Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
LỜI MỞ ĐẦU
Vốn nhân lực luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp khi thị
trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt và người lao động có nhiều cơ hội để
lựa chọn nghề nghiệp cho mình. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân
lực nên em chọn đề tài:
“ Tạo động lực cho người lao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực
Tổ Chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh”
1.Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận cơ bản về công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty
cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức
- Kiến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại công ty trong tương lai.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho
người lao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức giai đoạn từ
2005-2010
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: Thống qua số liệu báo cáo thống kê của công ty về
công tác tạo động lực.
Phương pháp bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu , thiết kế các câu hỏi
liên quan để thu thập thông tin từ phái người lao động.
4. Kết cấu đề tài:
Kết cấu đề tài gồm 3 phần
Phần I: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong doanh nghiệp
Phần II: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong
Trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu
chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng
đầu , đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất , thỏa mãn
được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất
của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tọa ra trạng
thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
1.3. Động lực
“Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.”
2
. Động lực là sự thôi thúc từ
bên trong mỗi người. Động lực thúc đẩy con người làm việc và ảnh hưởng đến hành
vi của từng cá nhân.
1
Đình Phúc & Khánh Linh (2003) , Quản trị nhân sự - NXB Giáo dục trang 131
2
Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004) , Giáo trình quản trị nhân
lực NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân trang 129
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
2
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Biểu hiện của động lực: sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiểu
của tổ chức và bản thân người lao động.
Bản chất của động lực:
Động lực gắn liền với công việc, môi trường làm việc và tổ chức. Không có
động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải
nhu cầu
được
thỏa mãn
giảm sự
căng
thẳng
hành vi
tìm
kiếm
nhu cầu
không
được thỏa
mãn
3
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau , khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì
thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít
2.1.2. Mục tiêu cá nhân
Là trạng thái đợi cần có và có thể có của mỗi cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức đều đặt ra mục tiêu cá nhân cho
riêng mình và họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó
Mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân một người muốn vươn tới và thực
hiện nhiều biện pháp để đạt được mục tiêu đó
2.1.3. Thái độ của cá nhân
Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện
Qua cách nhìn nhận đánh giá chủ quan thái độ của con người đối với công việc
( yêu, ghét , thích, không thích, bằng lòng)
Nếu cá nhân có thái độ tích cực với công việc thì anh ta sẽ hăng say làm việc,
Minh Thạch :
Là những yếu tố được trang bị phục vụ cho quá trình làm việc của người lao
động: máy móc, nhà xưởng, ánh sáng, âm thanh, tiếng ồn…
Hệ thống máy móc được trang bị hợp lí, vận hành tốt sẽ làm người lao động đỡ
hao tốn sức lực, làm tăng năng suất lao động.
Người lao động được làm việc trong điều kiện thuận lợi, tạo điều kiện tốt nhất
không gian, thời gian làm việc, sẽ khiến họ tinh thần thoải mái, hăng say lao động.
2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.3.1. Chính sách nhân sự
2.3.1.1. Phân công và hiệp tác lao động
“Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người hay
nhóm người lao động thực hiện.Đó là quá trình gắn người lao động với những nhu
cầu phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ”
4
“Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ nhằm đảm
bảo hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục , nhịp nhàng.”
5
Trong quản trị nhân lực phân công và hiệp tác lao động là hai quá trình không
thể tách rời nhau, nó là hai mặt của một vấn đề.
2.3.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
“Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo
luận về sự đánh giá đó với người lao động.”
6
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối xử công bằng đối với
những lao động trong tổ chức đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của người
lao động, giúp người lao động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo
hướng tốt hơn.
4
,5
2.3.1.4. Chính sách tiền thưởng
“Là khoản tiền dành cho những người lao động có thành tích cao hơn so với
mức quy định của từng doanh nghiệp.”
