Đề tài:Phân tích liên hệ thực tiễn trong 1 ngành để
đánh giá cường độ cạnh tranh của ngành kinh doanh
cụ thể
Mục lục
A.LỜI NÓI ĐẦU
PHẦN MỘT:LÝ LUẬN CHUNG VỀ "MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG" CỦA GIÁO SƯ
MICHAEL PORTER
1.1.Đe dọa gia nhập mới
1.2. Đe dọa từ các SP/DV thay thế
1.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
1.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
1.5.Quyền lực thương lượng của khách hàng
PHẦN 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ
CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ.
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP.
2. Giới thiệu doanh nghiệp.
2.1 Một số thông tin cơ bản
2.2 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược SBU
2.3 Tầm nhìn chiến lược,sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
3. Đánh giá cường độ cạnh tranh
3.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
3.2 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng
3.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
3.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
3.5 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
C.KẾT LUẬN

A.LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng
và Nhà Nước, hoạt động của nền kinh tế cũng như của mỗi doanh nghiệp từng bước phải
chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý

ứng,quyền lực thương lượng của khách hàng.M Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng
chiến lược là để thích nghi với cạnh tranh. Mục đích của một nhà chiến lược doanh nghiệp là
tìm kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo vệ mình tốt nhất
trước những lực lượng cạnh tranh hoặc có thể tác động đến những lực lượng ấy theo cách có
lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ giúp chúng ta có
một cơ sở vững chắc để xây dựng chương trình hành động chiến lược. Chúng làm rõ những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự thay đổi chiến lược có thể
mang lại thành quả lớn.
1.1.Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng có khả năng gia nhập thị trường.Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng
"độ cao của hàng rào gia nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực
cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại. Có
những rào cản chính sau
Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh
nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay
lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn
doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các
hàng rào gia nhập. Có thể có các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động
kinh doanh, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển, marketing và phân phối.
Chuyên biệt hóa sản phẩm:Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng
trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất
nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung
thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị.
Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một
lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được
xem là một công viẹc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận
rủi ro.
Chi phí :Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang
người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia

yếu hơn nhiều.
1.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
Quyền lực thương lượng ,tăng giảm giá thành,giảm tăng khối lượng cung ứng tiêu thụ
Các yếu tố ảnh hưởng :
-Mức độ tập trung ngành
-Đặc điểm hàng hóa dịch vụ
-Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ
-Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
-Khả năng tích hợp về phí sau(trước)
1.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Lực lượng này được xác định bởi các yếu tố sau:
Sự khác biệt của đầu vào:Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những
dạng khác nhau của một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì những
người cung ứng này sẽ tương đối mạnh.
Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác:Nếu các chi phí này là cao thì người
cung ứng có thể tương đối mạnh vì các doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người
cung ứng khác.
Sự sẵn có của các đầu vào thay thế:Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh
của người cung ứng sẽ giảm.
Sự tập trung của người cung ứng:Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ
có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn những
người mua.
Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người cung ứng:
Nếu những người cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà phụ thuộc vào việc
duy trì dung lượng lớn sẽ có xu hướng có ít sức mạnh mặc cả hơn.
Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành:Nếu chi phí của các đầu vào
mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành htì
người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Ngược lại, nếu một ngành
cung ứng các đầu vào chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí của người sử dụng thì nó sẽ thấy
là có thể đặt giá cao hơn rất nhiều.

