Mục lục
Mục lục 1
PHẦN 1 4
CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái quản trị
là gì? 4
CÂU 2: Hãy trình bày bối cảnh ra đời của trường phái quản trị khoa học. Trình bày đóng góp của
F.W.Taylor đối với việc hình thành trường phái quản trị khoa học 4
CÂU 3: Trình bày những luận điểm chủ yếu của trường phái quản trị khoa học. Những đóng góp
và những hạn chế của trường phái quản trị khoa học 6
Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát. Trình bày 14
nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát 6
Câu 8: Trình bày bối cảnh ra đời và những quan điểm chủ yếu của Trường phái hành vi trong
quản trị 7
Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor 8
Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris 8
Câu 11: Trình bày lý thuyết về nhu cầu của con người của A.Maslow và ý nghĩa của lý thuyết
này trong quản trị 10
Câu 12: Anh chị hiểu thế nào về hệ thống và tiếp cận theo hệ thống? Quan điểm chính của
trường phái quản trị hệ thống, ưu nhược điểm của trường phái quản trị hệ thống 12
Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công. Tại sao có thể nói
C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống? 13
Câu 14: F. Ellswort và J. Rosenzweig quan niệm thế nào về tổ chức? Trình bày quan điểm hệ
thống và quyền biến của hai ông trong quản trị 15
Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông: 17
Câu 16: Nội dung lý thuyết Z trong quản trị của W.Ouchi 18
Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và Anthony 22
PHẦN 2 26
CÂU 1: Trình bày khái quát những đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu. Cơ hội và nguy cơ đối với
các DN trong nền kinh tế toàn cầu? 26
CÂU 2: Trình bày những thách thức từ khách hàng, từ cạnh tranh và từ sự thay đổi đối với quản
trị doanh nghiệp? 31
Câu 10: Sự linh hoạt của thị trường trong việc phân bổ các nguồn lực gợi ý gì cho nhà quản trị
trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54
Câu 11: Vai trò của dân chủ trong việc kích thichstinhs tích cực của các thành viên gợi ý gì cho
nhà quản trị trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54
Câu 12: Niềm tin tín ngưỡng tạo ra cho mọi người gợi cho nhà quản trị trong việc hình thành các
nguyên tắc quản trị mới 55
Câu 13: Bài học từ các thành phố phát triển 56
PHẦN 4 56
Câu 1: Anh chị hiểu như thế nào về mô hình quản trị 56
Câu 2: Trình bày khái quát mô hình quản trị truyền thống, những hạn chế của mô hình quản trị
truyền thống 57
2
Câu 3: Trình bày khái quát mô hình quản trị theo mục tiêu, ưu nhược điểm của mô hình quản trị
theo mục tiêu 57
Câu 4. Ưu điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Những yêu cầu đặt ra đối
với mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát 60
Câu 5: Trình bày khái niệm quá trình kinh doanh. Tại sao phải tái lập các quá trình kinh doanh?
Đặc điểm của quá trình kinh doanh sau khi tái lập 61
Câu 6: Phân tích những đặc điểm chủ yếu của mô hình Quản trị theo quá trình 62
Câu 7: Trình bày bối cảnh xã hội của thế kỷ 21 và những hạn chế của mô hình quản trị truyền
thống. Tai sao phải xây dựng mô hình quản trị môi trường làm việc theoyêu cầu của nhân viên?
62
Câu 8: Trình bày những đặc trưng cơ bản của mô hình quản trị môi trường làm việc theo yêu cầu
của nhân viên 64
Cau 9: Xây dựng môi trường làm việc phát huy tối đa khả năng của mọi người 66
Câu 10: Xây dựng chế độ dân chủ trong tổ chức: 67
3
PHẦN 1
CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái
quản trị là gì?
qua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất
7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị
khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
4
Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối
cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể
rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao
động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác
nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng
quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm
để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách
về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế
kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
- Các nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor:
• Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và tuân theo các
phương pháp.
• Chọn công nhân một cách khoa học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với công
việc, huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành công việc.
• Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp tác, trang bị nơi làm việc đầy đủ và hiệu
quả.
• Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường
rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền
sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là
thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu
tranh giai cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ
thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là
“khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao
động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội,
+ Các khía cạnh tổng quát của quản trị không được chú ý
Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát. Trình bày
14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát
1. Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát
- Những đóng góp
+ Mang tính phổ biến đối với tất cả các tổ chức
+ Đưa ra cách tiếp cận chức năng hay quá trình quản trị, cách tiếp cận căn bản của khoa
học quản trị
- Những hạn chế
+ Quá tập trung vào nội bộ của tổ chức, không chú ý đến tác động của môi trường
+ Cường điệu hóa hành vi dựa trên lý trí của nhà quản trị
2. 14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát
(1). Phân công lao động: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần
thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao
(2). Quyền (quyền hạn, quyền lực) và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau.
Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc
không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa
ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
(3). Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần.
Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu
quả cao trong kinh doanh.
6
(4). Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh
từ một thượng cấp mà thôi.
(5). Thống nhất lãnh đạo: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục
tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến
đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
(6). Lợi ích cá nhân phải đặt dưới lợi ích tổ chức: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ.
Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích
chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
- Phải đặt con người vào trọng tâm chú ý của hoạt động quản trị, bản chất của hoạt động quản
trị là quản trị hoạt động của con người
- NSLĐ phụ thuộc vào việc thỏa mãn nhu cầu của người lđ, phải nghiên cứu nhu cầu của
người lđ trong tổ chức
- Phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị có hiệu quả, quản trị là phối hợp hoạt động của
các thành viên để đạt được mục tiêu của tổ chức
- Nhà quản trị phải năng động chứ không phải chỉ áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc, phải có
cả tố chất khoa học và tố chất nghệ thuật
Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor
+ Đưa ra Lý luận Y về bản tính của con người,đối lập với Lý luận X
+ Đề ra 5 nguyên tắc căn bản cho quản trị một tổ chức :
(1). Phải thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân
(2). Các biện pháp quản trị phải có tác dụng mang lại thu hoạch nội tại
(3). Phải tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của các thành viên
(4). Phải làm cho người lđ tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu, tự đánh giá thành tích của
mình
(5). Nhà quản trị phải biết căn cứ vào phản ứng của nhân viên dưới quyền để phát hiện ra những
vấn đề tồn tại, tiến hành những điều chỉnh cần thiết
Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris
Hai hệ thống quan điểm của C. Argyris
Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ
1. Các mối quan hệ người quan trọng các
quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên
quan tới việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức, nghĩa là công việc phải được thực
hiện.
2. Hiệu quả trong các quan hệ người tăng
lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic
hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả
sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm
3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhưng với tư cách người lớn, họ
có thể xử sự theo nhiều cách.
4 - Các cá nhân có những ý thích thất thường, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhưng khi
là người lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn.
5 - Triển vọng về thời gian phía trước của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhưng khi
chúng đến độ trưởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tương lai.
6 - Các cá nhân với tư cách trẻ con thì thuộc quyền mọi người, nhưng khi họ chuyển lên
những cương vị ngang bằng hoặc cao hơn so với những người khác khi họ là người lớn.
7 - Với tư cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhưng với tư cách người lớn họ
không chỉ nhận thức được "cái tôi" mà còn kiểm soát được "cái tôi".
Argyris đưa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách
lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trưởng thành đến trưởng thành. (xem
bảng)
Cha trưởng thành Trưởng thành
- Thụ động
- Phụ thuộc
- Xử sự theo vài cách
- Những ý thích nông nổi bất thường
- Nhìn ngắn hạn
- Cương vị phụ thuộc
- Thiếu hiểu biết về bản thân
- Tích cực
- Độc lập
- Có khả năng xử sự theo nhiều cách
- Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn
- Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)
- Cương vị ngang tầm hoặc bề trên
- Tự nhận thức và kiểm soát bản thân.
9
Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhưng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một
người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn
trọng
Chi tiết nội dung tháp nhu cầu
10
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một
trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao
hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất
cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn,
nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,
việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) -
muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân
hữu tin cậy.
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn
trọng, kinh mến, được tin tưởng.
• Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo,
được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là
thành đạt.
Ý nghĩa:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca
miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Cấu trúc yếu – định lượng + định tính, không hình thức hóa hoàn toàn – tiếp cận hệ
thống.
Công cụ: vận trù học; lý thuyết điều khiển; kỹ thuật máy tính điện tử 3 khâu:mô hình hóa – mô tả
các thuộc tính của đối tượng, phân tích – tìm hiểu động thái và hành vi của đối tượng, tối ưu hóa
– theo một số tiêu thức tìm ra hệ thống tốt nhất.
6 đặc điểm của tiếp cận hệ thống
1. Hệ thống là tập các thực thể với các mối tương tác lẫn nhau và với môi trường (tồn tại ranh
giới hệ thống).
12
2. Các đối tượng khác nhau cũng có thể có những đặc trưng hệ thống giống nhau (nên các quy
luật tổng quát có thể áp dụng lên các hệ thống đặc thù trong kinh tế, xã hội, sinh vật ) đồng thời
mỗi hệ thống đặc thù có tính chất và quy luật vận động riêng của nó.
3. Đặt trọng tâm vào vận động của hệ thống: phát sinh, phát triển, tai biến, cân bằng.
4. Thừa nhận tính bất định (không đủ thông tin) là tất yếu – tìm cách khai thác thông tin tốt nhất.
5. Sự cần thiết phải quyết định chọn trong nhiều phương án có thể - dùng các thủ tục phân tích
dựa vào toán học và thủ tục phi hình thức để tìm ra tập các lời giải.
6. Nhấn mạnh tính liên ngành, sự cần thiết phải hình thành và sử dụng các nhóm chuyên gia
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
2. Quan điểm chính
Thuyết quản trị hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ
quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu
trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu
của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
Trường phái quản trị hệ thống giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu
tố thành phần trong tổ chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu
cơ với nhau.
3. Ưu, nhược điểm của quản trị hệ thống
Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công. Tại sao có thể nói
C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống?
Tham khảo: Trang 37-38-39/phần I Slide Thầy
tin cần nhận được & các thông tin cần cung cấp cho bộ phận khác.
Quan niệm về phân công:
- Biện pháp để phối hợp hoạt động của các thành viên trong
tổ chức là sự phân công. Cơ sở của sự phân công là :
+ Hoàn cảnh địa lý
+ Thời gian làm việc
+ Mối quan hệ, sự kết hợp xã hội
+ Đối tượng công tác
- Việc phân công trong tổ chức phải tuân thủ những
nguyên lý sau:
+ Nguyên lý đổi mới sự phân công
+ Nguyên lý phân giải mục đích
Nói Barnard lầ người tiên phong của Trường phái quản trị hệ thống:
Theo ông, ra quyết định là việc tìm kiếm các yếu tố chiến lược phù hợp với mục tiêu tổ chức; và
điều phối là chức năng chủ đạo của công chức điều hành. Hầu hết cán bộ quản lý coi điều phối
hành chính là ra chỉ thị, chuẩn bị ngân sách, và sắp xếp nhân sự cho tổ chức. Barnard có cách
tiếp cận khác, nhấn mạnh vào mục đích của tổ chức. Tự mình, không được tổ chức, từng cá thể
nhân viên không thể đạt được mục đích thống nhất. Tổ chức trở nên hiện hữu khi các cá thể đảm
đương từng vị trí liên kết với nhau và quyết định góp phần hành động vì mục đích chung. Hợp
tác lâu bền - theo ông, là chân giá trị của hành chính - tuỳ thuộc vào khả năng bảo toàn mục tiêu
tổ chức của công chức điều hành. Thẩm quyền được thực thi thông qua sự phối kết hợp giữa các
thành viên trong tổ chức và phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả.
14
Từ nguyên tắc con người là nguồn quyền lực của tổ chức, Barnard quan niệm thẩm quyền được
thực hiện như đường phố hai chiều. Quan chức cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền chính thống
tác động vào cấp dưới, nhưng cấp dưới chỉ sẵn sàng chịu tác động trong chừng mực nào đó. Cán
bộ quản lý nên giới hạn mệnh lệnh của mình trong phạm vi nhân viên chấp nhận được. Theo
ông, những chỉ thị nào có thể được chấp hành thì mới nên ban hành. Ông nhấn mạnh vai trò của
các kênh truyền thông, nếu bị ùn tắc, chỉ thị không được tiếp nhận thì thẩm quyền không được
thực thi. Cấp dưới phớt lờ các thông cáo vì nhiều lý do: họ không có khả năng vật chất để thực
Đặc trưng chủ yếu của trường phái quản lý hiện đại
Kast và Rosenzweig cho rằng, trong lịch sử loài người, việc thiết lập một tổ chức và một phương
thức quản lý hữu hiệu là một thành tựu lớn. Tổ chức là một hệ thống trong đó người ta cùng làm
việc hoặc hợp tác với nhau trong quan hệ nương tựa lẫn nhau để tồn tại, mang tính cơ cấu và tính
thống nhất. Quản lý là một tập hợp những hệ thống con trong một tổ chức hiệp tác, nhằm đặt
15
được sự nhất trí cao nhất giữa tổ chức với môi trường làm việc và giữa các hệ thống con của một
tổ chức. Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, sự phổ cập về giáo dục, sự tăng trưởng
của tri thức, sự đa dạng của nhân viên và việc tăng cường vai trò của Chính phủ, các tổ chức thời
hiện đại cũng ngày càng phức tạp. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết tốt hơn xu thế thay
đổi của xung quanh, hiểu rõ hơn hành vi của tổ chức và cá nhân. Nếu chúng ta coi tổ chức là một
hệ thống con lệ thuộc vào một môi trường làm việc rộng lớn hơn và bản thân nó là do nhiều hệ
thống con hợp thành thì nhà quản lý phải vận dụng quan điểm hệ thống để tìm hiểu tình hình và
giải quyết vấn đề.
Theo tác giả, muốn giữ vững quan điểm hệ thống thì trước hết phải nhấn mạnh vai trò của quan
điểm về giá trị. Quan điểm về giá trị là cơ sở chủ yếu để chỉ đạo quyết sách và các hoạt động
quản lý khác. Do đặc điểm chủ yếu của xã hội Mỹ là mang tính đa nguyên, tổ chức xí nghiệp do
nhiều quần thể hợp thành và mỗi quần thể đều có yêu cầu nhất định đối với nguồn lực của xí
nghiệp. Nhà quản lý phải nghĩ cách thỏa mãn lợi ích của các quần thể và dùng tính đa nguyên
của lý luận đương đại để chỉ đạo thực tiễn quản lý. Do tổ chức và hoàn cảnh xung quanh có mối
liên hệ mậ thiết với nhau nên tổ chức cũng phải mang tính ứng biến. Vì vậy, đối với nhà quản lý,
không có phương pháp quản lý nào là cố định, không thay đổi và tốt nhất. Thành công hay thất
bại của quản lý phụ thuộc vào mức độ hợp lý của hành động mà nhà quản lý áp dụng trong điều
kiện hoàn cảnh thường xuyên vận động. Do đó, tác giả đã kết hợp quan điểm hệ thống với quan
điểm quyền biến.
Kast và Rosenzweig đã nhắc lại quá trình phát triển của khoa học quản lý kể từ lý luận quản lý
một cách khoa học của Taylor đến khao học hành vi và vạch rõ: “Chúng ta không nên coi sự
khác nhau về quan điểm học thuật giữa các trường phái là một điều không tưởng”. Sự đa dạng
của các quan điểm lý luận chứng tỏ xã hội thường xuyên biến động và diễn biến tư tưởng của xã
hội đó ảnh hưởng rất lớn đến lý luận về tổ chức và thực tiễn quản lý. Lý luận quản lý truyền
chức quyết định, được điều chỉnh khi mục đích và nhiệm vụ của tổ chức thay đổi, đồng thời có
ảnh hưởng đến hệ thống con về tâm lý xã hội và hệ thống con về cơ cấu tổ chức.
3. Hệ thống con về tâm lý xã hội
Hệ thống này bao gồm những hành vi và động cơ của cá nhân trong tổ chức, địa vị và tác dụng
của cá nhân trong hệ thống xã hội, mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân trong một quần thể.
Những nhân tố đó kết hợp lại tạo thành tổng thể của tổ chức. Hệ thống con này vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường xã hội bên ngoài, vừa chịu ảnh hưởng của những nhân tố thuộc nội bộ tổ
chức như nhiệm vụ, kỹ thuật, cơ cấu.
4. Hệ thống con về cơ cấu
Hệ thống con này bao gồm phương thức, phương pháp phân công nhiệm vụ và hiệp tác trong tổ
chức, được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, bản thuyết minh về các chức vị và công việc, trình tự
công tác… Cơ cấu của tổ chức được quyết định bởi mục tiêu của tổ chức, đồng thời lại ảnh
hưởng đến hệ thống con về kỹ thuật và hệ thống con về tâm lý xã hội.
5. Hệ thống con về quản lý
Hệ thống con này phụ trách việc xác định mục tiêu, chiến lược và kế hoạch của tổ chức, thiết kế
cơ cấu của tổ chức và trình tự điều khiển tổ chức. Đó là hệ thống quyết sách và điều khiển của tổ
chức. Hệ thống con về quản lý giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ tổ chức. Nó có liên quan và tác
động đến các hệ thống con của tổ chức, đồng thời kết nối tổ chức với môi trường bên ngoài và hệ
thống con quan trọng nhất của tổ chức.
Lý luận tổ chức truyền thống nhấn mạnh hệ thống con về cơ cấu và hệ thống con về quản lý, do
đó nó coi trọng việc quy định các nguyên tắc. Các nhà khoa học về quan hệ giữa con người với
con người và các nhà khoa học về hành vi nhấn mạnh hệ thống con người về tâm lý xã hội, tập
trung sự chú ý vào việc khích lệ động lực quần thể và các nhân tố khác. Trường phái quản lý một
cách khoa học nhấn mạnh hệ thống con về kỹ thuật và phương pháp định lượng của quá trình
quyết sách và điều khiển. Như vậy, mỗi trường phái về tổ chức và quản lý đều thiên về một hệ
thống con đặc định, không thừa nhận tầm quan trọng của các hệ thống con khác. Trường phái
quản lý hiện đại coi tổ chức là một hệ thống xã hội, kỹ thuật mở nên phải nghiên cứu tất cả các
hệ thống con chủ yếu và mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau.
Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông:
- Đặc điểm quản trị của các nước Phương Đông
đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân trực
tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lýở cấp cơ sở phải cóđủ quyển sử lý những vấn đềở cấp cơ sở, lại có năng lực điều
hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân, phát huy tính tích cực của mọi người,
khuyến khích họđộng não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
18
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý
và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên vàđưa ra những
kiến nghị của mình.
- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,
cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí
nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân, tìm cách để công nhân
cảm thấy thoải mái, tạo sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà phải làm cho công nhân cảm
thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
- Phải chúýđào tạo công nhân, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉđóng khung trong một sốít mặt ma phải
quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
b. Đặc điểm: có 2 diểm cần chú ý
- Một là, cần xem xét việc miêu tả phương thức quản lý của Nhật Bản có khoa học hay không?
(hiện nay, sự miêu tảđó xem ra không phải là khoa học lắm)
- Hai là, xem xét phương pháp quản lý theo quy phạm có mang lại hiệu quả hay không?(theo em
thì phương pháp quản lý này sẽ mang lại hiệu quả cao trong trong những điều kiện nhất định mà
chủ yếu là khích lệ nội tâm).
2. ý nghĩa của thyết Z
- Thuyết Z dạy chúng ta lòng tin. Năng suất và lòng tin luôn đi đi với nhau, dù cái đó có vẻ kỳ
lạđến đâu đi chăng nữa. Để hiểu rõý kiến khẳng dịnh này, ta quay nhìn lai sự phát triển nền kinh
tế nước Anh vào những năm thập kỷ 70-80. Lòng nghi kỵ thống trị giữa các ngiệp đoàn, chính
4.1. Tích cực
Nhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ. Hệ quả của việc thuyên chuyển ấy là
sự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết kế, chế
tao và phân phối. Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kế
hoạch hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác. Luôn có sựÊkip trong
toàn bộ công ty và lãnh đạo( lành mạnh, có kỷ luật tích cực làm việc ). Luôn tạo được sự phát
triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp. Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng
hợp tác giữa các thành viên. Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng(dựa trên sự gắn bó,
lòng trung thành và tin cậy). Dễđi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết.
4.2. Hạn chế
Trong xí nghiệp Z không thể thay đổi cách ứng xử của mọi người bằng cách đánh giá kết qủa
họđạt đựơc hay thay đổi lối tính toán tiền lãi. Thêm vào đó các công ty kiểu Z có chiều hướng
phân biệt chủng tộc hay phân biệt nam nữ. Ban lãnh đạo luôn chỉ làđàn ông hoặc là người da
trắng. Có thể rất khó khăn cho việc áp dụng (đào tạo)đối với các nhân viên luôn có bản chất
xấu.Bởi thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo.
II. ví dụ về doanh nghiệo đã sử dụng thành công thuyết Z.
1. Ví dụ: General Motor là một công ty điển hình trong việc ứng dụng thành công thuyết Z và
không một công ty nào của Hoa Kỳ xây dựng được một phương pháp tham gia ở cấp nhà máy
nghiêm túc vàđầy đủđến như vậy. Người ta nói General Motor có nhiều đặc điểm riêng của mô
hình xí nghiệp kiểu Z. General Motor ngày càng tự biệt lập để tránh được một cách tương đối
ảnh hưởng của thế giới bên ngoài-đó làđiều đang diễn ra trong một số hầu hết công ty kiểu Z.
Ông Edward N.Cole là chủ tịch của General Motor đáng lẽ ra ông ra lệnh cho hàng trăm nghìn
cán bộ công nhân phải làm việc vất vả và sản xuất ngày càng nhiều hơn, bởi N.Cole hiểu rằng
ông chỉ có thể chỉ huy họ với sựđồng ý của họ. Ông hoài nghi giá trị của cái truyền thống rằng
ông chủ ra quyết định rồi chuyển mệnh lệnh của mình cho nhân viên bởi không một ông chủ nào
có thể biết và thấu hiểu được chi tiết từng công việc nên công nhân có nhiều ý kiến đối với quyết
định của cấp trên. Năm 1973 xuất hiện uỷ ban quốc gia cải thiện đời sống trong lao động. Uỷ ban
này lo cải thiện lòng tin giữa nghiệp đoàn và ban giám đốc trong công ty bằng cách giúp mỗi bên
hiểu được những sự tế nhị của lập trường bên kia và bằng cách phát triển một hình thức thân mật
trong toàn bộ công ty. Tháng 4-1978 General Motor tổ chức hội nghị lớn: chính sách chính của
rất cần thiết. Đểáp dụng thành công và hiệu quả thì ta cần phải có những phương sách hợp lý.
Bởi có những công ty lớn đã có truyền thống sản xuất lâu đời và hủ tục thì sẽ rất khó, do vậy đối
với những công ty lớn đó ta nên thay đổi dần dần theo nguyên tắc ngấm ngầm. Đầu tiên đưa áp
dụng vào một phòng ban nhỏ rồi sau đó dựa vào đấy để phát triển dần dần cho toàn bộ công ty.
Khi quyết định cuốn hút cơ quan hoặc xí nghiệp đi theo một hướng mới, thì một cán bộ có thể
kích thích lòng tin vàý muốn thay đổi trong một thời gian có thể dài. Song mọi điều mà doanh
nghiệp ta đầu tiên làm đều phải có một sự lôgic và luôn có tính khoa học: + Phải hiểu thế nào là
một xí nghiệp Z và vai trò của nó ra sao. + Hãy xem xét triết lý của doanh nghiệp mình + Hãy
xác định triết lý cần tìm ra + Hãy vận dụng triết lý của mình bằng việc tạo ra những cơ cấu và
những chất kích thích + Hãy phát triển kỹ thuật thông tin + Hãy cải cách cơ sở + Hãy khuyến
khích sự phát triển của những quan hệ toàn cục + Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá vàđề bạt từ
từ + Hãy mở rộng khả năng nghề nghiệp. Những điều này ở trên nó có thểđem lại một phần rất
lớn cho các công ty của nước ta khi phát triển mô hình cơ cấu kiểu Z. * Một ví dụđiển hình hình
ở nước ta hiện nay chính là công ty FPT. Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy
quản lý và phát triển. + Họđào tạo nguồn nhân lực tại chỗ. + Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm
với sản phẩm cua mình tạo ra. + Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban
lãnh đạo. + Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm soát và phân công trách
21
nhiệm mới. Ngoài ra trong công ty còn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất tốt cho việc giảm
đi các sự căng thẳng khi làm viêc. PHẦNKẾTLUẬN Thực ra, phương thức quản lý tập thểđòi
hỏi nhiều hơn ở người lao động. Người ta không yêu cầu họ phải nhận những nhiệm vụ nặng
hơn, hoặc phải vất vả hơn. Nhưng cái năng suất tăng nhờ cải tiến sự phối hợp hơn là nhờ tăng
thêm cố gắng về thể lực. Tuy nhiên, những cải tiến đó về mặt phối hợp chỉ xuất hiện khi mọi
công nhân tựý tham gia vào việc phân tích, lập kế hoạch và quyết định. Do vậy những công ty áp
dụng phương pháp Z sẽ không là dễ dàng chút nào. Bởi sự thành bại hay không còn tuỳ thuộc
vào nhiều yếu tố. Trên thực tế không ít công ty đã bị sụp đổ trong việc không thành công áp
dụng thuyết Z, sự thất bại sẽ làm hao mòn tinh thần và làm sụt năng suất. Trong quá trình tham
khảo thì tôi đã cảm thấy nghi nghờ tất cả các phương pháp Z mà người ta giới thiệu với ban giám
đốc và công nhân, như là những “kinh nghiệm” đơn thuần. Chẳng ai muốn mà mình sẽ thành
công nhưng thất bại thì vẫn có thể khi sai lầm. Dù sao thì trong kinh doanh…một chiến trường
22
tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn. Còn bốn yếu tố
sau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch
sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa). Do đó, chúng không dễ bị người khác
học theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. Việc
các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thế
nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố “mềm”. Sự khác nhau về
trình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phương
pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về 4 yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếu
tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ
giữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị
quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát
huy tác dụng của 6 yếu tố kia.
Tham khảo thêm
Sự thể hiện mô hình 7S ở Nhật Bản
Pascal và Athos đã phân tích một cách sâu sắc tình hình quản lý của Công ty Thiết bị điện
Matsushita Nhật Bản như sau:
1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của công ty này có 3 đặc điểm:
Một là, coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.
Hai là, thừa nhận một cách dứt khoát tính chất quan trọng của thị phần. Nếu giá thành sản phẩm
do sản lượng tăng thì công ty lập tức giảm giá bán để khách hàng được hưởng lợi.
Ba là, không nhấn mạnh việc sáng tạo kỹ thuật mới mà nhấn mạnh chất lượng và giá cả. Biện
pháp cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh ấy là trong quá trình sản xuất, họ sử dụng thiết
bị và kỹ thuật mới nhất, nghiên cứu các sản phẩm đang cạnh tranh với mình và quyết định cách
làm như thế nào cho tốt hơn.
2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty Matsushita có 4 ưu điểm:
Một là, nó làm cho các giám đốc bộ phận có thể tự chủ trong công việc, chuyên sâu kinh doanh
một số mặt hàng nhất định, đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.
4. Phong cách
Phong cách làm việc của Công ty Matsushita bắt nguồn từ phong cách của người sáng lập công
ty và một người bạn thân của ông. Phong cách của hai người này có những đặc điểm sau đây:
Một là, phương pháp “tạo người kế nghiệp”, có nghĩa là truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp
cho những người quản lý của thế hệ sau. Cách làm của họ là thân chinh giải quyết những vấn đề
phức tạp, nhưng phương pháp tham gia giải quyết không làm cho cấp dưới khó chịu, tức là
không làm cho cấp dưới cảm thấy họ bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy là họ đang được đào
tạo, bồi dưỡng.
Hai là, đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở. Hai ông thường xuyên đi đến hiện trường sản xuất, trực
tiếp gặp gỡ khách hàng.
Ba là, xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.
Trong lúc thảo luận công việc, giám đốc và nhân viên trong công ty tranh luận rất sôi nổi và tập
trung vào những vấn đề trọng tâm, nhưng quá trình thảo luận rất ít khi dẫn đến xung đột công
khai giữa người này với người khác. Công ty này còn có một thói quen là, đối với những người
đưa ra ý kiến sai lầm, tổ chức không bắt buộc họ phải lập tức tiếp thu những ý kiến bất đồng mà
dành cho họ thời gian để từng bước vứt bỏ những suy nghĩ sai lầm. Đó là một phương thức đặc
biệt để loại trừ những xung đột trong nội bộ tổ chức công ty Nhật Bản.
5. Chuẩn mực về giá trị tinh thần
Người sáng lập công ty này cho rằng “con người phải gắn kết hoạt động sản xuất của họ với xã
hội”. Xuất phát từ lập luận đó, ông đã đề ra một triết học quản lý là kết hợp lợi nhuận thương
nghiệp với lợi ích xã hội. Trên cơ sở triết học ấy, ông đã nêu lên những nguyên tắc cơ bản về
phương hướng suy nghĩ của công nhân viên và quan niệm giá trị của công ty. Nội dung cụ thể
24
của nó là: Nhà kinh doanh phải nhận thức rằng họ có trách nhiệm thúc đẩy tiến bộ xã hội, tạo
thêm phúc lợi cho toàn xã hội, góp phần phát triển hơn nữa văn minh thế giới. Đó cũng là
nguyên tắc cơ bản trong hoạt động của công ty.
Công nhân viên trong công ty phải hiểu rằng, chỉ có thông qua sự cố gắng chung và sự hợp tác
với nhau của các thành viên trong công ty mới có thể thực hiện được mục tiêu tiến bộ và phát
triển. Trong quá trình phấn đấu cho sự phát triển không ngừng của công ty, mỗi người trong
công ty đều phải trước sau như một, nắm vững tư tưởng này, coi đó là hướng suy nghĩ của mình.
chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. Thí dụ, với tài năng đặc biệt trong cuộc
cạnh tranh trên thị trường, ông tổng giám đốc công ty đã đi sâu nghiên cứu phương pháp làm
việc, coi đó là một công cụ đặc biệt để thúc đẩy hoạt động của công ty do ông sáng lập. Dựa vào
25
Copyright: Tài liệu đại học ©