Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

1
TÓM TẮT
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được ngân hàng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết
định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về
chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng
chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho
phù hợp và hiệu quả hơn.
Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong
môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của
Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN). Qua kết
quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của chi nhánh VIETINBANK TIEN
SƠN nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế
mạnh của đơn vị này, đưa VIETINBANK TIEN SƠN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh –
phát triển bền vững.

Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

2


3
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA
VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT I. GIỚI THIỆU
1. Bối cảnh:
Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông
chiến lược nước ngoài. Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng
vững và chiếm thị phần lớn tại VN. Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các
ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực
tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản
phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới. Nhìn một
cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Chất
lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo
nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa
thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng.
Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham
dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng
những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá,
phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai
đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI
NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP
Công thương VIệt Nam .
Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào
chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn . Là một chi nhánh nằm trong hệ

Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm
2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu.
Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của
Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất.
II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược:
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai” (Theo Đông-Cường,2010,p7) Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

5
Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận
và nhà quản trị thực tiễn chú ý. Cụ thể những đặc điểm này là:
•
Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh .
•
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng

diễn ra
với tốc độ rất cao
•
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp:

Khách hàng.
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu:
• Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể. Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

6
• Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động.
• Thúc đẩy chi nhánh trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả.
• Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm.

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược:
• Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:
- Nên tập trung vào một hay nhiều hoạt động dem lại hiệu quả kinh doanh của
chi nhánh( Huy động nguồn, đầu tư tín dụng , dịchvụ..)
- Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống.
- Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.
• Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo:
- Chi phí thấp hay
- Tính ưu việt của sản phẩm hay
- Các năng lực đặc biệt của chi nhánh
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
• Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn.
• Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược.
• Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược.
• Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được.
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần:
• Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực

Cảithiện/
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi
các nội dung
cũ nếucần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửachữa
sai sót
Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

2. Mô hình quản trị chiến lược

Hiệu quả
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Phản hồi
1
3
4
Xem xét tình hình ng
nội bộ sử dụng ph
oại cảnh và
ép phân tích SWOT
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.2. Tổng quan hai mô hình cơ bản của Quản trị chiến lược
2.2.1 Mô hình Delta Project Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

8
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nộibộ, Họchỏi& Tăng trưởng
MôhìnhDelta

- Định hướng khách hàng.
2.2.2 Bản đồ chiến lược

Hình 4: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả
phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong
mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của
chi nhánh trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo
khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

9 Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

10
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Chi nhánh
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

M9 – MBA-EV3,HN

11
- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm .
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của Vietinbank(Báo cáo thường niên )
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Chi nhánh (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức hành
chính).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn
cung cấp:phòng Quản Lý Rủi ro ).
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp:
Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập
trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý
kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
• Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của Chi
nhánh Vietinbank Tiên Sơn . Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu
chí: Tài chính( Huy động nguồn, dịch vụ ..); Khách hàng chiến lược ; Nội bộ hệ thống
hoạt động ; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi
làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
• Phương pháp lấy ý kiến nhận định hoạt động từ phí khách hàng
Thông qua khảo sát của chi nhánh về những nhận định đánh giá của khách hàng
đối với hạot động của chi nhánh như hạot động của dịch vụ thẻ, công nghệ , chăm sóc
khách hàng…….
3. Phương pháp xử lý thông tin :
3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích sự tác động của cạnh tranh trong môi trường vĩ mô, những yếu tố ảnh
hưởng tới rào cản ra nhập ngành, yếu tố về môi trường bên ngoài , yếu tố thị trường ,
môi trường kinh tế chínáh trị, môi trường quốc tế và nhất là thời điểm nền kinh tế Việt
Nam đã hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã tham gia vào thị trường Việt
Nam, hay môi trường kinh tế xã hội tác động vào hoạt động của Ngân hàng Trên địa

ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Năng
lực của
khách
hàng
mua
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các ngân hàng hiện
có
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

12 Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

Điều này giúp Ngân Hàng Công Thương Việt Nam có đủ khả năng đa dạng hoá
sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.”
(Theo Phm Minh V Lp
M9 MBA-EV3,HN