Việc mặc cả chịu:Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng
phụ thuộc vào một danh mục các yếu tố sau:
+Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua.Những người mua mà càng tập
trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn.
+Chi phí chuyển của người mua:Nếu chi phí chuyển của người mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng
chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.
+Thông tin của người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nMối đe doạ của việc người
mua liên kết dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu
Nếu người mua có khả năng đe doạ ngành bằng việc liên kết dọc nhược thì họ sẽ có khă năng
chịu nhiều hơn.
+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế có thể được cho các sản
phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng chịu lớn hơn.
PHẦN 2: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA M.PORTER ĐỂ ĐÁNH GIÁ
CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỦA 1 NGÀNH KINH DOANH CỤ THỂ.
Lý do chọn đề tài:
Nhiều công ty Việt Nam thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày
– những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng , bán hàng,
theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một
cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học . Quản
trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con
đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định
trong quỹ thời gian cho phép.
Sau 36 năm phấn đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc
hậu, đến nay Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu
của ngành diệt may Việt Nam và đang hướng tới tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa sở hữu.
Có được thành quả đó không thể không nói đến sự thành công của những chiến lược mà công
ty đã hoạch định và thực hiện được.
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP.
2. Giới thiệu doanh nghiệp.
2.1Một số thông tin cơ bản

biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn
hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây dựng nền tài chính lành
mạnh.
Sứ mạng kinh doanh
+ Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêm
nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội,… góp
phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với cộng đồng. Để các thương hiệu
có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu dùng tín nhiệm.
+ Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối tượng
công sở và những đối tượng có thu nhập cao.
+ Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu,
Khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
+ Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh doanh
của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày càng một tốt hơn, phong phú
hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.
+ Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình mà còn
đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo và tạo môi
trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.
3. Đánh giá cường độ cạnh tranh
3.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong
ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Tuy Việt Tiến là doanh nghiệp có quy mô rất
rộng với hơn 140 chi nhánh trên khắp cả nước và có thị phần đối với hàng may mặc là rất lớn
nhưng công ty cũng phải đối mặt với rất nhiều rào cản, đặc biệt là rào cản gia nhập mới.
Để đứng vững trên thị trường, Việt Tiến đã tạo ra sự trung thành của khách hàng đối
với nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục , bảo vệ bản quyền tác phẩm, cải tiến sản phẩm,
nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành của khách hàng đối với
nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho người mới nhập cuộc muốn chiếm lĩnh thị phần của công ty.
Ngoài ra Việt Tiến còn sử dụng lợi thế chi phí tuyệt đối bằng việc vận hành sản xuất
vượt trội nhờ kinh nghiệm lâu năm và kiểm soát đầu vào, tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn. Điều

khách hàng và để tăng số lượng bán ra,Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra các
dòng sản phẩm có giá trung bình.
Ví dụ: Năm 2010 tổng công ty Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới_Việt Long_thời
trang công sở gồm: sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt dành cho người lao động,
sinh viên, công chức với mức giá hoàn toàn bình dân từ 80000 tới 180000.
3.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
Các DN trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau thường diễn ra các hành động tấn công và đáp
trả.Sự cạnh tranh mãnh liệt khi:
- Bị thách thức bởi hành động của các DN khác.
- DN nhận được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào:
 Cấu trúc cạnh tranh ngành.
 Phân bố số lượng và quy mô ngành.
 Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán sang ngành tập trung có liên quan đến
cạnh tranh trong các công ty hiện hành.Các điều kiện nhu cầu tác động đến
mức độ cạnh tranh trong ngành:
 Sự tăng trưởng nhu cầu có xu hướng làm giảm cạnh tranh.
 Sự suy giảm nhu cầu làm cạnh tranh tăng cao hơn.
 Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ công ty ở lại trong
ngành.
 Rào cản rời khỏi ngành cao khi nhu cầu không thay đổi hay suy giảm.
Dệt may là lĩnh vực kinh doanh khá hấp dẫn mà lại thu lợnhuận cao, vì vậy sẽ có rất nhiều
doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Do đó, công ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều đối thủ
cạnh tranh trong và ngoài nước.
Các đối thủ đáng lo ngại từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh…
Năm 2008, Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của nước này đang tràn ngập thị
trường thế giới và Việt Nam.Nhiều đối thủ cạnh tranh trong các nước đang phát triển: công ty
TNHH dệt may Thái Tuấn, dệt may Thắng Lợi, công ty Thành Công, công ty may An
Phước…
3.5 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế :Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành