BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
o0o
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN : BÙI ANH THƯ
MÃ SINH VIÊN : A16170
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI-2014BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
o0o
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

Giảng viên hướng dẫn : ThS.Trịnh Thị Thu Hằng
Sinh viên thực hiện : Bùi Anh Thư
Mã sinh viên : A16170
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI-2014
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
Một số khái niệm cơ bản 1
1.1
Chiến lược kinh doanh 1
1.1.1
Quản trị chiến lược kinh doanh 4
1.1.2
Các cấp độ chiến lược kinh doanh 5
1.1.3
Hoạch định chiến lược kinh doanh 6
1.1.4
1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh 6
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 6
1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 7
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 10
1.2
Môi trường vĩ mô 10
1.2.1
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật 10
1.2.1.2 Yếu tố kinh tế 11
1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội 12
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 13
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ 13
Môi trường vi mô 14

2.1.1.1 Khái quát chung 26
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 27
2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính: 27
Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng 28
2.1.2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 31
2.1.3
2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 31
2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản 33
Thực trạng môi trường kinh doanh 35
2.2
Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) 35
2.2.1
2.2.1.1 Yếu tố Chính trị - luật pháp(P) 36
2.2.1.2 Yếu tố Kinh tế( E) 38
2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - xã hội(S) 40
2.2.1.4 Yếu tố Công nghệ(T) 40
Môi trường vi mô (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.) 41
2.2.2
2.2.2.1 Môi trường ngành 41
2.2.2.2 Khách hàng 42
2.2.2.3 Nhà cung cấp 43
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 44
2.2.2.5 Công nghệ 44
Môi trường nội tại doanh nghiệp 46
2.2.3
2.2.3.1 Nguồn nhân lực 46
2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu 48
Mô hình SWOT của doanh nghiệp 51
2.2.4

Kiến nghị 69
3.4
Kiến nghị đối với Nhà nước 69
3.4.1
Đối với Hiệp hội ngành may 69
3.4.2

DANH MỤC VIẾT TẮT
WTO Tổ chức thương mại thế giới
TPP Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương
FTA Hiệp định thương mại tự do
EU Liên minh Châu Âu
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
HHDM Hiệp hội dệt may
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
KQKD Kết quả kinh doanh
R&D Nghiên cứu và phát triển
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 20
Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT 21
Hình 1.4 Bản đồ chiến lược 23
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng 28
Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 31
Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Thanh Hùng 33
Hình 2.2 Mô hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may 45

định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến
lược của Công ty TNHH Thanh Hùng, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động hoạch định chiến lược tại các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp
dệt may nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khoá luận tập trung nghiên cứu
đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Thanh Hùng.
Phương pháp nghiên cứu
Khoá luận sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.
Nội dung khoá luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Thanh Hùng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm cơ bản
1.1
Chiến lược kinh doanh
1.1.1
Trong kinh doanh, chiến lược là một vấn đề cấp thiết do sự ganh đua quyết liệt
giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được nhiều nhà

thực hiện khác biệt).
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.

1
Nguyễn Khoa Khôi- Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê
2
Fredr.David- Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Lao Động
3
PGS.TS Lê Thế Giới- Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
4
TS.Phạm Thị Thu Phương - Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học&Kỹ thuật
2 Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng.
Qua các khái niệm trên có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân
có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi
hoạt động của doanh nghiệp.”
Đầu tiên, theo định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Những
chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào
đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây
dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là

những mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các
hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Với mỗi mục
tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác
nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
 Phạm vi chiến lược
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và
doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
 Lợi thế cạnh tranh
Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến
lược. Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,
sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so
với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi
nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải
xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững đã xác định.
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến
lược cần giải đáp câu hỏi: “Làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh
4 tranh?” Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những
giá trị khác biệt đến tay khách hàng.

