ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
………………

NGUYỄN THỊ TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH PHỐ
HẢI PHÒNG
Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)
LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)
LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ MINH HÒA

Hà Nội, 2011
Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
1
MỤC LỤC

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
2
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 35
1.4.1. Nhóm nhân tố bên trong 35
1.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài 36
1.5. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC 37
1.6. Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 39
Kết luận chƣơng 1 40
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 41
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH
PHỐ HẢI PHÒNG 41
2.1.1. Khái quát chung về ngành khách sạn tại Thành phố Hải Phòng . 41
2.1.2. Điều kiện kinh doanh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải
Phòng 43
2.1.3. Tình hình kinh doanh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải
Phòng 48
2.2. CƠ CẤU NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 51
2.2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 51
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính 53
2.2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi 54
2.3. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4
SAO TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 55
2.3.1. Công tác lập kế hoạch nhân lực 55
2.3.2. Phân tích và thiết kế công việc 56

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI 91
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DU LỊCH, KHÁCH
SẠN TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRONG THỜI GIAN TỚI 91
3.1.1. Định hƣớng chung 91
3.1.2. Định hƣớng cụ thể của ngành du lịch, khách sạn tại thành phố Hải
Phòng trong thời gian tới 92

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
4
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO
TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 94
3.2.1. Về công tác lập kế hoạch nhân lực 95
3.2.2. Về công tác phân tích và thiết kế công việc 97
3.2.3. Về công tác tuyển dụng nhân lực 100
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực 101
3.2.5. Về công tác đánh giá thực hiện công việc 107
3.2.6. Về công tác đãi ngộ 109
3.2.7. Một số kiến nghị 109
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 110
KẾT LUẬN CHUNG 111

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CTCP Công ty Cổ phần

Bảng 2.14: Kinh phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo tại các khách sạn
năm 2010 66
Bảng 2.15: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại các khách sạn 68

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
7
Bảng 2.16: Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên về môi
trƣờng làm việc của các khách sạn (năm 2011) 75
Bảng 2.17: Số cán bộ nhân viên xin chuyển công tác và xin thôi việc của các
khách sạn năm 2009 – 2010 76
Bảng 3.1: Ví dụ ngày đầu tiên trong chƣơng trình đào tạo ngoài giờ dành cho
đầu bếp làm việc tại một khách sạn 94
Bảng 3.2: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo 95
Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
8
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tuyể n dụ ng nhân lực 19
Sơ đồ 3.1: Mô tả công việc là trọng tâm của quản lý nhân sự 89
Biểu đồ 3.1: Các khía cạnh của thiết kế công việc 88

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
9
MỞ ĐẦU

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
10
Tại Việt Nam, Hải Phòng đƣợc biết đến là một trong những thành phố có
định hƣớng rõ ràng cho việc phát triển du lịch. Cùng với một số ngành kinh tế
khác, ngành kinh doanh khách sạn đã góp phần tạo nên hình ảnh hiện đại văn
minh của Thành phố. Các khách sạn 4 sao ở Hải Phòng sử dụng số lƣợng lao
động lớn và đa dạng, do đó đòi hỏi các nhà quản lý khách sạn phải có các chính
sách, biện pháp để quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực. Chính vì vậy, vấn đề
quản lý nhân lực là một vấn đề đặt ra rất cấp thiết đối với những nhà quản lý ở
các khách sạn 4 sao tại Hải Phòng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ
chất lƣợng dịch vụ.
Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cạnh tranh,
nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lƣợng của nhân lực và chất lƣợng
dịch vụ của các khách sạn tại Hải Phòng thông qua yếu tố con ngƣời, cùng với
những kiến thức đƣợc trang bị trong quá trình công tác, học tập và những kinh
nghiệm thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
của các khách sạn 4 sao tại thành phố Hải Phòng" để làm luận văn tốt nghiệp
cho mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu sau:
Đề xuấ t mộ t số biệ n phá p và bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả
quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao ở Hải Phòng, từ đó nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cƣờng khả
năng cạnh tranh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng.
Để đạt đƣợc nội dung nghiên cứu, luận văn phải đảm bảo các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu, hệ thống hoá các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong
kinh doanh khách sạn.
- Phân tích, đánh giá toàn diệ n hoạ t độ ng quả n trị nhân lƣ̣ c củ a các khách
sạn 4 sao ở Hải Phòng, nhằ m tìm ra nhƣ̃ ng vấ n đề tồ n tạ i, nguyên nhân củ a nó.

Công ty Cổ phần (có vốn đầu tƣ
của nhà nƣớc)
128
3.
Camela
Công ty trách nhiệm hữu hạn
80
4.
Làng quốc tế Hƣớng
Dƣơng
Công ty liên doanh giữa Việt
Nam và Hàn Quốc
176
- Phạm vi thời gian: Để nghiên cứu chính xác và hiệu quả, số liệu đƣợc
tác giả sử dụng đƣợc thống kê vào thời điểm từ năm 2010 trở về trƣớc.
4. Lịch sử vấn đề nghiên cứu
Ngành kinh doanh khách sạn trên thế giới đã ra đời từ rất sớm. Những
năm 90 của thế kỷ XVIII, các khách sạn hiện đại đầu tiên đã ra đời tại Mỹ. Ở
Việt Nam, hoạt động kinh doanh khách sạn mới chỉ ra đời sau thời kỳ mở cửa

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
12
nền kinh tế của những năm đầu của thập niên 90. Mặt khác, hoạt động kinh
doanh khách sạn lại phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực. Có thể nói, nguồn
nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo nên sự thành công hay thất bại của các doanh
nghiệp khách sạn du lịch. Đến thế kỷ XXI, đã có nhiều nhà nghiên cứu về lĩnh
vực kinh doanh khách sạn và quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn, các
bài nghiên cứu khoa học, khóa luận, luận văn, luận án, giáo trình về quản trị kinh
doanh khách sạn, quản trị nhân lực…của nhiều trƣờng đại học, cao đẳng trên cả

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Thành phố Hải Phòng
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của
các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn hiện nay là một ngành kinh doanh chủ yếu trong
hoạt động kinh doanh du lịch. Khi nói đến hoạt động kinh doanh du lịch không
thể không nói đến kinh doanh khách sạn.
Ban đầu kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi
thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức độ cao hơn của khách du lịch và mong
muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần
khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu
của khách. Từ đó các chuyên gia trong lĩnh vực này thƣờng sử dụng hai khái
niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng,
kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ
ngơi ăn uống cho khách. Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo
việc phục vụ ngủ, nghỉ cho khách. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, con
ngƣời có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn nên ngoài hai hoạt động
chính đó, kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung
(dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…)

lịch sẽ quyết định quy mô của các khách sạn trong vùng. Bên cạnh đó đặc điểm
về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của các khách sạn
tại các điểm du lịch cũng làm ảnh hƣởng tới việc làm tăng hay giảm giá trị của
tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch.
1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Một đặc điểm vô cùng quan trọng và d dàng nhận thấy trong kinh doanh
khách sạn đó là vốn đầu tƣ xây dựng và duy tu sửa chữa rất lớn. Đặc điểm này
xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lƣợng cao của sản phẩm khách
sạn, đòi hỏi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải đạt tiêu chuẩn theo các
chuẩn mực đã đƣợc quy định. Ngoài ra, chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của
khách sạn, chi phí đất đai cho công trình khách sạn rất lớn.
Ngoài ra, còn một yếu tố vô cùng quan trọng là việc khó chuyển đổi mục
đích kinh doanh sau khi khách sạn đã đƣợc xây dựng. Xuất phát từ các đặc điểm

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
16
này, đòi hỏi các nhà quản lý và kinh doanh khách sạn phải có cách nhìn nhận
đánh giá đúng đắn trƣớc khi xây dựng khách sạn trong việc lựa chọn vị trí, tìm
hiểu nguồn khách cũng nhƣ xây dựng và xác định chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Một đặc điểm vô cung quan trọng trong kinh doanh khách sạn là đòi hỏi
dung lƣợng lao động trực tiếp tƣơng đối lớn. Xuất phát là ngành kinh doanh
cung cấp dịch vụ, chính vì vậy cho dù xã hội có phát triển đến đâu thì đối với
kinh doanh khách sạn máy móc cùng không thể thay thế con ngƣời. Kể cả hiện
nay ở một số nƣớc phát triển đã có những hệ thống khách sạn đặt phòng tự động
bằng máy tính, đăng ký khách sạn tự động, thanh toán tự động… con ngƣời vẫn
là yếu tố quan trọng không thể thay thế đƣợc và vẫn đƣợc tin cậy và đánh giá
cao. Ngoài ra, đặc điểm d nhận thấy là lao động trong khách sạn có tính chuyên
môn hoá cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách,

Đây là hai yếu tố không thể thiếu đƣợc của hoạt động kinh doanh khách sạn.
Việc cung ứng dịch vụ phục vụ là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của
khách sạn.
Tóm lại, sản phẩm của khách sạn còn đƣợc gọi là sản phẩm dịch vụ và nó
có một số đặc điểm nhƣ: sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình, không thể
lƣu kho cất trữ mà chỉ có thể sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ, tính tổng hợp,
tính cao cấp, có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và phụ thuộc vào cơ sở vật
chất kỹ thuật.
1.1.2.6. Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn
Nhân lực trong khách sạn bao gồm toàn bộ nguồn nhân lực phục vụ cho
việc kinh doanh khách sạn, bao gồm cả thể lực và trí lực. Lực lƣợng lao động
này đƣợc sắp xếp bố trí tùy theo yêu cầu của mỗi bộ phận cũng nhƣ phụ thuộc
vào trình độ chuyên môn của ngƣời lao động. Toàn bộ lực lƣợng lao động trong
khách sạn đều nhằm tới một mục tiêu chung là góp phần tạo ra sản phẩm để đạt
đƣợc mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận tối đa cho khách sạn. Để nhận biết sự
khác biệt của lao động trong kinh doanh khách sạn ta có thể tìm hiểu các đặc
điểm cơ bản sau:
* Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn
chủ yếu là lao động dịch vụ.
* Tính chuyên môn hoá cao dẫn đến khó thay thế lao động.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
18
Một đặc điểm quan trọng của lao động trong khách sạn là mang tính
chuyên môn hóa cao. Có thể d dàng nhận thấy đặc điểm này khi phân tích lực
lƣợng lao động tại các bộ phận khác nhau trong khách sạn nhƣ: bộ phận l tân,
bộ phận buồng, bộ phận thực phẩm đồ uống, bộ phận an ninh, giám sát, bảo
dƣỡng…Do yêu cầu, tính chất công việc đòi hỏi ở mỗi bộ phận khác nhau cho
nên trình độ chuyên môn kỹ thuật của các bộ phận cũng khác nhau. Chính điều

có sức khoẻ tốt, ngoại hình cân đối, ƣa nhìn.
Về trình độ chuyên môn: Phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất
định tuỳ theo yêu cầu của từng khách sạn. Đặc biệt đối với nhân viên l tân đòi
hỏi kỹ năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng, có kiến thức cơ bản về tình
hình chính trị, kinh tế, xã hội (lịch sử, văn hoá, địa lý…) an ninh, tuyên truyền,
quảng cáo…Có kiến thức căn bản về kế toán, thanh toán, thống kê, marketing và
hành chính văn phòng…
Về trình độ ngoại ngữ nhân viên bộ phân l tân phải biết sử dụng tiến Anh
phổ thông và tiếng Anh chuyên ngành khách sạn du lịch và một số ngoại ngữ
khác nhƣ: tiếng Pháp, Trung Quốc, Nhật Bản…
- Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong
tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm ).
Tất cả những đặc điểm trên đặt ra công tác quản lý nguồn nhân lực của
khách sạn phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Thứ nhất, xây dựng định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính
xác cho từng chức danh, đảm bảo tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích
cả về vật chất và tinh thần.
Thứ hai, đảm bảo tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lƣợng lao động
trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hƣớng tăng
và lớn hơn so với các lĩnh vực khác.
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.2.1.1. Quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay nguồn nhân lực. Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực hay còn gọi là quản
trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
20

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
21
Lập kế hoạch nguồn nhân lực qua việc đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của
khách sạn mình sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của khách sạn
Tiếp theo, khách sạn cần phân tích, thiết kế công việc nhằm xây dựng
chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ chuyên môn của từng công việc
trong mỗi bộ phận làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và trả
thù lao cho ngƣời lao động.
Cuối cùng cần xác định biên chế nhân lực, tức là thu hút những ngƣời có
trình độ vào tổ chức, lựa chọn ngƣời đáp ứng yêu cầu công việc, sắp xếp hợp lý
công việc cho cán bộ công nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thông qua nhóm chức năng này, các khách sạn chú trọng các hoạt động
nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong khách
sạn có các kỹ năng, trình độ chuyên môn phù hợp với mỗi công việc cụ thể để
hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa
các năng lực cá nhân.
Bên cạnh việc đào tạo mới, các khách sạn còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về thị trƣờng khách cũng nhƣ thay đổi trong
chiến lƣợc kinh doanh của khách sạn.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Khác với hai nhóm chức năng trên, sau khi khách sạn đã tuyển dụng và
đào tạo cũng nhƣ bố trí sắp xếp đƣợc số lƣợng nhân lực phù hợp cho hoạt động
kinh doanh của khách sạn thì ở nhóm chức năng này khách sạn cần chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực. Nhóm chức năng này bao gồm
ba hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên
trong khách sạn và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn,
tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh giúp cho nhân viên thỏa
mãn với công việc của mình.

* Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị những kiến thức tổng
hợp cho nhân viên trong khách sạn.
* Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý
Theo nguyên tắc này thì hoạt động kinh doanh khách sạn phải tuân theo
sự lãnh đạo nhất định nào đó. Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định
đƣợc vị trí của mình trong khách sạn. Các nhân viên có thể tìm ra vị trí của mình
trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên cấp dƣới không đƣợc vƣợt cấp của

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
23
mình, không vƣợt cấp của ngƣời quản lý và cấp trên cũng không vƣợt cấp dƣới
của mình mà phải qua cấp trung gian.
Có thể lấy ví dụ, một khách sạn muốn thực hiện một chƣơng trình
marketing cho khách sạn thì tổng giám đốc khách sạn phải truyền đạt thông qua
giám đốc bộ phận marketing và giám đốc bộ phận marketing mới truyền đạt lại
cho nhân viên của bộ phận mình xây dựng chƣơng trình marketing cho khách
sạn theo mục tiêu của khách sạn.
* Phải đảm bảo nguyên tắc mối quan hệ giữa cống hiến và hƣởng thụ của
ngƣời lao động.
* Phải kết hợp thƣởng, phạt vật chất và tinh thần một cách công bằng và
nghiêm minh để giữ kỷ luật lao động.
* Nguyên tắc ủy quyền
Đây là nguyên tắc rất quan trọng đƣợc áp dụng ở hầu hết các khách sạn.
Tuy nhiên, cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp
tùy theo tình huống nhất định. Bởi vì khả năng thành công một công việc đƣợc
giao phó của cấp dƣới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo ủy quyền từ một
công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhƣng
đối với cả cấp trên và cấp dƣới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm,
mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc đã đƣợc giao.