1
Chiến lược kinh
doanh trong môi
trường cạnh
tranh toàn cầu
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chương 9
9-2
Mục tiêu nghiên cứu
1. Phân tích nguyên nhân vì sao các doanh
nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu.
2. Tìm hiểu nội dung các chiến lược và
cách thức doanh nghiệp tiếp cận thị
trường toàn cầu.
3. Nắm được các vấn đề cần chú trọng xử
lý trong hoạt động kinh doanh toàn cầu.
2
9-3
Nội dung cơ bản
1. Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng
kinh doanh toàn cầu ?
2. Các chiến lược kinh doanh
trong môi trường toàn cầu.

toàn cầu hóa sản xuất (trên cơ sở tự do
hóa tài chính và đầu tư).
 Lực lượng cơ bản: MNCs/TNCs.
 Các tổ chức giữ vai trò thúc đẩy toàn cầu
hóa: WTO, WB, UNCTAD…
4
9-7
Toàn cầu hóa (Globalization)
 Cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa:
 Hàng rào thương mại giữa các quốc gia
giảm xuống rất thấp; trong khi quan hệ
phục thuộc về tài chính ngày càng tăng lên.
 Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cạnh
tranh quốc tế (kể cả cạnh tranh quốc tế
ngay trên thị trường nội địa).
 Mở rộng kinh doanh toàn cầu là bước phát
triển tất yếu đối với nhiều doanh nghiệp.
9-8
Năng lực cạnh tranh quốc gia
(theo mô hình kim cương của M. Porter)
Tiến sĩ Micheal Porter,
Giáo sư Đại học Harvard
công bố năm 1990
Các yếu tố
thâm dụng
Các điều kiện
về nhu cầu
Chiến lược,
cấu trúc và tính
cạnh tranh của

 Các ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ:
 Một ngành công nghiệp mũi nhọn phát triển
mạnh chắc chắn sẽ kéo theo sự phát triển
đồng bộ của nhiều ngành công nghiệp liên
kết, bổ trợ; và ngược lại.
 Hệ quả là, có nhiều
đối thủ cạnh tranh
mới gia nhập ngành.
9-12
Năng lực cạnh tranh quốc gia
(theo mô hình kim cương của M. Porter)
 Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh
của các công ty:
 Tính cạnh tranh trên thị trường của các
quốc gia sẽ trở nên quyết liệt hơn, nếu:
mức cầu của thị trường tăng mạnh;
khả năng của các nhà cung cấp tăng mạnh;
số đối thủ mới gia nhập ngành tăng mạnh.
7
9-13
Năng lực cạnh tranh quốc gia
(theo mô hình kim cương của M. Porter)
 Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh
của các công ty:
 Cạnh tranh nội địa thúc đẩy các công ty
nâng cao sức cạnh tranh bằng cách:
đầu tư đổi mới công nghệ, tăng năng suất,
tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm;
điều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức
để nâng cao trình độ quản lý…

phí xuống ngang với vị thế của những đối
thủ có giá thành sản phẩm thấp nhất.
9
9-17
Căn cứ để xây dựng chiến lược
 Sức ép từ các phản ứng tại thị trường
địa phương (nước ngoài), do:
 Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục,
tập quán.
 Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống
kênh phân phối.
 Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của
chính quyền địa phương…
9-18
Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong
môi trường toàn cầu
sức ép của yêu cầu giảm chi phí
thấp cao
sức ép của yêu cầu địa phương thấp cao
Chiến lược
kinh doanh
xuyên quốc gia
Chiến lược
nhiều thị trường
nội địa
Chiến lược
kinh doanh
toàn cầu
Chiến lược
kinh doanh

 Sản phẩm được biến đổi cho phù hợp với
nhu cầu, thị hiếu của thị trường địa phương.
 Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị
trường (quốc gia hay khu vực).
9-22
Chiến lược nhiều thị trường nội địa
(Multidomestic Strategy)
 Lưu ý:
 Chiến lược này đáp ứng tốt yêu cầu thích
ứng với từng thị trường địa phương. Nhưng
khó đảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí.
 Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn đề phi
kinh tế phức tạp tại địa phương, và rất khó
xác định mức độ thích nghi tối ưu.
12
9-23
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
(Global Strategy)
 Cơ quan đầu não của công ty phối hợp
và kiểm soát chiến lược cạnh tranh của
tất cả các SBU rộng khắp toàn cầu.
 Giải pháp cơ bản:
 Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ
trên nhiều quốc gia khác nhau.
 Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ các
nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến
vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.
9-24
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
(Global Strategy)

phạm vi phân bố hoạt động theo lợi thế
vị trí).
14
9-27
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
 Cần tránh cả hai khuynh hướng sau:
 Tập trung hoạt động của công ty quá lớn
vào một vị trí trung tâm; hoặc
 Vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa
phương mà phân tán hoạt động của công
ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau.
9-28
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
 Lưu ý:
 Chọn được một địa điểm tối ưu không thể
đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí
cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu.
 Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một
nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh,
nhưng kinh nghiệm không thể tự động
được chuyển giao.
15
9-29
Các phương thức tiếp cận thị trường
toàn cầu
 Xuất khẩu.
 Chuyển nhượng license.
 Nhượng quyền khai thác

 Phương thức cơ bản:
 Công ty chuyển giao công nghệ cho đối tác
nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
theo tiêu chuẩn của mình (nhưng không
cho sử dụng nhãn hiệu).
 Bên nhận license phải thanh toán phí cho
bên nhượng license (theo tỷ lệ hai bên thỏa
thuận) trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản
xuất và bán ra.
17
9-33
Chuyển nhượng license
 Lưu ý:
 Đối với bên nhượng license, phương thức
này ít rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp.
 Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật
hàm chứa nhiều rủi ro đối với cả hai bên.
 Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ
chất lượng và số lượng sản phẩm bán ra.
9-34
Nhượng quyền khai thác thương hiệu
 Thực chất là chuyển nhượng license mà
có cho phép sử dụng cả nhãn hiệu sản
phẩm (thường là nhãn hiệu nổi tiếng).
 Lưu ý:
 Phí franchising cao hơn phí licensing.
 Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có
thể ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, nhất
là đối tác có thể trở thành đối thủ cạnh tranh
trong tương lai.

bảo an toàn trong các quyết định đầu tư.
 Nghiên cứu kỹ môi trường của nước tiếp
nhận đầu tư để thích nghi cho tốt.
9-38
Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)
 Phương thức cơ bản:
 Công ty mẹ (MNC/TNC) đầu tư 100% để
lập công ty con ở một quốc gia khác.
 Công ty con có tư cách pháp nhân và hoạt
động theo luật pháp của nước nhận đầu tư.
 Công ty mẹ giữ quyền kiểm soát công ty
con chặt chẽ (quản trị, kỹ thuật công nghệ,
sản xuất, phân phối sản phẩm…).
20
9-39
Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)
 Lưu ý:
 Phương thức này đảm bảo sự tiếp cận thị
trường nước ngoài chủ động nhất. Nếu
thành công hứa hẹn sẽ có hiệu quả rất cao.
 Nhưng nó cũng hàm chứa rủi ro rất cao, vì
phải giải quyết rất nhiều bất đồng khi hoạt
động trên một thị trường hoàn toàn xa lạ.
 Nên chú trọng thuê cơ sở vật chất kỹ thuật
và chuyên gia tại chỗ để giảm chi phí…
9-40
Các vấn đề cần chú trọng khi mở rộng
kinh doanh toàn cầu
 Nhận dạng những thuận lợi và khó khăn.
 Xử lý khó khăn trong bước đi đầu tiên.

 Kiểm soát được tình trạng doanh nghiệp
nước ngoài làm giả, nhái sản phẩm của
công ty (đặc biệt là ở các nước chưa đảm
bảo luật lệ về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ).
9-44
Các mặt thuận lợi
 Cải thiện lợi thế vị trí:
 Khai thác được các nguồn lao động và tài
nguyên giá rẻ ở nhiều nơi trên thế giới.
 Tiếp cận được khách
hàng rộng khắp thị
trường toàn cầu…
23
9-45
Các mặt khó khăn và rủi ro
 Các vấn đề về quản trị:
 Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, xã hội,
phong tục, tập quán, chính sách đào tạo.
 Khác biệt về thị hiếu, hành vi khách hàng.
 Khó khăn và rủi ro trong quản trị nhân sự,
quản trị sản xuất, quản trị kênh phân phối…
9-46
Các mặt khó khăn và rủi ro
 Các khó khăn và rủi ro về kinh tế:
 Chênh lệch về thu nhập, mức sống dân cư.
 Suy thoái kinh tế, lạm phát, biến động tỷ giá.
 Thiếu thốn cơ sở hạ tầng.
 Chất lượng lao động thấp…
24
9-47