5  Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp
vốn (nguyên tắc cơ bản) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và
chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.
 Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn,
nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.
Các cấp độ chiến lược kinh doanh
1.1.3
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau. Tuy
nhiên, chiến lược kinh doanh chủ yếu được phân theo 3 cấp độ:
 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra
được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là
việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao.
Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của Công
ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng
cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các
SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến
lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định
chiến lược phát triển Công ty
 Chiến lược các đơn vị kinh doanh (SBU): Một đơn vị kinh doanh chiến lược
có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu
vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ
đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa
các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị
kinh doanh liên quan đến :

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục
tiêu đó”.
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
 Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì vậy các chính sách và chiến lược trong
dài hạn là điều rất cần thiết. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về
các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một
khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh
nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai
thác các yếu tố có lợi từ môi trường.

5
Phạm Lan Anh- Quản trị chiến lược, NXB Khoa học & Kỹ thuật
6
Nguyễn Ngọc Tiến- Quản trị chiến lược, NXB Lao động
7  Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để có thể đạt
được mục tiêu chung không phải chỉ trải qua một bước đơn thuần mà cần thực hiện tập
hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng
bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do
vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt
đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.

một Công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để
trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác, do việc hoạch định chiến lược là tập
trung vào ban lãnh đạo cao nhất của Công ty hay người đứng đầu Công ty nên
cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ
chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau về các bước hoạch định chiến lược
kinh doanh trong một doanh nghiệp trên thế giới. Nhưng với điều kiện và hoàn cảnh
kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước
được tổng kết từ kinh nghiệm của các Công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái
quát như sau:
 Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng
nhất là phân tích và dự báo thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh là trả lờic ho câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong
môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Cách
cách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung cần phân tích và dự báo sự biến động của các yêu tố môi
trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, tự nhiên, công
nghệ, Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp đòi
hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích
như mô hình 5 áp lực cạnh tranh, hay mô hình PEST,
 Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước
1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục
tiêu kinh doanh chiến lược. Từ đó xác định được:
 Các cơ hội, thách thức, trên thị trường;
 Các rủi ro, bất lợi có thể xảy ra.
 Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có
khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào trong thời kì
chiến lược? Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó đặc biệt cần

 Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì
vậy, sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý
 Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh, các
nhiệm vụ thường đi theo hai hướng sau:
 Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi gắn với
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7);
 Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến
lược được thực hiện trong thực tế.
10 Phân loại hoạch định chiến lược
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau.
 Theo thời gian:
 Hoạch định dài hạn: là những hoạch định có thời gian dài, thường trên 3 năm.
 Hoạch định trung hạn: Thời gian hoạch định từ 1-3 năm.
 Hoạch định ngắn hạn: Thời gian hoạch định ngắn, thường dưới 1 năm.
 Theo mức độ hoạt động:
 Hoạch định chiến lược: hoạch định cho một thời kì dài, do các nhà quản trị
cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và linh hoạt.
 Hoạch định chiến thuật: là kết quả triển khai hoạch định chiến lược, ít mang
tính tập trung hơn và ít linh hoạt hơn.
 Hoạch định tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà
quản trị điều hành và ít thay đổi.
 Theo phạm vi lập kế hoạch:
 Hoạch định tổng thể.
 Hoạch định bộ phận.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ
đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ
mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các
doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên
những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,
thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị .
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn
so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi
trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiến lược của
doanh nghiệp.
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi
phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây
nên chiến tranh giá cả trong ngành.
12  Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của
lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và
đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng
sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng
 Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
 Những phong tục, tập quán, truyền thống;
 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội
 Những thay đổi trong môi trường dân số như:
 Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;
 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập;
 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
 Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên
luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu
tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan
trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Một số nhân tố trong môi trường tự nhiên mà nhà quản trị cần quan tâm: Sự khan
hiếm của nhiên liệu, Mức tăng của chi phí năng lượng, Các quy định về bảo vệ tài
nguyên thiên nhiên, Mức độ tăng của ô nhiễm môi trường,
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ
hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:
 Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành

đối thủ cạnh tranh. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh
tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của
họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ
sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập.
15  Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là
kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.2 Nhà cung ứng
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty, xí nghiệp
cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn lao động,
nguồn nguyên vật liệu.
 Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ trợ
vay vốn từ các tổ chức tài chính. Nếu nguồn vốn vay được ổn định, các tổ
chức tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh
nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn.
 Nguồn nhân lực: Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi doanh
nghiệp. Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp