Chơng I

Lời nói đầu

I Lý do chọn đề tài.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới
nh hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thơng trờng tất yếu phải cạnh
tranh thắng lợi trớc các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu
quả sản xuất kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao thì cần
thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng
chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: nh vốn,
công nghệ, đất đai nhà xởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó
lao động đợc coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải
đợc quan tâm trong kế hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số
lợng, đúng về chất lợng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì
nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng
cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm
bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinh
doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục
tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trờng.
2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động.
Đó là sự biến động liên tục lực lợng lao động trực tiếp do tính chất
đặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luôn
thay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, do
vậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kế
hoạch hoá nguồn nhân lực.
3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xây
dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề.

Chơng II
Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực

I. Các khái niệm cơ bản.
1 Kế hoạch hoá?.
Trớc hết, kế hoạch hoá đợc hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay
đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai. Hoạch định hay kế
hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính
nghệ thuật cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả
của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản
xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập
trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà
phải hớng tới tơng lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ
sảy ra trong tơng lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là
cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả.
Đứng dơí góc độ nh vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là
quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn
nhân lực cũng nh hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc
đa ra, cụ thể:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh
nghiệp bảo đảm đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc,
phù hợp với yêu cầu của công việc.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và chơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lợng,
đúng chất lợng đợc bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lợng. chất

thể nắm bắt đợc thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất
là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi
cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định đợc nhu cầu nhân
lực trong thời gian tới.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chơng trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các
trơng trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó
luôn luôn tơng tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng
khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:
1. Môi trờng kinh doanh.
Bao gồm môi trờng bên trong và bên ngoài.
Môi trờng bên ngoài là các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản
trị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty. Bao
gồm:
- Khung cảnh kinh tế.
- Đặc điểm dân số.
- Hệ thống pháp luật.
- Văn hoá.
- Đối thủ cạnh tranh.
- ...
Môi trờng bên trong. Gồm:
- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lợc của công ty.

quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng ngời.
Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên
phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn
thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể
xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính đợc lợng ngời
cần thiết làm công việc nào đó trong tơng lai.
+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân đợc mà một ngời cần hoàn thành
công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức
khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc
thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh
nghiệp.
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế
hoạch hoá sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất đợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục
tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngời ta chia kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ
nh: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lơng ...
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính
toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn
thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân
lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh và ngợc lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
3. Đánh gia thực hiên công việc.
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà
quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà

5. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá đợc thực hiện chủ yếu đợc thực hiện tren hai
mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh
nghiệp.
a. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dan trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lợng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
b. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân
tích sự biến động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để
thấy đợc su hớng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên
cứu này giup cho nhà quản trị đa ra các giải pháp bổ xung.

V. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực .
1. Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.
a. Đề ra nhu cầu:
Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch
sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm
và doanh thu...
b. Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.
Ngắn hạn:
Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện
trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản
phẩm doanh thu...

m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động
trong năm kế hoạch.
Tn: đợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian
làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một ngời lao
động.
Q :là khối lợng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=M
i
*K
i
*t
i

Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k
Spv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ

- Phơng pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phơng pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lợng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế
hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ
gốc tới kỳ kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân
hay một nhân viên.
Phơng pháp định tính gồm:
+ Phơng pháp bình quân: Ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý
kiến về số lao động cần có cho tơng lai , sau đó tính bình quân để
lấy kết quả.
Phơng pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác
không cao.
+ Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực
tiếp với nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về
nhu cầu lao động trong tơng lai. Các bớc tiến hành:
- Đa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc ý kiến
của ngời khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợc
những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân
lực , có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong

- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tơng lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bớc 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang
công việc của tổ chức.
_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào
đó.
Bớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.

Nguồn cung nội bộ =số ngời hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.

Công thức có thể đợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanh
nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên
chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác.
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lợng thải , về
hu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa
vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến
của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động.
Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên
*100%
Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lợng lao đọng.
- Xu hớng phát triển nghề nghiệp, dùng phơng pháp thống
kê và dự báo để phân tích yếu tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời
đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển
dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn
bên ngoài.
3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu
nhân lực)
Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên
quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
Có 3 trờng hợp sảy ra khi so sánh tơng quan giữa cung cầu nhân
lực.
3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )
Các biên pháp đợc đa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dan vào hệ thống thông tin nguồn nhân
lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu
sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hu , sản lợng thải hay
mở rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lơng cao hơn, trách
nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngợc lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng
đợc việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng
đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài

thờng xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để
tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.

Chơng iii
Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.

1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển.
Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nớc đơn vị thành
viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định
số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhất
chi nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vận
tải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng Bút
Sơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công, sản
xuất vật liệu, vận chuyển vật t thiết bị... phục vụ xây dựng nhà máy xi
măng Bút Sơn. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xây dựng
các công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, các loại vật
t vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trờng.
Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công
ty đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay.
a.Giai đoạn trớc năm 1995.
- Tháng 3/1994 sát nhập chi nhánh công ty xây lắp thi công cơ giới
Ninh Bình vào công ty.
- Tháng 10/1994 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hà Nội.
- Tháng 11/1995 tiếp nhận thêm chi nhánh công ty xây dựng công
trình ngầm tại Hoà Bình.
Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thi công xây dựng nhà mấy
xi măng Bút Sơn.
c.Giai đoạn từ 1996-2000.

3
/năm.
- Về đầu t xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất
20 triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên.
- Đầu t trạm trộn bê tông 60m
3
/giờ.
- Và nhiều dự án khác.
Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khả
năng cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt đợc
ban lãnh đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong
tơng lai.
2 Hệ thống mô hình tổ chức bộ máy của công ty.
a. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
=-=--=-=--=-=-=-==.
b. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban với chức năng nh
sau.
* Phòng kỹ thuật chất lợng: Có các chức năng tham mu giúp giám
đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lợng công
trình , an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật.
* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mu giúp giám đốc
công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạch
tổng hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế.
ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vị
sản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện
toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toán
theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhà
nớc và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính.
* Phòng dự án : Có chức năng tham mu giúp giám đốc công ty
trong các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát

theo dõi và làm lơng hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty.
+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên. Một chuyên viên phụ
trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên
thởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lu trữ công văn. Một chuyên viên
phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia côngời
tác nữ công của công ty.
Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các
chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấu
thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía
công ty song cũng có tính độc lập tong đối trong một số công tác chi
nhánh có thể quyết định.
II Một số đặc điểm của công ty:
a. Đặc điểm về sản phẩm.
Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:
*Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị đợc tính theo
công trình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện đợc nộp
lên công ty. Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi
hỏi rất khác nhau về cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy cơ quan, công ty
không thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc mà phải đợc
thực hiện từ cơ sở.
* Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bê
tông thơng phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đá
dăm, sản xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối
gạch Tuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép. Với mỗi loại sản phẩm
đợc sản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó. Vì thế, công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếu vẫn làđể
phục vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanh còn thấp.
Chính vì vậy, quả kinh tế cha cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ.
* Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyển
thiết bị vật t cho công ty và các loại sản phẩm khác. Loại lao động này

28 23 19 24 23
II Cán bộ KHKT Ngời

144 171 190 230 257
1 Trên đại học Ngời2 Đại học Ngời

71 89 94 136 154
3 Ngiệp vụ khác Ngời

73 82 96 94 103
III Công nhân kỹ thuật Ngời

758 691 588 688 630
1 Bậc 1 Ngời

26 39 32 46 34
2 Bậc 2 Ngời

104 101 74 75 61
3 Bậc 3 Ngời

280 209 197 252 208
4 Bậc 4 Ngời

163 149 113 120 81
5 Bậc 5 Ngời


Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lợng nguồn nhân lực của
công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hớng gia tăng những lao động động
có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là
công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy
nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học cha có, yếu tố này ảnh
hởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lợc kinh
doanh và chiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động
này là rất khó khăn và dờng nh không thể thực hiện dợc ,do công tác
đãi ngộ của công ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại lao động
này. Cũng bảng số liệu , tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số
lao động tăng lên rất nhanh ,năm 1997 là18%,đến năm2001 con số này
là 30%. Đây làbiểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa
học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều
chính sách lao động khác.
Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố. Vấn đề đặt ra là việc
thực hiện các chính sách , kế hoạch. Bên cạnh đó, bảng báo cáo này cha
thể hiện lên đợc sự bố trí lao động. Do đó , cha nói lên đợc thực chất
nguồn nhân lực ở công ty. Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty
cũng có sự biến động qua các năm song không theo một xu hớng nào ,
thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự
biến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu
cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5).
Bảng4: bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp
vụ 4 quý 2001.

Trong đó
Lãnh đạo Nhân viên
Quý Chức danh Tổng số Nữ
Tổng số Nữ Tổng số Nữ