1 MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Ngành dệt may hiện nay được xác đònh là ngành chiến lược của nước ta, kim ngạch
xuất khẩu đứng thứ 2 sau ngành dầu khí. Ngành dệt may đã đem lại nhiều đóng góp
cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Tuy vậy, đây vẫn là ngành có hiệu quả kinh tế
chưa cao, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là gia công, mẫu mã chủng loại sản phẩm còn
rất nghèo nàn, giá thành sản phẩm cao hơn các nước trong khu vực, nguyên phụ liệu
dệt may phần lớn chưa được sản xuất trong nước….
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc xóa bỏ hạn ngạch dệt may toàn
thế giới (1/1/2005) đã đem lại cho ngành dệt may Việt Nam nhiều cơ hội mới nhưng
cũng không ít những thách thức, cạnh tranh ngày càng gay gắt với các cường quốc
xuất khẩu hàng dệt may như: Trung Quốc, n Độ, Pakistan, Philipine,… ; thò trường
nội đòa cũng gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các nước trong khu vực:
Trung Quốc, Thái Lan … đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực phát triển để có thể
tồn tại và phát triển.
Công ty may Việt Tiến (Vtec) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Dệt
May Việt Nam, đây là công ty có mức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm lớn nhất ngành
hiện nay. Doanh số bán liên tục gia tăng trong nhiều năm, nhãn hiệu Việt Tiến hiện
đang rất được người tiêu dùng trong nước lẫn nước ngoài rất tín nhiệm sử dụng. Hiện
nay công ty may Việt Tiến cũng như các công ty may khác đang gặp rất nhiều khó
khăn trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tại thò trường xuất khẩu và cả thò trường
nội đòa. Xuất phát từ những nhận thức đó mà tôi chọn đề tài: “Giải pháp phát triển thò
trường đến năm 2010 của Công ty May Việt Tiến” để nghiên cứu và làm luận văn,
mong muốn trình bày một số ý kiến nhỏ nhằm góp phần cùng với doanh nghiệp đưa ra
những giải pháp nhằm phát triển thò trường của sản phẩm may sẵn cho một thương
hiệu dệt may Việt Nam.


- Qua việc phân tích thực tiễn hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty May
Việt Tiến, ta có thể làm rõ hơn cơ sở lý luận, phương pháp luận của các lý thuyết
đã được nghiên cứu. Đồng thời đây cũng chính là những cơ sở, nền tảng để làm
3 - ò trường ngành may mặc trong và ngoài nước, đánh giá khả
-
g hiệu
ường quốc tế, củng cố và phát triển thò trường của
u vực và thế giới hiện nay.
CẤU CỦA LUẬN VĂN:
sáng tỏ hơn việc hình thành những giải pháp phát triển thò trường hiện tại của
doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng th
năng đáp ứng của doanh nghiệp theo sự phát triển và những biến động nhanh
chóng của thò trường.
Từ việc phân tích và nghiên cứu những chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp để đưa ra các giải pháp mới mang tính khả thi nhằm xây dựng thươn
dệt may Việt Tiến trên thương tr
doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập kinh tế kh
6.
KẾT
hực trạng thò trường của Công ty May Việt Tiến
Giải pháp phát triển thò trường đến năm 2010 của Công ty May Việt Tiến
y Việt Nam, báo cáo tổng kết
của ngành, tạp chí của Bộ Thương Mại, Bộ Công nghiệp, báo cáo của 1 số doanh
nghiệp dệt may khác, các trang web của Bộ, ngành …..
Cơ chế thò trường là cơ chế tự điều tiết của nền kinh tế thò trường do sự tác động
của những qui luật vốn có của nó: qui luật cung cầu, qui luật về các yếu tố giá cả,
qui luật về cạnh tranh, … Cơ chế thò trường tự phát sinh và phát triển cùng với sự
phát triển của nền kinh tế thò trường của mỗi quốc gia. Như vậy, ở đâu có sản xuất
và trao đổi mua bán hàng hoá thì ở đó có thò trường và cơ chế thò trường cũng sẽ
hoạt động.
Có nhiều tiêu thức để phân loại thò trường: theo vò trí đòa lý, sản phẩm, mức cạnh
tranh trên từng vùng thò trường, thói quen tiêu dùng của vùng dân cư, khả năng tiêu
thụ sản phẩm ….
1.1.2 Phân khúc thò trường:Các nhà tiếp thò đều thừa nhận rằng người tiêu thụ trong thò trường mang tính
không đồng nhất và có thể phân thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến
trình phân chia khách hàng thành nhiều nhóm để làm nổi bật những đặc tính: hành
vi, thói quen tiêu dùng, nhu cầu … gọi là sự phân khúc thò trường. Doanh nghiệp
không thể đáp ứng tốt hoàn toàn các nhu cầu của người tiêu dùng tại tất cả các
phân khúc, mà doanh nghiệp cần nỗ lực tập trung vào việc thỏa mãn tốt nhất các
nhu cầu chuyên biệt của một vài khúc tuyến thò trường nhất đònh.
- Phân khúc thò trường theo nguyên tắc đòa lý
5 quyết đònh hoạt
trong mọi khu vực nhưng có
ùm dựa trên các thông số nhân khẩu
khách hàng thay đổi theo độ tuổi, công ty đã đưa ra những
ï như nhóm sản phẩm thời trang
hững sở thích về cách ăn mặc, nhu cầu sử dụng sản phẩm tiêu dùng: xe hơi,
tầng lớp xã