7
Mức thưởng : là số lượng tiền thưởng cho từng người lao động hay nhóm
người lao động có thành tích khác nhau
Chỉ tiêu thưởng :
+Vượt mức kế hoạch
+Nâng cao chất lượng sản phẩm
+Phát minh, sáng kiến
+Tiết kiệm nguyên, vật liệu
+Thưởng định kì, đánh giá và nâng cao bậc lương
- Hình thức thưởng:
+ Thưởng gián tiếp
+ Thưởng trực tiếp
+ Thưởng sau mỗi chu kì sản xuất, kinh doanh
7
Lê Duy Đồng, Một số nét về chiến lược việc làm thời kì 2001-2010, Tạp chí lao động và
xã hội, số 167, tháng 10/2000
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
6
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
2.3.1.5. Phúc lợi và dịch vụ
Theo giáo trình “ Kinh tế nguồn nhân lực.”, PGS.TS Trần Xuân Cầu và
PGS.TS Mai Quốc Chánh , chương 19 :bảo hiểm xã hội:
Phúc lợi bắt buộc: BHXH: Đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải
đảm bảo cho người lao động
Bao gồm: Trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí,
9
Ngô Thị Cúc , Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường (1996)- NXB Chính trị
quốc gia trang 87, 98
9
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
7
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
- Tổ chức nào có một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệ
rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì người lao động sẽ thích làm việc nhiều hơn
so với những nơi mà văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổ
chức đó có trả cao hơn đi nữa.
3.Vai trò của tạo động lực lao động, sự cần thiết phải tạo động lực cho
người lao động
Tạo động lực giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình cảm thấy có ý nghĩa trong
công viêc với tổ chức.
Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực tổ chức, có ý nghĩa quan trọng
trong việc giữ gìn đội ngũ doanh nghiệp đặc biệt là những người có năng lực và thu
hút những người giỏi về tổ chức.
Tạo động lực thể hiện nhu cầu ngày càng cao sự thỏa mãn ngày càng cao các
nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện.
Nhờ đó mà góp phần thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế Quốc
dân.
II. Các học thuyết tạo động lực
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo giáo trình “ Quản trị nhân lực” , ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân:
Theo Maslow, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần
theo hình thang như sau:
Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân:
Học thuyết cho rằng :
Người lao động đi làm có hai hành vi: tích cực và tiêu cực, vì vậy cần phải xây
dựng hai công cụ thưởng và phạt.Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại nhiều
lần và hành vi bị phạt sẽ có xu hướng giảm dần
Khoảng thời gian giữa hành vi và việc tiến hành công cụ càng ngắn thì càng có
hiệu quả.
* Ý nghĩa của học thuyết:
Xây dựng chuẩn mực hành vi: nhóm khuyến khích (tích cực) và nhóm tiêu cực
Xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn với hành vi đã được ấn định
10
Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân
lực – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân trang 129.
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
9
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ.
Thực hiện những điều đã cam kết.
III. Phương hướng, biện pháp tạo động lực trong lao động
1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động
Cần phải xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao
động hiểu rõ mục tiêu đó.
“Mục tiêu phải được xây dựng trên tình hình thực tế của tổ chức phù hợp với
khả năng hiện có với xu hướng chung đồng thời phải có biện pháp cụ thể để người
lao động hiểu mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, từ đó đóng góp vào mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động và tiêu chuẩn thực hiện công
việc đối với người lao động cần phải được xác định cụ thể trong bản mô tả công
Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí là sự luân phiên giữa thời gian làm việc và
thời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm việc của người lao
động.
Điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao
động, do đó nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điều kiện lao
động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí.
3. Tổ chức phục vụ nơi làm việc
“Là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc , trang bị cho nơi
làm việc những thiết bị, dụng cụ cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng theo một trình tự
nhất định tạo điều kiện thuận lợi để tiến hành quá trình lao động.”
12
Tổ chức phục vụ nơi làm việc chu đáo sẽ cho phép sử dụng tốt thời gian lao
động của người lao động và công suất của các trang thiết bị góp phần tăng năng suất
lao động, kích thích người lao động hăng say với công việc.
4. Kích thích lao động
4.1.Kích thích vật chất
4.1.1. Kích thích thông qua tiền lương
Tiền lương và tiền công là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng đối với
người lao động bởi vậy doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa là tiền lương phải
đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối
thiểu.
Tiền lương phải chiếm từ 70- 80% trong tổng số thu nhập của người lao động.
Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã
cống hiến có như vậy mới tạo ra sự công bằng , tạo lòng tin và sự cố gắng của
người lao động.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí nghĩa là
các nhà quản trị doanh nghiệp phải thiết lập lên một hệ thống định mức lao động
cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp.
4.1.2. Kích thích thông qua tiền thưởng
cấu tổ chức của doanh nghiệp và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho người lao
động trong tổ chức đó.”
13
Bầu không khí tâm lý xã hội của một doanh nghiệp được xem như là một môi
trường tích cực để người lao động thực hiện tốt công việc của mình.
Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lí xã hội lành mạnh
sẽ có thái độ tinh thần tích cực, vì nó xuất hiện mối quan hệ tương trợ đoàn kết giúp
đỡ nhau của những người lao động.
Bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong doanh nghiệp còn tạo ra sự gắn bó giữa
những người lao động với tập thể, với công viêc và khuyến khích họ phát huy được
năng lực sở trường của mình.
13
www.Doanhnhansaigon.com ,ngày 26 tháng 10 năm 2007, minh bạch con đường thăng
tiến cho mọi người
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
12
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
4.2.3. Đào tạo và phát triển
Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầu
phát triển của máy móc, thiết bị và phương pháp quản lí hiện đại nhằm đạt hiệu quả
cao nhất về hoạt động, tổ chức doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập,
nâng cao trình độ tay nghề của người lao động. Trang bị tốt cho người lao động
những kĩ năng chuyên môn cao, kích thích họ làm việc tốt, giúp họ có nhiều cơ hội
thăng tiến hơn trong công việc.
Phần II. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức (OCD)
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
14
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
2. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)
Hình 1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức
Ghi chú: chỉ đạo trực tiếp
phối hợp
hỗ trợ hậu cần /hành chính / kế toán (theo yêu cầu)
C1: Trưởng nhóm tư vấn
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
Trưởng
dự án
Thành viên
DA
Điều phối
viên
Kế toán Tổng
hợp
Thủ quỹ
Quản lý văn
phòng
Trợ lý
Hành chính
Bảo
vệ
Chủ tịch
HĐQT
công ty.
- Giám đốc : Do chủ tịch hội đồng quản trị bổ nhiệm , thay mặt chủ tịch hội
đồng quản trị điều hành công ty, đại diện công ty theo pháp luật, chịu trách nhiệm
trước hội đồng quản trị về kết quản kinh doanh
- Phó giám đốc – phụ trách kinh doanh: do hội đồng quản trị bổ nhiệm, là
người tham mưu cho giám đốc về kết quả quản lý và điều hành các hoạt động xây
dựng chiến lược kê hoạch kinh doanh.
- Bộ phận tổ chức hành chính : Quản lý lao động tiền lương, chế độ chính
sách, dịch vụ khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên công ty
- Bộ phận kế toán: Hạch toán kế toán, kiểm soát hoạt động tài chính, thống kê
báo cáo, và phân tích hoạt động kinh tế, quản lý hệ thộng vi tính
- Bộ phận tư vấn viên và giảng viên: bao gồm tư vấn trưởng, trưởng nhóm tư
vấn, tư vấn, giảng viên, có nhiệm vụ đưa ra những bài giảng cũng như kế hoạch cho
những đối tác cần tư vấn dưới sự hướng dẫn của tư vấn trưởng và trưởng nhóm tư
vấn, đơn đặt hàng được thông qua phó giám đốc kinh doanh.
3. Nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và tình hình thực hiện nhiệm vụ sản
xuất tại công ty
Tổ chức (OCD) là công ty tư vấn và đào tạo phục vụ các tổ chức và doanh
nghiệp tại Việt Nam với tính chuyên nghiệp, thực tiễn và chất lượng cao.
OCD hướng tới việc đánh thức năng lực của khách hàng, biến tiềm năng của
họ thành kết quả hoạt động, bằng cách tăng cường năng lực lãnh đạo và quản lý, hệ
thống quản lý và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
OCD hoạt động nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp và tổ chức phát triển bền vững
thông qua dịch vụ đào tạo và tư vấn có chất lượng và tính thực tiễn cao trong 4 lĩnh
vực: Chiến lược, Xây dựng năng lực, Hệ thống quản lý, và Văn hóa tổ chức, với đội
ngũ tâm huyết và trách nhiệm.
OCD kinh doanh các hai loại hình sản phẩm
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
16
2006 2007 2008 2009 2010
Doanh thu
10.493 11.893 10.393 11.110 11.799
Thuế doanh
nghiệp
1.224 1.413 1.293 1.466 1.659
Lãi ròng
3.105 3.672 2.491 3.178 4.196
Nguồn: Báo cáo tài chính các năm – bộ phận kế toán
Năm 2008 năm khủng hoảng với nghề tư vấn,đồng thời khủng hoảng kinh tế
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
17
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
trên toàn thế giới , doanh nghiệp cũng không nằm ngoài sự khủng hoảng đó, lãi
ròng của công ty giảm xuống thấp nhất trong các năm. Và điều này còn ảnh hưởng
tới năm 2009 khi lợi nhuận của công ty cũng giảm tương đối nhiều so với các năm
trước khi chỉ đạt 2 tỉ 491 triệu đồng.
Năm 2010 là năm công ty đạt về doanh số cũng như lợi nhuận kỉ lục qua các
năm, đánh dấu sự trở lại chu kì hoạt động của công ty so với các năm trước.
Các năm 2007 doanh thu tăng 13,34% so với năm 2006 trong khi lãi ròng tăng
14,1 %
Năm 2010 doanh thu tăng 6,2 % so với 2009, lãi ròng tăng 31 % .
Có thể thấy rằng doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty biến động lớn qua
các năm khá lớn, điều này có thể lí giải do đặc thù hoạt động, là loại hình dịch vụ
phụ thuộc vào lượng đặt hàng của đối với công ty nên doanh thu của công ty cũng
biến động lớn qua các năm.
4. Các đặc điểm về, lao động, kỹ thuật và công nghệ của công ty cổ phần
Phát Triển Năng Lực Tổ Chức
(%)
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động 51 100 48 100 55 100
Cơ cấu lao động theo giới
tính
Nam 32 62,74 26 54,1 36 65,45
Nữ 19 37,26 22 48,6 19 34,55
Theo trình độ
Đại học 17 33,33 21 43,75 25 45,45
Tiến sỹ 3 5,9 3 6,25 3 5,45
Thạc sỹ 30 58,87 23 47,92 29 52,08
Cao đẳng 1 1,9 1 2,08 1 1,18
Theo tuổi
18-25 18 37,7 22 45,83 28 50,91
25-35 22 40 16 33,33 17 30,91
35 11 22,27 10 17,84 10 18,18
Cơ cấu lao động theo bộ phận
Chủ tịch hội đồng quản trị 1 1,96 1 2,08 1 1,81
Giám đốc 2 3,92 2 4,16 2 3,63
Phó giám đốc kinh doanh 1 1,96 1 2,08 1 1,81
Bộ phận tổ chức hành chính 5 9,8 4 8,3 5 9,1
Bộ phận kế toán 2 3,92 2 4,16 2 3,63
Bộ phận tư vấn viên và giảng
viên
39 74,52 37 79,22 43 78,21
để đảm bảo tính bảo mật của công ty.
4.3. Đặc điểm về thị trường kinh doanh
Dịch vụ tư vấn tại Việt Nam còn khá mới mẻ và chưa được hiểu đúng ý nghĩa
hoạt động của nó trong khi trên thế giới , các tư vấn là một phần không thể thiếu
trong hoạt động kinh doanh. Mức tăng trưởng hàng năm của riêng lĩnh vực này từ
khoảng 15- 20%, tư vấn nguồn nhân lực năm 1998 có khoảng 18000 nhân viên thì
nay đã tăng lên 150.000 người ( số liệu của Bộ Thương Mại Mỹ )
Do là loại hình dịch vụ mới mẻ nên hiệu quả sử dụng việc tư vấn rất khác nhau
, sự khác biệt này do quan niệm về hệ thống niềm tin – giá trị khác nhau . Trong quá
trình làm việc nhiều lãnh đạo doanh nghiệp xem tư vấn như một bộ phận bổ sung,
làm bớt đi những việc do thiếu hụt nhân lực .
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
20
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Làm tư vấn ở Việt Nam gần như đồng nghĩa với việc thực hiện một yêu cầu
với chủ kiến đã sẵn có , rất ít khi có sự cầu thị và cùng “ lên đường” đi tới một sự
đồng thuận có phản biện tốt trong kinh doanh.
Đây cũng là một thách thức cũng như cơ hội lớn đối với công ty cổ phần Phát
Triển Năng Lực Tổ Chức , loại hình dịch vụ tư vấn này mới, còn gặp nhiều khó
khăn trong cách hiểu của người thuê dịch vụ tư vấn. Tuy nhiên, là lĩnh vực kinh
doanh mới,chưa có nhiều công ty thâm nhập thị trường, cũng hứa hẹn nhiều cơ hội
với đội ngũ tư vấn viên giàu kinh nghiệm cũng như năng lực sẵn có,công ty cổ phần
Phát Triển Năng Lực Tổ Chức sẽ có thị trường đầy tiềm năng trong tương lai:
Mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình dưới cùng một thương hiệu.
Có nhiều cơ hội để thu hút khách hàng và đạt được các thỏa thuận có lợi với
khách hàng trong việc ký kết các hợp đồng với giá ưu đãi cũng như việc thu hút sự
chú ý của các phương tiện truyền thông.
Các doanh nghiệp sẽ quan tâm đến loại hình dịch vụ tư vấn hơn khi thị trường
họp cùng với chủ tịch hội đồng quản trị, các trưởng nhóm tư vấn, các tư vấn trưởng
đưa ra chiến lược và đôn đốc nhân viên thực hiện công việc của mình một cách
hiệu quả nhất. Sau đó các tư vấn trưởng, trưởng nhóm tư vấn đưa thông tin về với
các giảng viên, các tư vấn viên trong nhóm để họ nắm rõ tình hình và kế hoạch thực
hiện dự án. Bởi vậy nhân viên trong công ty ai cũng nắm vững về mục tiêu mà công
ty cần đạt tới về chiến lược cũng như về chất lượng sản phẩm mà họ sẽ cần phải
đưa ra thị trường. Đây cũng là một trong những yếu tố khiến người lao động hăng
say hơn với công việc, biết rõ nhiệm vụ của mình , đặt ra mục tiêu cụ thể, việc nào
cần làm trước, việc nào làm sau để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
1.1.2. Tạo động lực thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người cụ thể
Không chỉ phân việc đúng người mà việc xác định rõ, cụ thể nhiệm vụ cần đạt
được để người lao động nắm rõ mình cần làm gì, cần đạt được những yêu cầu gì để
người lao động đưa ra phương hướng thực hiện, đưa ra con đường ngắn nhất để
hoàn thành nhiệm vụ. Đây cũng là cách thiết thực nhất để tạo động lực cho người
lao động.
Muốn xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động thì cần tiến hành phân tích
công việc
Tại công ty đã mới chỉ dừng lại ở một bản mô tả công việc , hoặc gộp cả bản
mô tả công việc với bản yêu cầu thực hiện công việc với các chức danh quan
trọng ,chứ chưa đưa ra yêu cầu đối với việc thực hiện và các tiêu chuẩn thực hiện
công việc cụ thể mà chỉ có tiêu chuẩn chung xét chọn cho tư vấn viên.
Bản mô tả công việc cho 3 vị trí tại công ty là : giám đốc đốc công ty, phó
giám đốc kinh doanh, và điều phối viên tại bảng phụ lục 1.
Để tăng cường chất lượng cho công tác tư vấn, công ty quy định tiêu chuẩn xét
chọn tư vấn viên:
+ Là những người có sức khỏe tốt, có khả năng di chuyển cao.
+ Có trình độ thiểu là đại học
+ Có kinh nghiệm làm việc có liên quan đến đào tạo, tư vấn
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Trình độ
học vấn
Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
1 Cao đẳng 1 0 1 0 0 0
2 Đại học 8 10 8 4 8 11
3 Thạc sỹ 3 4 5 4 1 9
4 Tiến sỹ 1 2 0 0 0 0
Nguồn: Tài liệu “Theo dõi nhân sự công ty qua các năm”- bộ phận hành chính- nhân sự
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
23
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Có thể thấy rằng trình độ Thạc sỹ tuyển tăng gần như đều qua các năm đầu
mới thành lập, năm 2007 so với 2006, lượng tuyển trình độ thạc sỹ tăng 86%, trình
độ đại học tăng 50%.Những năm gần đây 2009, 2010 do nhân lực công ty đã dần ổn
định, việc tuyển dụng không tăng mạnh như những năm đầu. Tuy nhiên nhìn vào
bảng cũng thấy chất lượng mà công ty tuyển đầu vào cũng khá cao: đại học và thạc
sỹ tuyển nhiều nhất.Để được tuyển dụng vào công ty , bộ phận nhân sự nghiên cứu
24
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
công việc không được như mong muốn, bản thân họ sẽ tự thấy mình không làm
được việc, chưa tính đến việc cấp trên không hài lòng, và xấu hơn là có hình thức
phạt. Bởi vậy, ngay từ khi người lao động đặt chân vào công ty, Ban Giám đốc cần
có sự cân nhắc kĩ lưỡng để phân công đúng người đúng việc.
Dưới đây là hai chức danh công việc: điều phối viên và kế toán tổng hợp được
so sánh về thực tế chuyên môn và yêu cầu chuyên môn công việc của công ty.
SV: Nguyễn Thị Thùy Dung
Lớp: Kinh tế lao động 49
25
Copyright: Tài liệu đại học ©