Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh
tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta.
Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghóa là mở
cửa thò trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh
tranh toàn cầu hóa quyết liệt. Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho
ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là
điều kiện để ngành phát huy tiềm lực của mình.
Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã
thay đổi để phù hợp với nền kinh tế mới. Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành
viên và hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây
sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực
cạnh tranh tổng hợp cho Tập đoàn.
Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là
VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là
Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết đònh thành lập và giao vốn
thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dòch vụ Bưu chính công
cộng và các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa
ngành, trong đó dòch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính. Bưu chính là một
ngành mà xã hội luôn cần, là một dòch vụ xã hội. Cho nên với sự phát triển
mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần
của nhân dân cũng sẽ tăng cao. Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì
Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân.
Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó
khăn nhất đònh. Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bò
3. Phạm vi nghiên cứu.
Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh.
Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện
Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương
pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học.
Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ,
phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài
liệu tham khảo có liên quan.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ
Chi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dòch vụ bưu chính tại Bưu
điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1Chiến lược kinh doanh là gì?
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh như:
doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, đònh hướng cho mọi hoạt
động chức năng cảu doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh
tranh, tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thò phần.
- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn đònh lâu dài, phát triển mạnh.
1.1.4 Xác đònh cơ sở để xây dựng chiến lược.
♦Vò trí của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần xác đònh là phải đánh giá được môi trường kinh
doanh: bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác đònh được vò trí của
doanh nghiệp đang đứng trên thò trường là vò trí nào. Từ đó, đề ra những sách
lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thò trường.
♦Mục tiêu của doanh nghiệp:
Muốn thành công doanh nghiệp cần xác đònh được mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp trong thời gian tới. Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở
các kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời
xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
♦Quá trình thực hiện mục tiêu:
Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác
đònh được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:
Lựa chọn chiến lược
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh.
1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh
doanh
Xu hướng phát triển của ngành kinh
doanh (thế giới, khu vực, quốc gia)
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát
các yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng
quan trọng của thò trường.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác đònh những cơ hội
mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay
đổi và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của môi
trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về
văn hoá, xã hội, đòa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng
công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh.
Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu
của người tiêu thụ đối với các sản phẩm dòch vụ Bưu chính Viễn thông, tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vò và đến cả nhà cung cấp lẫn
nhà phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các
mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế
chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm
đạt được các mục tiêu hàng năm. Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục
nên việc có được thông tin về những lónh vực bên ngoài khác nhau là rất quan
trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với
môi trường.
1.2.2.2 Môi trường chung
Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trò, văn hóa xã
hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh
nghiệp.
♦ Môi trường chính trò, pháp luật.
Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối
♦ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về
kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm
phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh.
♦ Môi trường công nghệ
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố
thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách
thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới
sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dòch vụ mới được tung ra thò trường làm cho
chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dòch vụ ngày
càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công
ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn đònh mức sống của nhân viên,
tăng năng suất. Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp
chắc chắn sẽ bò các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thò trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
♦Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm
môi trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng
với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng
như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết đònh và biện pháp hoạt động
nhập vào thò trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến
từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu
đời và hiện đại. Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường
có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với
doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây:
- Giành giật thò trường tiêu thụ sản phẩm dòch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm
dẻo.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi
ngộ dần.
Để bảo vệ vò thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra
những rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã
lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu
khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt.
♦ Khách hàng
Khách hàng sử dụng dòch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm
dòch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ
khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng.
♦Nhà cung cấp
Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bò phụ tùng, bán
thành phẩm hay dòch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế
và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả,
tính ổn đònh của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo
năng động. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ
hiện tại bò lỗi thời. Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản
xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng
cạnh tranh hơn và có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo
cơ hội quan trọng để phát triển.
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế:
khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo
điều lệ, quy đònh, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng công ty Bưu chính
Viễn thông Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế
giới (UPU); và Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo điều kiện
hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt
Nam với Bưu chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các
nước trong khối liên minh. Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực
về mở cửa thò trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so
với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới.
1.2.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lónh vực hoạt động
chính bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên
cứu và phát triển, tài chính kế toán.
1.2.3.1 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là lónh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dòch
vụ. Đây là lónh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công
của doanh nghiệp nói chung cũng như các lónh vực hoạt động khác nói riêng.
Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ.
+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng).
+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết
đònh.
+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát
triển
Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dòch
vụ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thò trường, phát triển sản phẩm dòch vụ
mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản
xuất. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho
doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về
nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên
quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể
của một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức
Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trò là nó nhấn mạnh đến tầm
quan trọng của giá trò khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản
và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trò khách hàng của một tổ chức. Tuy nhiên, kỹ
thuật này có thể gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động
của tổ chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt
động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Do đó, một số nhà hoạch đònh chiến lược có
xu hướng dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ.
♦Phương pháp kiểm toán nội bộ
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội
bộ khác nhau của tổ chức. Nó tập trung sâu vào các lónh vực tài chính. Các nhà
hoạch đònh chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các
nguồn lực và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác
nhau của tổ chức. Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lónh vực chức
năng chính: sản xuất/vận hành; tiếp thò; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế
toán; quản lý và các hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự
đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình
và các công việc thường nhật trong mỗi lónh vực chức năng này.1.2.4.2.3
Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực
Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát
triển tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề
lối hoạt động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận
chức năng của tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ.
Việc đánh giá tiềm lực bao gồm hai giai đoạn:
- Giai đoạn xác đònh các tiềm lực đặc biệt.
- Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó.
Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trò khách hàng tốt nhất và
các nhà quản lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm
ẩn của tổ chức mà bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp
giữa các công việc thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng
hoàn toàn phù hợp với những lónh vực chức năng cụ thể.
1.2.5 Phân tích SWOT
Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh
thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Xác đònh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi
trường kinh doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ,
các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghóa của các yếu tố đó
đối với doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh nghiệp
trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và
lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến
lược tốt nhất. Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các
cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống
rủi ro.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội chủ
yếu)
1.Xu hướng toàn cầu hóa.
2.Kỹ thuật công nghệ
phát triển, tạo tiền đề cho
tin học hóa bưu chính.
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
1.Sựï cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
2.Nhu cầu khách hàng ngày
càng cao vá khó tính.
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)
1.Mạng lưới Bưu cục rộng
khắp
2.Có vò trí kinh doanh
doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.3 Xác đònh mục tiêu chiến lược
1.3.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn
đấu để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối
cùng của một chương trình quản trò mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong
doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên
trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những
nguyện vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu
Để xác đònh mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng
của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp
nên có tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những
điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng
thời gian xác đònh.
1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ
đắc lực cho quản trò thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lónh vực, ngành, phải chỉ
rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt.
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu đònh
tính hay đònh lượng.
Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ
chiến lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của
khách hàng và làm thoả mãn họ. Khách hàng luôn mong muốn năm vấn đề
sau:
Giá hạ hơn
Sản phẩm dòch vụ có chất lượng cao hơn.
Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn.
Sản phẩm an toàn hơn.
Những dòch vụ tốt hơn.
1.3.3.4 Xã hội
Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy
đủ hơn đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
triển những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhóm trong cộng
đồng, có những quyết đònh trách nhiệm cao đối với xã hội.
Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác
biệt tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một
mục tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra
tiếng nói chung của các nhóm.
1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vò
1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực
tế
1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía
trước
Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt
động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối
nghiệp.
- Khi có quá ít các nhà cung cấp mà có quá nhiều các nhà cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kó thuật công nghệ
đang phát triển mạnh.
- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động
của mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế
tạo những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thò
trường đang có xu hướng ngày càng khó tính.
1.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều
ngang
Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một
ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra
riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức
khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm. Có
nghóa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Loại
chiến lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công
nghiệp nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thò phần và củng cố
vò trí.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp
- Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành
khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
trường
Chiến lược phát triển thò trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc
dòch vụ hiện có vào những khu vực thò trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ
được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đó ở thò trường hiện tại của
doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến
thời kỳ bão hoà.
Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả
năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ
hội phát triển quy mô. Chiến lược này được sử dụng có hiệu quả trong những
điều kiện sau:
- Khi các kênh phân phối trên thò trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt
động và có độ tin cậy cao, có chất lượng tốt, lại ít tốn kém.
- Khi đang còn những thò trường mới chưa bão hoà đối với sản phẩm của doanh
nghiệp.
- Khi doanh nghiệp có thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện có.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thò
trường mới.
- Khi doanh nghiệp đã từng thành công trong các hoạt động mở rộng thò trường
trước đây.
1.4.2.3 Chiến lược phát triển sản
phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thò trường hiện tại.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc
mua, sáp nhập từ các cơ sở bên ngoài. Do đó phát triển sản phẩm thường đòi
hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
25
Copyright: Tài liệu đại học ©