Họ tạo ra những cá tính của sản phẩm phù hợp với cá tính của khách
6 ät theo những cơ hội họ nảy sinh ý nghó,
y phải xác đònh rõ
g ty có thò phần cao đặc biệt quan tâm đến việc thu hút loại khách sẽ dùng,
ân khúc thành các nhóm khách hàng
khúc thò trường theo mức độ trung
tha nhóm
kha
• rung kiên: là loại khách hàng lúc nào cũng chỉ mua một nhãn hiệu.

Trong phương pháp này, khách hàng được chia thành những nhóm dựa trên kiến thức,
thái độ, việc sử dụng hàng hoá hay những phản ứng trước sản phẩm.
+ Các cơ hội: khách hàng có thể được phân bie
chọn mua hoặc sử dụng sản phẩm. Việc phân khúc tuyến theo cơ hội này có thể giúp
công ty xây dựng nên kiểu sử dụng sản phẩm.
+ Yêu cầu về các lợi ích: nghóa là chia khách hàng theo những lợi ích khác nhau mà
họ tìm kiếm ở sản phẩm, việc phân khúc theo lợi ích đòi hỏi công t
những lợi ích lớn mà khách hàng mong muốn có ở một loại sản phẩm, loại khách hàng
nào tìm kiếm lợi ích nào, và nhãn hiệu chính nào sẽ có lợi ích nào.
+ Loại khách hàng: nhiều thò trường có thể được phân khúc thành những khúc thò
trường của những người không sử dụng, những người đã sử dụng trước đây, những
người sẽ dùng, những người sử dụng lần đầu và những người sử dụng thường xuyên.
Các côn
trong khi những công ty nhỏ hơn thường cố thu hút những khách hàng sử dụng thường
xuyên.
+ Mức sử dụng: thò trường cũng có thể được ph
dùng nhiều, dùng vừa phải, dùng ít. Những khách hàng dùng nhiều thường chiếm tỷ lệ

1.1.3
Cạnh tranh trên thò trường
- Khái niệm cạnh tranh:
Theo t
huyết cổ điển, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá
àu là một điểm không gian đa hệ. Henry Taylor đã dùng khái
cả sản phẩm, từ đó toàn bộ xã hội được lợi do năng suất tạo ra. Kể từ đó, cạnh tranh
được coi là động lực giảm giá thành sản phẩm, cải tiến chất lượng và tạo ra sản phẩm
mới.
Trong nền kinh tế thò trường, tầm quan trọng của cạnh tranh không thay đổi, nhưng
quan niệm về cạnh tranh đã thay đổi. Trong nền kinh tế công nghiệp, người ta thường
bám vào phương thức sản xuất với quy mô lớn để giảm chi phí sản xuất. Công nghiệp
truyền thống thiên về quy cách hoá và tiêu chuẩn hoá sản phẩm vì mục đích này.
Nhưng mỗi sản phẩm đe
niệm không gian sản phẩm để mô tả tính chất đa dạng, phong phú của sản phẩm. Mỗi
loại sản phẩm có thể được mô tả bằng nhiều đặc tính như chất lượng, chu kỳ sống, khả
năng đáp ứng nhu cầu…
8 Thò trường, chiến lược, cơ
là phải mang đến cho khách hàng những giá trò
ọn các đối thủ cạnh tranh của mình”.
+ C ng nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành,
cùng sản xuất ra một loại hàng hoá.
1.2
Bản chất của cạnh tranh trên thương trường trong tác phẩm “
cấu” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là
tiêu diệt đối thủ của mình mà chính
gia tăng cao hơn doanh nghiệp hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
Những
trọng đ
- oá xã hội gồm các chuẩn mực và giá trò văn hoá được chấp nhận
- số là yếu tố quan trọng vì sự thay đổi của môi trường dân số sẽ tác
- Mo t người và của các
g
cơ hội và rủi ro. Trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, xu hướng chính trò và luật pháp
quốc tế chứa đựng mầm mống của sự thay đổi môi trường kinh doanh toàn cầu, những
1.2.1.2 Yếu tố văn hoá – xã hội, nhân khẩu đòa lý:
ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu, đòa lý, văn hoá, xã hội có ảnh hưởng quan
ến tất cả các sản phẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu thụ.
Môi trường văn h
và tôn trọng bởi một xã hội. Nó quyết đònh hành vi ứng xử giữa con người với nhau
hoặc giữa con người với thiên nhiên. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh: quan niệm về đạo đức,
nghề nghiệp; những phong tục tập quán truyền thống; trình độ học vấn và nhận
thức chung của xã hội …được thể hiện qua cách ăn mặc của từng người trong từng
bối cảnh cụ thể.
Môi trường dân
động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng trực
tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như tỷ lệ tăng dân số có
tác động đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc kết cấu và xu
hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi
thọ… cũng ảnh hưởng đến chủng loại, kiểu dáng, số lượng sản phẩm sản xuất của
doanh nghiệp.
âi trường ự nhiên là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
ngành kinh tế. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã giúp con người cải tạo và
bảo vệ môi trường tự nhiên. Như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp


Với tầm quan trọng của công nghệ như trên, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc sử
dụng công nghệ hợp lý, ứng dụng phù hợp công nghệ tiên tiến để có thể gia tăng lợi thế
cạnh tranh trên thò trường.
1.2.2
Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trò chiến lược là phân tích các yếu tố trong môi trường
vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Michael
Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh: đe doạ của những người nhập ngành, sức mạnh
đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm
thay thế và cường độ cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Sức mạnh
cạnh tranh g u tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
trong n ành sẽ quyết đònh mức đầ
11 à rất quan trọng, vì từ đó
doa
mình. tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt
động c g
rào chắn n
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong
cùn
•
ónh
•
ơ cấu hợp nhất, sự cạnh tranh

-
ông ty đều có sẵn của mình để phát triển. Nhu cầu tăng
- Ca én a khỏi ngành của doanh nghiệp: Khi các hoạt
ừ phía khách hàng thường thể hiện ở việc đòi hỏi giảm giá hoặc đòi hỏi chất
lượng phục vụ cao g gặp trường hợp này khi có số lượng
p lực tư ọ đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng dòch vụ
ệp trong ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác có
sản ph hiện có trong ngành những thoả mãn cùng nhu
cầu của khách hàng mục tiêu. Các doanh nghiệp gọi đây là những đối thủ cạnh tranh các
Tình hình nhu cầu của thò trường: Nhu cầu trên thò trường càng tăng càng làm giảm
áp lực cạnh tranh vì mỗi c
là cơ hội hàng đầu để mở rộng thò phần của công ty. Trái lại, tình hình của nhu cầu
thò trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thò phần của mình: các thông thường
nhất là cướp giật thò phần của những công ty khác cùng ngành, điều này dẫn tới áp
lực cạnh tranh mãnh liệt.
ùc rào cha ngăn chặn việc rút lui r
động kinh doanh trong công nghiệp không còn thuận lợi nữa, buôn bán ngày càng
ế ẩm, hàng hóa sản xuất ra tồn đọng dẫn đến sự cạnh tranh về giá ngày càng gay
cấn, các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành không phải là điều đơn giản vì phải
chòu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào chắn càng cao hay ngược lại.
1.2.2.2 p lực từ khách hàng:
p lực t
hơn. Các doanh nghiệp thườn
khách hàng ít, lượng hàng mua lớn và tập trung hoặc sản phẩm mua bán không mang tính
khác biệt lớn …Hiện nay, các sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam thường bò các
khách hàng lớn ép giá do sản phẩm chủ yếu là gia công và chưa có thương hiệu trên thò
trường.
1.2.2.3 p lực của người cung ứng:
ø nhà cung cấp thể hiện ở việc h

tham gia hiểu được chức năng và vai trò của bộ phận mình phù hợp như thế nào với tổ
chức chung.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực:
Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, quản trò
nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Quản trò nguồn nhân lực
bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, phát triển
người lao động. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp đều chú
trọng đến việc giữ gìn đội ngũ nha
chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng là phải biết
hoạch đònh nguồn tài nguyên nhân sự để xác đònh đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng
như lâu dài, đặc biệt là p
một các có hiệu quả.
Ngành dệt may là ngành sử dụng khá nhiều lao động nhất là lượng lao động phổ thông.
Do vậy, nhu cầu về chất lượng và số
ïc uan tâm hiện nay.
1.2.3.2 Sản xuất - kinh doanh:
ït động đầu vào, vận hành, đầu ra.
14 -
soát hàng tồn kho, kế hoạch vận chuyển … nhằm đảm bảo việc chi phí tối
-
än chất lượng sản
pha h xuất và đảm bảo tính linh hoạt theo nhu cầu của thò
nhằm đảm bảo
điều kiện để thu hút đầu tư. Để hình thành hiệu quả chiến lược
cần xác đ g iểm yếu về tài chính của doanh nghiệp.
g:
Ma

èm thỏa mãn những nhu cầu trên. Tuy nhiên, đây là khâu yếu nhất của các doanh
iệp may Việt Nam hiện nay.
- Phân tích khách hàn
vi äc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ thông qua quá trình điều
phân tích thông tin. Các thông tin của giai đoạn phân tích khách hàng cần thiết
ệc phát triển các nhiệm vụ khác 1 cách có hiệu quả. Bảng mô tả khách hàng
ung cấp cho doanh nghiệp những đặc điểm về khách hàng củ
15 ải tương xứng với giá trò mà họ nhận được, nếu giá
•
hiệm vụ chung của phân phối là cung cấp hàng hoá đúng nơi, đúng lúc
(Promotion): là các hoạt động bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tuyên
kích thích khách hàng mục tiêu mua sản
hẩm và nguyên vật liệu để có đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
Sự
vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành
• Sản phẩm (Product): là các loại hàng hoá và dòch vụ được doanh nghiệp đưa
vào thò trường. Sản phẩm bao gồm: thuộc tính nhất đònh với những ứng dụng cụ
thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp phải thực hiện
đồng thời những dòch vụ khách hàng phù hợp để cạnh tranh.
• Giá cả (Price): là hệ thống giá bán sỉ, bán lẻ, chiết khấu giảm giá. Các mục
tiêu đònh giá bao gồm việc tăng doanh số, thò phần, tối đa hoá lợi nhuận… Người
tiêu dùng cân nhắc giá cả ph
cả vượt qua giá trò, người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm.
Phân phối (Place): là những hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng. N
với chi phí thấp nhất.
• Chiêu thò

á để mở ro ong nước cũn trường øi.

Do v
để tiếp tục e
tăng tốc đã được Th hủ phê duyệt: đ xuất
ngành dệt may phải đạt 4 - 5 và đến năm 201
Bảng1.1: Ch uất k u củhẩ h dệt may đ m 2010
Chỉ tiêu Đơn vò tính 2005 2010
Sản xuất:
- Vải lụa
- Sản phẩm dệt kim
- Sản phẩm may (qui chuẩn)
Triệu mét
Triệu sản phẩm
Triệu sản phẩm
800
300
780
1.400
500
1.500
Lao động Triệu người 2.5 – 3.0 4.0 – 4.5
Tỷ lệ nội đòa hoá % Trên 50% Trên 70%
Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 4.000 – 5.000 8.000 – 10.000

Ngành dệt äp mới ra
đời với nhiều th kinh tế. Các sản p ệt m øy c da ph
với nhiều chất liệu mới mang tính , nh m da i h
đư , gia ïnh Hie sa
hẩm dệt may của Việt Nam đã có mặt trên thò trường tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

Tiến trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp may, do Bộ công nghiệp nhẹ là đơn vò chủ quản.
Ngày 24/02/1990 theo quyết đònh số 103/CNn/TCLĐ của Bộ Công Nghiệp nhẹ đã chuyển
3.388 lao động.
số: 86/2004/QĐ-TTg về việc thí
điểm tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con tại Công ty May Việt
Tiến. Theo mô hì ø quan hệ tài
chính, các công ty con có quyền chủ động với phần vốn của mình, Công ty mẹ – Việt
Tiến thực hiện chuy áy quản lý điều hành sản xuất, cung
ứng thiết bò, khai thác thò trường và bao tiêu sản phẩm.
ông ty May Việt Tiến:
- Đòa chỉ: Số 7 Đường Lê Minh Xuân, P.17, Q.Tân Bình, Tp.HCM
-
- Email: [email protected]
Công ty May Việt Tiến (Vtec
Tiền thân là Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty, tên giao dòch là Pacific enterprice do ông
2
đổi thành Công ty May Việt Tiến với 1 xí nghiệp chính và 8 xí nghiệp phụ thuộc với
Ngày 14/05/2004 Thủ tướng Chính Phủ đã có quyết đònh
nh này, quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con chủ yếu la
ển giao công nghệ, đào tạo bộ m
Một số thông tin về C
Điện thoại: 8 640 800 Fax: 8 645 085

- Website: www.viettien.com.vn
18
Hiện Việt Tiến có hơn 10.000 lao động, tỷ lệ công nhân lao động ra đi thường chiếm từ 5-
7%, đây là tỷ lệ khá thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Hầu hết lực lượng
lao động giỏi đang đổ dồn về các công ty liên doanh và công ty nước ngoài do thu nhập
19 , liên kết với đòa phương) nhằm sử dụng lực lượng lao
động t ùn bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên thiết kế
cao nên một số doanh nghiệp trong nước hiện đang vừa thiếu lao động giỏi và vừa thiếu
cả lao động phổ thông (nhu cầu sử dụng lao động cho ngành tăng 100.000 lao động/năm,
yêu cầu sử dụng số lượng lao động tăng phải đi đôi với chất lượng nguồn lao động mà
hiện nay xã hội không đáp ứng kòp nhu cầu). Việt Tiến có chiến lược phát triển mở rộng
sản xuất về các tỉnh (liên doanh
ại chỗ. Bên cạnh đó, lực lượng ca
cũng còn rất thiếu hụt. Việt Tiến đã đầu tư khá nhiều tiền để thuê chuyên gia nước ngoài
về thiết kế để đào tạo hướng dẫn cho đội ngũ thiết kế hiện tại, chính sách cử cán bộ quản
lý, cán bộ kỹ thuật ra nước ngoài học tập những kinh nghiệm của các nước phát triển
nhằm nâng cao trình độ quản lý.
2.2.2 Về sản xuất kinh doanh:

Mặt hàng chủ lực của Việt Tiến là sơmi, jacket, quần âu, quần kaki, áo thun, bộ thể
thao…, hiện Việt Tiến
đã trở thành “hàng hiệu” trong làng thời trang nam giới tại thò
n xuất nước ngoài để sản xuất nguyên phụ liệu may: nút áo, xơ gòn,
trường nội đòa. Năm 2004 Việt Tiến là doanh nghiệp duy nhất được bình chọn là doanh
nghiệp tiêu biểu toàn ngành. Trong những năm 2000 – 2004 Việt Tiến đã dành gần 240
tỷ đồng để đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất, như công nghệ sản xuất áo veston
của Mỹ, Nhật Bản, hệ thống vi tính ráp áo sơ mi tự động của Italia, thuê chuyên gia thiết
kế mẫu người Pháp …
Mạnh dạn liên doanh với đòa phương nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lao động tại chỗ và

tiếng tại thò trươ
øng nội đòa. Có một số ít sản phẩm mang thương hiệu Việt Tiến cũng đã
Để mở rộng thò trường xuất khẩu, ngoài việc củng cố củng cố và mở rộng thò trường xuất
được xuất khẩu sang các thò trường này dù Việt Tiến đã đầu tư khá lớn cho việc đăng ký
thương hiệu Việt Tiến tại thò trường Mỹ. Các sản phẩm sản xuất chính của Việt Tiến là
sơmi, quần tây, jacket, T-shirt, quần áo thể thao … và hiện có thêm 1 số dòng sản phẩm
phục vụ thò trường nội đòa và hướng đến thò trường xuất khẩu với thương hiệu Vee Sendy,
T-up, Lacross.
khẩu đã có, Việt Tiến cần phải gia tăng đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu tại các thò
trường nước ngoài một cách toàn diện, bền bỉ và chú trọng vào việc phát triển các thò
trường phi hạn ngạch: Thò trường Nhật Bản, thò trường Úc, các nước SNG … với việc đa
dạng hoá chủng loại sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các thò trường này.
2.2.3.2 Giá cả:
Do nguồn nguyên phụ liệu hầu hết đều phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tính chủ động
trong sản xuất và giá thành sản phẩm của Việt Tiến nói riêng và các doanh nghiệp dệt
21 may nói c u o so với các sản phẩm cùng loại cả thò trường xuất khẩu
anh thu thực của
ốn
ơng hiệu thông qua việc khẳng đònh
chất lượn a ừng bước thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm mang
hung đề ở mức khá ca
và thò trường nội đòa. Việt Tiến là doanh nghiệp đi đầu trong việc liên doanh với các nhà
sản xuất nước ngoài xây dựng nhà máy sản xuất phụ liệu cung cấp cho hoạt động sản
xuất của mình. Đồng thời Việt Tiến cũng tham gia vào các chuỗi liên kết các doanh
nghiệp sợi – dệt – nhuộm – may của Vinatex nhằm tăng tỷ trọng nội đòa hoá sản phẩm,
tăng tính chủ động trong sản xuất và giảm giá thành sản phẩm.
2.2.3.3 Phân phối:

hàng là cộng đồng người Việt tại các thò trường này.
2.2.3.4 Chiêu thò:
Nhược điểm lớn của các doanh nghiệp dệt may Việt nam là không chuyên nghiệp trong
các hoạt động tiếp thò, các hoạt động tiếp thò thường mang tính ngẫu hứng, không bài bản,
bền bỉ do vậy thiếu thông tin về thò trường, không có các chương trình xúc tiến thương
mại, hoạt động tiếp thò và hoạt động kinh doanh lẫn lộn với nhau, các doanh nghiệp phản
ứng khá chậm chạp trước những biến động nhanh chóng của thò trường.
Song s
hiệu của mình: đăng ký thương hie
sẽ mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các nước này. Là doanh nghiệp đi đầu trong việc
sử dụng nhãn hiệu công ty để sản xuất hàng hoá phục vụ thò trường nội đòa. Vie-Laross là
thương hiệu mới nhất của Việt Tiến dành cho thò trường nội đòa cùng với Vee – Sendy
thời trang dành cho giới trẻ tuổi dưới 35 và T-up thời trang cao cấp dành cho người sành
điệu.
2.2.4 Về nghiên cứu phát triển:

Sở thích và nhu cầu ăn mặc của người tiêu dùng thay đổi ngày càng nhanh, chu kỳ sống
của sản phẩm may sẵn càng ngắn, sự cạnh tranh cả trong và ngoài nước ngày càng gay
gắt. Việt Tiến cần chú trọng hơn nữa đến việc nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm liên
tục tạo ra những sản phẩm mới, cải tiến với chất liệu mới, kiểu dáng mẫu mã phong ph
ú
nhằm đa dạng hoá sản phẩm. Nhận ra sự đơn điệu trong sản phẩm, thoát ra khỏi dòng
sản phẩm cổ điển truyền thống, Việt Tiến đã tập hợp đội ngũ thiết kế trẻ trong nước,
thuê chuyên gia thiết kế chuyên nghiệp người Pháp để thiết kế ra dòng sản phẩm thời
trang cao cấp dành cho nam giới với mức giá rất cao 800.000 – 1.000.000đ/sản phẩm,
23 ùch hàng mục tiêu để không bỏ sót phân khúc thò trường nào.
Điểm yếu trong công tác nghiên cứu phát tiển sản phẩm của Việt Tiến nói riêng và của

nước tín nhiệm về kiểu dáng, chất liệu vải và chất lượng sản phẩm luôn được chú
trọng ở mức cao.
Tập trung đầu tư thiết
lượng sản phẩm và năng suất lao động. Liên doanh với một số đối tác nước ngoài
để sản xuất nguyên phụ liệu dệt may tăng tỷ lệ nội đòa
ønh.
- Có chính sách mặt hàng phù hợp với thò hiếu tiêu dùng của mỗi quốc gia, mỗi
nhóm khách hàng, mạnh dạn chọn những mặt hàng khó đòi hỏi chất lượng cao để
sản xuất, thực hiện giao hàng đúng hẹn (tăng tỷ tro
xuất khẩu hàng hoá).
24 àu phân khúc thò trường khác nhau.
ò trường cả xuất
hỉ tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thống chưa chú ý
- g nhân chưa cao.
- G
2.3 THỊ TRƯỜNG:
Sản phẩm chủ lực của Việt Tiến được xuất khẩu 2 quốc ø vùng lãnh thổ, thò
iến là thò trường Mỹ chiếm 35% cơ cấu t của công ty, kế
đến là EU 25%, Nhật Bản 18%, sean là 10% …. g
tổng kim ngạch xuất khẩu.
- Thu hút nhiều nhà thiết kế chuyên nghiệp trong và ngoài nước, đa dạng hoá sản
phẩm, tham gia vào nhie
2.2.6.2 Điểm yếu:
- Chiến lược marketing chưa mạnh, chưa có chiến lược nghiên cứu th
khẩu và nội đòa. C
đến việc đầu tư các sản phẩm mang tính thời trang.
- Mẫu mã sản phẩm chưa phong phú đa dạng.

Hội
ng
Việt Tiến cũng đã chú trọng đầu tư vào thò trường nội đòa bằng cách tăng cường chủng
loại vải, mẫu mốt, các dòng sản phẩm đa dạng dành cho nhiều lứa tuổi, …
Trong năm 2005, Việt Tiến tập trung vào chiến lược đ
khúc thò trường, từng loại khách hàng. Với mức đầu tư hơn 5 tỷ đồng để phát triển kênh
phân phối cho các nhãn hiệu sản phẩm mới: T-up, Vee Sendy, Vie Laross Việt Tiến
mong muốn phát triển thò trường nội đòa với nh
ang dành cho giới trẻ, th
xuất kinh doanh. Với phương châm đảm bảo chất lượng sản phẩm, giữ uy tín vớ
hàng Việt Tiến sẵn sàng thực hiện các đơn hàng nhỏ, giao hàng đúng hẹn, kiên tr
thiệu sản phẩm, quảng bá thương hiệu thông qua các hội chợ có uy tín trong nước:
chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu Việt …
Như vậy, với việc đa dạng hoá sản phẩm, tham gia vào nhiều phân khúc trên thò trườ
đã đem lại những bước tiến mạnh mẽ của Việt Tiến, doanh thu hàng nội đòa năm 2004
đạt 171 tỷ đồng, tăng 23.1% so với năm trước.
2.3.2 Thò trường Mỹ:

Thủy hải sản
11%
5%
7%
Dệt May
7%
9%
7%
54%
Đồ gỗ
Giày dép
Nông lâm sản