14
Ngân hàng công thơng Tiên Sơn thuộc một trong nhiều chi nhánh trực thuộc
Ngân hàng công thơng Việt Nam (Vietinbank). Trong công cuộc phát triển và xây
dựng đất nớc trong thời kỳ mở cửa, Ngân hàng công thơng Tiên Sơn đóng vai trò là
một tổ chức kinh tế đang hoạt động trên địa bàn Thị xã Từ Sơn phát triển mạnh về công
nghiệp, tiểu thủ công nghiệp Hoạt động của chi nhánh đã góp phần phát triển kinh
tế khu vực Thị xã Từ Sơn và Tỉnh Bắc ninh .
Hoạt động mang tính chất chuyên môn hoá của Ngân hàng công thơng Tiên
Sơn đợc tập chung cho một số nội dung trọng yếu nh :
ắ Cung cấp dịch vụ thanh toán ngân hàng
ắ Huy động nguồn
ắ Đầu t tín dụng
ắ Phát triển các sản phẩm dịch vụ .
Các sản phẩm của tổ chức là hoạt động mang lại lợi ích cho tổ chức nh tổng
nguồn vốn huy động, lợi nhuận đạt đợc đây cũng chính là các mục tiêu kinh tế chi
nhánh muốn đạt tới cho hoạt động của mình, ngoài ra chi nhánh cũng là công cụ thực
hiện các mục tiêu xã hội nh chính sách tiền tệ của chính phủ, tái cấp thiết vốn hỗ trợ
theo một số chơng trình hợp tác kinh tế đã quốc gia .
1.1. Quy mụ ca VIETINBANK -Tiờn Sn :

GIÁM ĐỐC
PGĐ Phụ trách các

guyªn

Kế
toán
Giao
dịch

Kế
toán
tài
chính Kho
quý

Tổ
chức
hành
chính
Phòng
Khách hàng
doanh
nghiệp
Phòng
khách hàng
cá nhân
Phòng
quản lý rủi
ro


Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN

Huy động
vốn

Cho vay,
đầu tư
Thanh toán
và Tài trợ
thương mại
Ngân quỹ
Thẻ và
ngân hàng
điện tử

• Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 1%,
• Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò
định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng cường quản lý rủi
ro tín dụng thanh khoản của ngân hàng.
• Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi
nhọn để tập trung phát triển,
• Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa
mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.
• Ngân hàng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp.
• Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động
phát triển kinh doanh,
• Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý,
• Mở rộng mạng lưới kinh doanh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao
dịch,
• Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ.
1.5 Phạm vi cạnh tranh
* Nhóm khách hàng : chủ yếu được tập trung là cac đối tượng có nhu cầu sủ dụng cac
dịch vụ ngân hàng trên địa bàn và đặc biệt là các đối tượng kinh doanh trong khu vực
làng nghề truyền thống về đồ gỗ mỹ nghệ như Đồng kỵ, Hương Mạc, Phù Khê, Tam
Sơn…..Hay như làng nghề truyền thống sản xuất thép Đa Hội, tập trung cho cac khu Phạm Minh Vũ – Lớp
M9 – MBA-EV3,HN

18
vực kinh tế phát triển như các khu công nghiệp , khu chế xuất và tập trung cho khu
vực kinh tế nhiều thanh phần như Thị Xã Từ Sơn, Phù chẩn, Đình Bảng … .
* Sản phẩm / dịch vụ chur yếu : Do đặc thù là địa bàn cò nhiều lang nghề phát triển,
các mô hình kinh doanh từ truyền thống chuyển dịch sang kinh tế nhiều thành phần do

19
- Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao
hiệu quả kinh doanh
- Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu
VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một
thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi
mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính
lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công
của chính sách tiền tệ .
-Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
-Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực
-Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp
- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền
hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền
tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
2. Cấu truc ngành:
- Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị
trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương
hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng
đã ngân hàng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả
năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế
trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung
không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản
phẩm, dịch vụ.
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành:
.
Cường độ canh tranh của các
ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước