ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
==========
TRẦN QUỐC PHONG
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG (VPBANK) TRONG
ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ THẾ GIỚI VÀ QUAN HỆ KINH TẾ QUỐC TẾ
MÃ SỐ: 60.31.07
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐỨC THÀNH
1.4.2. Những cơ hội và thách thức về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đối với
các nƣớc đang phát triển 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA NGÂN HÀNG VPBANK 34
2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VPBank 34
2.1.1. Việc thành lập 34
2.1.2. Các sự kiện 34
2.1.3. Một số chỉ tiêu hoạt động chính 36
2.2. Đánh giá NLCT của VPBank 37
2.2.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng 37
2.2.1.1. Năng lực tài chính 37
2.2.1.2. Năng lực công nghệ 47
2.2.1.3. Trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của ngân hàng 50
2.2.1.4. Về nguồn nhân lực 53
2.2.1.5. Mức độ đang dạng hóa và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ 57
2.2.1.6. Quy mô mạng lƣới điểm giao dịch 60
2.2.1.7. Năng lực hợp tác với các đối tác chiến lƣợc 62
2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng 64
2.2.2.1. Mô trƣờng kinh doanh 64
2.2.2.2. Tác động của hội nhập KTQT 66
2.2.3. Đánh giá NLCT của VPBank 71
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLCT CỦA VPBANK TRONG ĐIỀU
KIỆN HỘI NHẬP KTQT 77
3.1 Xu thế phát triển của ngành trong thời gian tới 78
3.2. Những mục tiêu cơ bản và giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VPBank 79
3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lƣợc nhằm nâng cao NLCT của VPBank 80
3.3.1. Giải pháp tăng cƣờng năng lực tài chính, phát triển mạng lƣới, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 81
3.3.2. Giải pháp về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài
chính 81
3.3.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cải thiện căn bản chất
AMC
Asset Management
Company
Công ty quản lý tài sản
5
ANZ
Australia and New Zealand
Bank Group Limited
Ngân hàng ANZ
6
ASEAN
Association of Southeast
Asia Nations
Cộng đồng các quốc gia Đông
Nam Á
7
ATM
Automatic Teller Machine
Máy rút tiền tự động
8
BIDV
Bank for Investment and
Development of Vietnam
Ngân hàng đầu tƣ phát triển Việt
Nam
9
CAR
Capital adequacy ratio
Hệ số an toàn vốn
10
Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí
ii
Chi Minh City
Minh
17
HSBC
The Hong Kong and
Shanghai Banking
Corporation Limited
Ngân hang Hồng Kông – Thƣợng
Hải
18
IMF
International Monetary
Fund
Quỹ tiền tệ quốc tế
19
KH
Planning
Kế hoạch
20
KTQT
International Economics
Kinh tế quốc tế
21
L/C
Letters of credit
Thƣ tín dụng chứng từ
22
bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
29
NLCT
Competitiveness
Năng lực cạnh tranh
30
OCBC
Oversea Chinese – Bank
Corp
Ngân hang OCBC
31
OECD
Organisation for Economic
Co-operation and
Development
Tổ chức Hợp tác và Phát triển
Kinh tế
32
PGD
Transaction units
Phòng giao dịch
33
POS
Point of Sale
Máy chấp nhận thẻ
iii
34
ROA
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Sài Gòn - Hà Nội
40
SME
Small and Medium
Enterprises
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
41
TCKT
Economic organization
Tổ chức kinh tế
42
TCTD
Credit institutions
Tổ chức tín dụng
43
Techcombank
Technical Trade of
Vietnam Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần kỹ
thƣơng Việt Nam
44
TH
Implementation
Thực hiện
45
TMCP
Stock commerce
Thƣơng mại cổ phần
công thƣơng Việt Nam
51
VND
Vietnam dong
Việt Nam đồng
52
VPBank
Vietnam Prosperity Joint
stock commercial Bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Việt Nam Thịnh Vƣợng
53
WTO
World Trade Organization,
Tổ chức thƣơng mại thế giới
54
XNK
Import - Export
Xuất nhập khẩu
Tình hình huy động của VPBank
41
5
Bảng 2.5
Nguồn vốn huy động của Sacombank
42
6
Bảng 2.6
Khả năng thanh khoản của VPBank so với các đối thủ
44
7
Bảng 2.7
Chỉ tiêu ROA và ROE của các ngân hàng
45
8
Bảng 2.8
Tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu
46
9
Bảng 2.9
Trình độ công nghệ của các ngân hàng Việt Nam
47
10
Bảng 2.10
Trình độ tổ chức của các NHTMCP
51
11
Bảng 2.11
Thu nhập và cơ cấu lao động của VPBank
53
Dự báo các mục tiêu tăng trƣởng của VPBank đến
năm 2014
79 vi
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Tên
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình ra da đánh giá NLCT của một DN với 8
nhân tố đƣợc so sánh
13
2
Hình 1.2
Mô hình kim cƣong của M. Porter, 1990
16
3
Hình 1.3
Mô hình ma trận SWOT
18
4
Hình 2.1
Quá trình tăng vốn điều lệ của VPBank
38
5
76
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, chỉ xuất hiện trong
điều kiện của kinh tế thị trƣờng. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa
nhận cạnh tranh là môi trƣờng tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và
tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành
mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn
tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho
mình một chiến lƣợc phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.
Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trƣờng, các Ngân hàng
thƣơng mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt,
không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động
trên thƣơng trƣờng với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng,
tăng thị phần huy động vốn cũng nhƣ mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh
tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định.
Chính những đặc thù này đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải có đƣợc những
2. Tình hình nghiên cứu
Cho đến nay có một số công trình nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnh
tranh của hệ thống NHTM của Việt Nam nói chung nhƣ: “Năng lực cạnh tranh của
các ngân hàng thƣơng mại trong xu thế hội nhập” của Nguyễn Thị Quy (2005),
“Những thách thức của ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập
quốc tế” của Nhà xuất bản Thống kê do nhiều tác giả tham gia hội thảo ngành ngân
hàng (2006). Đây là những công trình nghiên cứu đã đƣa hệ thống hóa đƣợc lý luận về
cạnh tranh trong lĩnh vực NH, đã đƣa ra đƣợc tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
(NLCT) và đánh giá NLCT của các NHTM của Việt Nam nói chung, đánh giá các cơ
hội, thách thức của các NHTM khi Việt Nam tham gia hội nhập. Tuy nhiên các số liệu
phân tích trong cuốn sách đƣợc phân tích trƣớc khi Việt Nam gia nhập WTO. Đối
3
tƣợng và phạm vi nghiên cứu của cuốn sách là cả hệ thống NHTM của Việt Nam nói
chung trong khi ở điều kiện mới các NHTMCP chƣa đƣợc phân tích sâu và cụ thể.
“Năng lực cạnh tranh ngân hàng nhìn từ góc độ quản trị” của Phạm Văn Kiên
(2008), “Cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ ngân hàng” của Thùy Trang (2007), “Các
giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức tín dụng Việt Nam” của Nguyễn Trọng
Nghĩa (2007), “Những cơ hội và thách thức của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế” của Tô Ánh Dƣơng (2009). Các nghiên
cứu trên chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu về một khía cạnh trong hoạt động, NLCT của
NHTM nói chung trong điều kiện cạnh tranh hội nhập WTO.
Ngoài ra tác giả còn tiếp cận nội dung của nhiều cuộc hội thảo, dự án nghiên
cứu về việc nâng cao NLCT của ngành ngân hàng Việt Nam nhƣ: “Nâng cao NLCT
của NHTM trong bối cảnh hội nhập – kinh nghiệm của Đài Loan” của Viện nghiên
cứu Châu Âu phối hợp với Học viện ngân hàng Đài Loan tổ chức (2007), “Hoạt động
của hệ thống NHTM sau một năm gia nhập WTO” của Học viện ngân hàng Thành phố
Hồ Chí Minh tổ chức (2008). Do mục đích, yêu cầu nghiên cứu khác nhau nên các
nghiên cứu, đánh giá tại các cuộc hội thảo chỉ nghiên cứu, đánh giá NLCT ở một số
khía cạnh cụ thể nhƣ: công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, nhìn từ góc độ quản trị,
VPBank trong điều kiện hội nhập KTQT trong mối tƣơng quan so sánh với ba đối thủ
chính là Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng Sài Gòn – Thƣơng Tín (Sacombank)
và Ngân hàng quốc tế (VIB).
+ Thời gian: Từ năm 2004 đến nay. Đây là quãng thời gian đánh dấu sự thay
đổi mạnh mẽ của VPBank nói riêng và của hệ thống NHTMCP của Việt Nam nói
chung. Năm 2006 cũng là năm Việt Nam gia nhập WTO và thị trƣờng dịch vụ ngân
hàng có sự hội nhập ngày càng sâu rộng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phƣơng pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng lý thuyết về cạnh tranh để đánh giá
NLCT của VPBank.
- Các phƣơng pháp sử dụng: Phƣơng pháp khảo sát, phân tích, thống kê, tổng
hợp.
- Ngoài ra, luận văn cũng sẽ kế thừa kết quả nghiên cứu của một số công trình
5
đã công bố và tham khảo ý kiến chuyên gia,
6. Những đóng góp mới của luận văn:
Đề tài nghiên cứu với những đóng góp nhƣ sau:
- Làm rõ có sở lý luận và thực tiễn của việc nâng cao NLCT của các NHTM
điều kiện hội nhập KTQT.
- Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của Ngân hàng VPBank so với các đối
thủ cạnh tranh, rút ra những nguyên nhân của những tồn tại trong NLCT của VPBank.
- Đề xuất một số giải pháp chính nhằm nâng cao NLCT của ngân hàng VPBank
trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập KTQT.
7. Bố cục của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn bao gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề chung về NLCT và hội nhập KTQT của NHTMCP
Chƣơng 2: Thực trạng NLCT của VPBank
Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập
trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của
mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống
chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy đƣợc mặt
tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, hợp
pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh
doanh.
- Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang
cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với
việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa
trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lƣợng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ,
khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề
không đơn giản.
7
Nhƣ đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến
nay vẫn chƣa có một khái niệm nhất định, thống nhất về cạnh tranh. Tuy nhiên, các
quan niệm đƣa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì.
Tập hợp những quan điểm trên theo tác giả khái niệm về cạnh tranh trong kinh
tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa doanh nghiệp:
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách
khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua
giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu
quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng
như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp
lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự sai biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các
giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị
thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp
Việc đánh giá xếp hạng doanh nghiệp (DN) đƣợc nhiều nƣớc thực hiện từ
những năm 70 của thế kỷ trƣớc, cùng với nó là quá trình phát triển khái niệm NLCT
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh
của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch
vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái
niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thƣơng mại (1997), theo
đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp
khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang
tính chất định tính, khó có thể định lƣợng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
9
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự: “Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra
năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu
nhập cao và phát triển bền vững”.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh.
Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chƣa đƣợc hiểu
thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù
hợp, cần lƣu ý những đặc thù khái niệm này nhƣ Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ
ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lƣờng), đa cấp
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định đƣợc cho nhóm doanh
nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.1.3. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Cũng nhƣ bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu
tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mô hình Kim cƣơng của M. Porter có
thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
điều kiện cầu (thị trƣờng), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng
và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nƣớc. Tuy nhiên,
có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai
nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
11
1.1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) đang sử dụng các chỉ tiêu thuộc 5
nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm:
năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tƣởng vào quản lý nghiệp vụ, sự hiện diện
chuỗi giá trị), chất lƣợng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên), năng lực marketing
(định hƣớng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cƣờng tiếp thị, mở rộng thị trƣờng
quốc tế, kiểm soát hoạt động phân phối ở nƣớc ngoài, mở rộng mạng lƣới bán lẻ), khả
năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển (chỉ tiêu cho nghiên cứu và phát
triển).
Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh
hƣởng đến năng lực cạnh tranh gồm: năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp, trình
độ công nghệ, năng lực tài chính, trình độ tay nghề của ngƣời lao động… Có thể phân
bổ thành 4 nhóm yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhƣ sau:
- Trình độ, năng lực và phƣơng thức quản lý
- Năng lực marketing
nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh
nghiệp phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà
mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp đƣợc biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lƣợng sản
phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến
thƣơng mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thƣơng hiệu và uy tín của doanh
13
nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trƣởng thị
phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp… Để đánh giá năng
lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ xác định các yếu tố phản ánh
năng lực cạnh tranh có ảnh hƣởng lớn nhất để đánh giá, so sánh với đối thủ. Các nhà
quản trị sẽ so sánh doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp hoàn hảo theo các tiêu chí
đƣa vào mô hình, so sánh mô hình rada của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Hình 1.1: Mô hình ra đa đánh giá NLCT của một DN với 8 nhân tố đƣợc so sánh
Qua mô hình sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ thực trạng của mình một so với các
tiêu chí chuẩn cần đạt đƣợc với một doanh nghiệp hoàn hảo (có thể thỏa mãm tốt nhất
các nhu cầu của khác hàng ở các yếu tố phân tích) và so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó
doanh nghiệp nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục, cải thiện tình hình để
nâng cao NLCT và phát triển bền vững.
1.2.2. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận IFE:
Ma trận Rada là phƣơng pháp so sánh trực tiếp các yếu tố giá năng lực cạnh
tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Tuy nhiên, hạn chế của phƣơng pháp này là
không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với
đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá đƣợc từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục
nhƣợc điểm trên, các nhà quản trị nghiên cứu vận dụng ma trận IFE để đánh giá các
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi doanh nghiệp. Tổng số
điểm này cho thấy năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma
trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức
trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh
tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.2.3. Mô hình PEST
Trong khi mô hình rada và mô hình IFE tập trung đánh giá so sánh NLCT của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí bên trong doanh nghiệp
thì mô hình PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô.
Các yếu tố đó là: Political (Thể chế- Luật pháp); Economics (Kinh tế); Sociocultrural
(Văn hóa- Xã Hội); Technological (Công nghệ). Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực
tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh
nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố
khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt
động kinh doanh phù hợp.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trƣờng, các doanh
nghiệp phải đƣa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã đƣợc mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (Bao gồm
yếu tố Legal - pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic - Nhân khẩu học,
Techonogical – công nghệ, Economics - kinh tế , Envirnomental – môi trƣờng, Policy
- chính sách, Legal – luật phát, Ethical - Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở
thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài của DN.
1.2.4. Mô hình “Kim cƣơng” của M. Porter
Mô hình “Kim cƣơng”, một lý thuyết về cạnh tranh nổi tiếng của M. Porter,
đƣợc ông nêu trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990), đã nêu lên các yếu
tố quyết định sự cạnh tranh của một quốc gia trong thƣơng mại quốc tế. Theo ông, khả
Copyright: Tài liệu đại học ©