phải cân
nhắc thời điểm tuyển dụng sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ dự
tuyển vào tổ chức.Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của tổ chức khác có thể gây
nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc biết là nhân viên giỏi của tổ chức. Vì vậy đòi hỏi
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
cán bộ làm công tác tuyển dụng của một tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược để
thấu hiểu và đánh giá được hết những động thái của các đối thủ cạnh tranh cũng
như nhìn nhận về chính sách nhân sự và những chiêu thức mà họ sẽ sử dụng trong
việc lôi kéo nhân tài về với tổ chức họ. Từ đó đề ra những sách lược chủ động để
đối phó và hoàn thành được chiến lược nhân sự của tổ chức mình.
1.3.1.3 Tình hình phát triển kinh tế.
Tình trạng phát triển kinh tế cũng là một trong những yếu tố tác động đến việc
tuyển dụng nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển thì nhà nước sẽ ban hành các chính
sách kinh tế vĩ mô nới lỏng (như chính sách thu hút đầu tư bằng cách miễn giảm
thuế nhập khẩu,…) tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, khi
đó người lao động cũng có nhiều cơ hội việc làm hơn và quá trình tuyển dụng của
tổ chức sẽ dễ dàng hơn với chất lượng cao hơn. Khi nền kinh tế lâm vào tình trạng
suy thoái thì doanh nghiệp bắt buộc cắt giảm nhân công và chi phí đồng thời không
tuyển thêm lao động mới nữa do đó mà công tác tuyển dụng nhân lực của công ty
cũng bị ảnh hưởng.
1.3.1.4 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.
Sự phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo có ảnh hưởng quan trọng đến
việc tuyển dụng loa động của tổ chức. Mức độ ảnh phát triển của hệ thống giáo dục

thời, tổ chức có thể tìm kiếm nguồn lao động mới tốt nghiệp ra trường để tuyển
vào làm việc nếu không đủ khả năng tài chính để chi trả lương cao.
1.3.2.2 Quan hệ lao động trong tổ chức.
Quan hệ lao động trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc tuyển dụng. Trong
một tổ chức có quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh, việc khai thác nguồn tuyển
dụng từ bên trong tổ chức sẽ được tiến hành thuận lợi hơn. Một tổ chức có quan hệ
lao động lành mạnh cũng dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức
do phần lớn người lao động đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó
không có mâu thuẫn lớn giữa người quản lý và người lao động.
Ngược lại, nếu quan hệ lao động không lành mạnh có sự mâu thuẫn hoặc
tranh chấp giữa lao động và quản lý thì công tác tuyển dụng từ nội bộ tổ chức sẽ
gặp nhiều trở ngại, đặc biệt là trở ngại về tâm lý khi sử dụng người phản đối hoặc
đối lập vào vị trí quan trọng. Bên cạnh đó thì việc tuyển dụng lao động từ bên
ngoài cũng gặp cản trở bởi người lao động không muốn làm việc trong một tổ chức
mà ở đó người quản lý đối xử không tốt đối với người lao động.
1.3.2.3 Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường làm
việc có điều kiện lao động đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật, chính sách tiền lương
cao, môi trường làm việc thân thiện, có cơ hội thăng tiến, có điều kiện để học hỏi
trau dồi kiến thức kỹ năng cũng như kinh nghiệm của bản thân,…Do có công ty có
các chính sách nhân sự về thù lao, phúc lợi, cơ hội phát triển, có sự đánh giá kết
quả làm việc công bằng,… sẽ có sức hút rất lớn đối với người lao động.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động cũng có tác dung lớn tới công
tác tuyển dụng. Nếu bầu không khí tâm lý trong tập thể không tạo điều kiện thuận
lợi thì sẽ rất dễ dẫn tới tình trạng rời bỏ tổ chức của người lao động, khi đó chi phí
tuyển dụng sẽ cao hơn và cũng khó xác định được việc tìm được người có phù hợp
với tổ chức. Còn nếu bầu không khí tâm lý tập thể tốt thì có thể các chính sách
nhân sự của tổ chức có yếu kém 1 chút so với các tổ chức khác như chính sách đãi
ngộ ,… thì người lao động vẫn gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3.2.4 Chi phí cho công tác tuyển dụng:

nhiêu người. Xác định nhu cầu là xác định tuyển các chức danh công việc cụ thể
nào, yêu cầu kiến thức kỹ năng kinh nghiệm đối với các chức danh công việc được
tuyển là gì? Đối với những vị trí tuyển dụng khác nhau thì những yêu cầu về các
khía cạnh này khác nhau. Như khi tuyển dụng một người ở vị trí trưởng phòng thì
không thể đòi hỏi những kỹ năng và kinh nghiệm giống như một nhân viên.
Hiện nay các doanh nghiệp vẫn tiến hành xác định nhu cầu bằng cách:
Hoạch định chiến lược về công nghệ, kinh tế, thị trường, tổ chức, những kế
hoạch hoạt động thường xuyên, khả năng tăng năng suất lao động, khối lượng công
việc để dự bó cầu nhân lực.
Căn cứ vào sự phân tích tình hình nội bộ của công ty như: Số lượng, cơ cấu,
trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, phẩm chất, cá nhân, dự đoán về tỷ lệ
nghỉ việc và khả năng kiêm nhiệm của người lao động đê dự đoán cung nhân lực
của tổ chức.
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Phạm Ngọc Thành
Từ đó doanh nghiệp tiến hành cân đối nguồn cung và cầu nhân lực để xác
định lao động của doanh nghiệp đang ở tình trạng nào thừa lao động hay thiếu lao
động để có biện pháp lên kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp
1.4.2 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng.
Trưởng các Phòng/ban tổng hợp nhu cầu nhân sự của phòng mình rồi chuyển
cho Phòng Nhân sự. Sau đó, Phòng Nhân sự tiến hành các bước sau:
- Xác định lại nhu cầu tuyển dụng của các Phòng/ban.
- Nếu xét thấy còn có một vài chi tiết chưa hợp lý thì trao đổi trực tiếp với Trưởng
Phòng/ban liên quan để thống nhất việc tuyển dụng.
- Sau khi thống nhất nhu cầu tuyển dụng thì tiến hành tổng hợp theo từng đối
tượng lao động, số lượng lao động cần tuyển.
- Lập kế hoạch tuyển dụng chuyển cho Giám đốc để xin ý kiến, nếu không đảm
bảo các yêu cầu thì sẽ thống nhất lại với các Trưởng Bộ phận liên quan theo ý kiến
của Giám đốc, nếu có những điểm chưa đồng ý thì phải thuyết minh cụ thể trình
Giám đốc giải quyết.
1.4.3 Lập kế hoạch tuyển dụng.