BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ


LƯƠNG THỊ KIM CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG CHO DỊNG SẢN
PHẨM CÀ PHÊ SIÊU SẠCH TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Nha Trang, năm 2014BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ


LƯƠNG THỊ KIM CHI

công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến tất cả những người thân
trong gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ em trong quá trình học tập, cũng
như thực hiện và hoàn thành khoá luận này.
Vì một số giới hạn về thời gian thực tập, phạm vi nghiên cứu và năng lực còn hạn
chế, bài viết của em đã có nhiều cố gắng song không tránh khỏi những sai sót. Em rất
mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng em xin chúc quý thầy cô, quý công ty cùng các bạn sức khoẻ, hạnh
phúc và thành công.
Nha Trang, tháng 6 năm 2014
Sinh viên thực hiện Lương Thị Kim ChiTRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
KHOA KINH TẾ ĐỘC LẬP - TỰ DO - HẠNH PHÚC XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Sinh viên : Lương Thị Kim Chi
Lớp : 52KDTM – 1
MSSV : 52131465

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn :

1.2.1.Mô hình SCOR cấp độ 1 23
1.2.2.Mô hình SCOR cấp độ 2 26
1.2.3.Mô hình SCOR cấp độ 3 27
1.3.Hiệu ứng BullWhip 27
1.3.1.Giới thiệu về hiệu ứng BullWhip 27
1.3.2.Khái niệm hiệu ứng Bullwhip 28
1.3.3.Nguyên nhân và các giải pháp nhằm hạn chế hiệu ứng Bullwhip 29
1.3.4.Giải pháp hạn chế hiệu ứng Bullwhip 33
1.4.Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng 35
1.4.1.Đánh giá hiệu suất nội bộ 35
1.4.2.Đánh giá dịch vụ khách hàng 36
1.4.3.Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu 37
1.4.4.Đánh giá sự phát triển sản phẩm 38
ii

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÀ PHÊ MÊ TRANG 39
2.1.Tổng quan về công ty cổ phần cà phê Mê Trang 39
2.1.1.Lịch sử hình thành 39
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ 41
2.1.2.1.Chức năng 41
2.1.2.2.Nhiệm vụ 41
2.1.3.Cơ cấu tổ chức, của tổ chức quản lý và sản xuất tại công ty 42
2.1.3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 42
2.1.3.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất 45
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 46
2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh sản xuất của công ty và
phương hướng phát triển trong thời gian tới. 51
2.2.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh sản xuất của công ty 51
2.2.2.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới 56

2.3.6.2.Đánh giá dịch vụ khách hàng 76
2.3.6.3.Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu 76
2.3.6.4.Đánh giá sự phát triển của sản phẩm 76
2.3.7.Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng dòng sản phẩm cà phê siêu
sạch của công ty cổ phần cà phê Mê Trang 77
2.3.7.1.Thành công của chuỗi cung ứng dòng sản phẩm cà phê siêu sạch của
công ty cổ phần cà phê Mê Trang 77
2.3.7.2.Hạn chế của chuỗi cung ứng dòng sản phẩm cà phê siêu sạch tại công
ty cổ phần cà phê Mê Trang 78
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG DÒNG SẢN PHẨM CÀ PHÊ SIÊU SẠCH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 80
3.1. Đề xuất giải pháp 81
Giải pháp số 1: Tổ chức bộ phận chuyên trách quản lý chuỗi cung ứng đảm bảo
việc vận hành chuỗi cung ứng được thực hiện một cách hiệu quả nhất, mang lại
lợi ích cho doanh nghiệp 81
iv

Giải pháp số 2: Ứng dụng công nghệ thông tin làm tăng tính liên kết giữa các
thành phần trong chuỗi cung như tăng khả năng kiểm soát hàng hóa của chuỗi
cung ứng doanh nghiệp 85
Giải pháp thứ 3: Rà soát và thiết lập kênh phân phối tinh gọn và hiệu quả 88
Giải pháp thứ 4: Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường nâng cao tính cạnh tranh của
sản phẩm, thu thập thông tin, hoàn thiện chuỗi cung ứng 90
3.2. Hiệu quả kỳ vọng của giải pháp: 93
3.3. Kiến nghị đối với nhà nước và các cơ quan ban ngành 93
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 95
VCCI – Vietnam Chamber of Commerce and Industry: Phòng thương mại và công
nghiệp Việt Nam.
vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng điển hình 5

Hình 1.2 Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng 8

Hình 1.3 Hình vẽ mô tả logistics trong một công ty 12

Hình 1.4 Chuỗi cung ứng hợp nhất 15

Hình 1.5 Thành viên chuỗi cung ứng 17

Hình 1.6 Sơ đồ năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng 20

Hình 1.7 Cấu trúc chuỗi cung ứng 20

Hình 1.8 Chuỗi cung cấp của nhà sản xuất 22

Hình 1.9 SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 23

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần cà phê Mê Trang 42

Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty cổ phần cà phê Mê Trang 45

Hình 2.3 Sơ đồ chuỗi cung ứng dòng sản phẩm siêu sạch của công ty cà phê Mê Trang 59



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Toàn cầu hóa và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những
thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hóa thông tin và tài chính một
cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng vận động để sáng
tạo tìm tòi phát huy để thích nghi với môi trường ấy. Và việc xây dựng được một
chuỗi cung ứng hiệu quả chính là cách giúp họ vượt qua khó khăn và hướng đến
thành công.
Chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả các chi phí, nâng
cao chất lượng, gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là
điều quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Mê Trang là doanh nghiệp sản xuất cà phê có trụ sở tại thành phố Nha Trang.
Cũng như các doanh nghiệp sản xuất cà phê khác của Việt Nam, Mê Trang đang
gặp phải nhiều vấn đề cần nhanh chóng tìm ra giải pháp tháo gỡ, phổ biến là trong
các hoạt động: thu mua nguyên liệu, vận chuyển hàng hóa tới khách hàng, tìm kiếm
nguồn cung và khách hàng, phân tích nhu cầu… Tuy đã có mặt trên thị trường được
13 năm nhưng sản phẩm cà phê Mê Trang chỉ thực sự được biết đến mạnh mẽ ở một
số thị trường nhất định như Nha Trang và một số ít ở thị trường Miền Trung và
Nam bộ. Sản phẩm của công ty hướng đến mục tiêu là sức khỏe của khách hàng,
đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, mức độ nhận biết của sản
phẩm còn hạn chế, và công ty cần phải tích cực hơn nữa trong việc quảng bá sản
phẩm, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng.
Với những lý do đưa ra để góp phần nâng cao hiệu quả nói trên tại công ty cổ
phần cà phê Mê Trang em xin chọn đề tài: “
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả chuỗi cung ứng cho dòng sản phẩm cà phê siêu sạch tại công ty cổ phần cà
phê Mê Trang” để làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục đích nghiên cứu.

phát triển. Để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các
doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia
vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình. Không
chỉ phải am hiểu thị trường, am hiểu khách hàng, am hiểu đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp cần phải chủ động về mọi mặt, chu toàn trong toàn bộ các công đoạn để đảm
bảo sản phẩm của mình có sức cạnh tranh cao trên thị trường. Bởi lẽ, khi doanh
nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan
tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói
sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm
hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối
cùng. Và đó chính là một quy trình liên kết xuyên suốt bao gồm từ nhà cung cấp,
nhà sản xuất ,nhà phân phối và khách hàng…mà thuật ngữ kinh tế gọi đó là “chuỗi
cung ứng.”
Chuỗi cung ứng là một khái niệm không mới đối với thế giới, nhưng chỉ thật
sự được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm trong những năm gần đây. Trong một
chuỗi cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một hoặc nhiều nhà
cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản phẩm sau đó được sản xuất ở một
hay một số nhà máy, và được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung
gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải
thiện mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự
tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm
các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các
4

cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản
phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.
Vậy chuỗi cung ứng là gì?
Có rất nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu thảo luận
với khái niệm “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một
cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng hiệu quả nhu cầu khách hàng, thể

Nguồn: Nguyễn Công Bình(2006). Quản trị chuỗi cung ứng.
Nhà xuất bản Thống kê. Trang 1
Chuỗi cung ứng còn được định nghĩa như sau:
Chopra Sunsil và Peter Meind: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không
chỉ bao gồm nhà sản xuất mà còn có nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân
người khách hàng.”( Nguyễn Thanh Liêm và các cộng sự, 2009).
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành
phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to
supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,
đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất
và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách
hàng” – “Supplychain management: strategy, planing and operation” của Chopra
Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1) .
6

Như vậy từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung
ứng: “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay
gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, cung cấp mà còn liên quan đến vận chuyển, nhà kho,
nhà bán lẻ và khách hàng.”[2]
Trong một chuỗi cung ứng có ba dòng chảy chính đó là: dòng chảy hàng hóa,
dòng chảy thông tin, và dòng chảy tài chính. Một chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi
ba dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt, không bị gián đoạn.
Thứ nhất, dòng hàng hóa là luồng nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tới nhà sản
xuất, luồng sản phẩm dịch vụ từ nhà sản xuất tới khách hàng và luồng thu hồi sản
phẩm từ khách hàng trở về nhà cung cấp. Một khi dòng hàng hóa vận chuyển trong
một chuỗi một cách liên tục, không bị gián đoạn (tức là hàng tồn kho của doanh

của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung
gian và sau đó đến sản phẩm cuối cùng.”
Như vậy nói một cách tổng quát quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những
phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất,
hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng
địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí
toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
1.1.2. Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng[3]
Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công
nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý
đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và
tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
8 Hình 1.2 Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Nguồn: Nguyễn Công Bình(2006). Quản trị chuỗi cung ứng.
Nhà xuất bản Thống kê. Trang 11.
Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu
vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn
thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ
hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho
nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật
liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm
quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản
xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu
giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính
làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm

Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái
thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được
giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt
giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then
chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hướng này
mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu
10

hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm
bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng.
Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận như là
hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng
các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải
tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi
cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể thống nhất.
Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị
chuỗi cung cấp rộng hơn rất nhiều.
Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các
liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở
thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển
mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít
tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn (như được thảo luận ở hiệu ứng
Bullwhip) và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn
các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản
phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì
khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm
ý rằng công việc kinh doanh của doanhnghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi.

thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng
quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách
nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt
giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
1.1.3. Phân biệt logistic và chuỗi cung ứng
 Logistic:
Kể từ khi được phát hiện vào những năm 1980 đến nay, việc phát triển rộng rãi
các hoạt động kinh doanh logistics và việc nghiên cứu các vấn đề lý luận về logistics
đã được nhiều học giả trên thế giới quan tâm. Ngày nay, người ta nhận thấy vai trò
12

của logistics rất lớn, không chỉ trong kinh tế mà còn đối với các tổ chức, trong đó có
các công ty, do vậy đòi hỏi phải có cách nhìn nhận tổng quát hơn về logistic.
Nghiên cứu về logistics là nghiên cứu về việc quản trị các dòng hàng hóa, vật
tư, thiết bị, sản phẩm, tài chính trong điều kiện cụ thể. Để có thể nắm bắt được
nhu cầu, cũng như cách thức giành được thị phần trong thị trường cung ứng dịch vụ
logistics, xác định khả năng sinh lời, chúng ta cần xem xét những quan niệm về
logistics hiện đại ra sao.
Nếu như trước đó, khi nói đến logistic người ta chủ yếu tập trung vào việc
nghiên cứu tổ chức vận chuyển và phân phối sản phẩm (outbound) thì nay người ta
phải kết hợp đồng thời nghiên cứu luôn cả dòng vật tư, nguyên vật liệu trang biết
bị cho đầu vào (inbound). Chính sự kết hợp này trong một chương trình quản
trị đã tạo ra logistics.
Chúng ta xem hình vẽ sau:

Hình 1.3 Hình vẽ mô tả logistics trong một công ty
Nguồn: Ts Lý Bách Chấn. Lý luận hiện đại về Logistics và chuỗi cung ứng
Nếu như trước 1980 người ta chưa kết hợp giữa hai phần inbound và out
bound thì khi hợp nhất vào một chương trình quản trị chúng ta có một hệ thống
logistics.

xem xét thêm logistics đã tham gia vào việc hình thành sản phẩm (làm ra sản phẩm)
của logistics như sau:
Hiện nay, không phải mọi sản phẩm đều được làm ra toàn bộ tại một nhà máy,
mà sản phẩm được hình thành từ nhiều nhà máy và nó được hoàn thành tại một nơi
cuối cùng mà thôi. Thí dụ, một máy tính của hãng Dell có thể được lắp ráp tại
14

Malaysia trên cơ sở nhập rất nhiều bộ phận, thí dụ màn hình (monitor), bàn phím từ
Hongkong, phần cứng từ Đài Loan , sau đó mới được chuyển về Mĩ để hoàn thiện
và cài đặt phần mềm, hoàn thành sản phẩm giao cho khách hàng. Quá trình sản xuất
như vậy đòi hỏi có sự tham gia của logistics.
Việc quản lý logistics là hết sức cần thiết đối với các nhà sản xuất, cung ứng,
thậm chí trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, thế giới đã trở nên phẳng hơn, nó trở
thành vấn đề tồn tại hay không không tồn tại đối với các công ty. Các hoạt động
logistics đưa lại nhiều dịch vụ cho các nhà cung ứng dịch vụ logistics. Đây là điều
mà những người làm vận tải và các dịch vụ liên quan hết sức quan tâm.
Yêu cầu căn bản của logistics là tính toàn hệ thống, hay còn thể hiện qua quan
niệm về giá thành toàn bộ. Nghĩa là toàn bộ các hoạt động logistics phải được gắn
kết chặt chẽ thành một tổng thể, với giá thành tổng cho toàn tổng thể đó, chứ không
xét riêng rẽ, độc lập. Điều này hết sức quan trọng vì thông thường có nhiều đơn vị
khác nhau tham gia vào từng hoạt động của chuỗi logistics. Do vậy, khi xem xét
riêng từng hoạt động, chúng ta cần lưu ý tính hệ thống này. Trong thực tế, chúng ta
cung ứng một dịch vụ nào đó, thí dụ cho thuê kho bảo quản hàng hóa cụ thể của
một chuỗi cung ứng (logistics) nào đó, chúng ta sẽ phải chấp nhận những điều kiện
của chuỗi (hệ thống) đó.
Như vậy các hoạt động chính mà logistics phải quản trị bao gồm: Dịch vụ
khách hàng/Dự báo nhu cầu/Quản lý dự trữ/Liên lạc logistics/Mua sắm vật tư/Xử lý
đơn hàng/Đóng gói/Dịch vụ hậu mãi (bảo hành, cung cấp phụ tùng )/Lựa chọn
kho/Lưu kho bãi, bảo quản hàng hóa/Quản lý vận tải và theo dõi hành trình hàng
hóa vật tư