PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA VIỆT NAM
Tập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến lược
kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử mang lại kết quả lớn cho tập đoàn. Hiện nay những
hoạt động kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những chiến lược của
công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở Việt Nam. Toyota cũng đạt
được những thành công nhất định, khẳng định vị trí số 1 tại thị trường nội địa.
I.GIỚI THIỆU CÔNG TY:
1. Công ty Toyota Việt Nam
Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động 10/1996)
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
Lĩnh vực hoạt động chính:
o Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.
o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam.
Sản phẩm:
- Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
Công suất: 30.000 xe/năm/2 ca làm việc
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM
Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng dành cho các quan chức cao
cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay, sản phẩm của Toyota đã trở nên phổ biến, đa dạng và
phong phú hơn rất nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu tiên hàng đầu mà Toyota dành cho
người tiêu dùng.
Chiến lược phát triển mà Toyota Việt Nam lựa chọn là chia sẻ thành công với xã hội Việt Nam thông
qua việc:
- Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng
- Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống
- Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước
- Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng cuộc sống
tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota
1

Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến Toyota trên cả phương diện hoạt động sản xuất cũng như quản lí
và định hướng khách hàng. Văn hóa Việt Nam có một số nét tương đồng với văn hóa Nhật Bản, nên
Toyota Việt Nam có điều kiện thuận lợi để kế thừa những hoạt động thương mại như marketing quảng
2
cáo giới thiệu sản phẩm đến khách hàng hay các hoạt động mua bán sản phẩm trực tiếp Đây là một
điểm thuận lợi cho Toyota Việt Nam để nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả.
Yếu tố văn hóa đối với từng quốc gia là rất quan trọng, nếu có sự khác biệt văn hóa lớn thì doanh
nghiệp sẽ phải đầu tư nghiên cứu rất nhiều để tránh dẫn đến kiện tụng, vi phạm pháp luật do sự bất đồng
về yếu tố văn hóa xã hội gây ra (ví dụ ở các nước đạo hồi, )
1.5. Môi trường tự nhiên :
Việt Nam vốn là đất nước có một vị trí địa lý lý tưởng đặc biệt thuận lợi cho xuất nhập khẩu,vì ở vị
trí giáp biển, đường thủy và đường bộ đi lại đều thuận tiện, tạo điều kiện cho việc vận chuyển xe nguyên
chiếc cũng như linh kiện lắp ráp (giảm 1 phần lớn về chi phí vận chuyển )
Việt Nam lại có nền khí hậu nhiệt đới gió mùa, hài hòa, là một đất nước khá an toàn, không phải
chịu những thảm họa từ thiên tai như động đất sóng thần, núi lửa, như một số quốc gia khác trong khu
vực và trên thế giới. Vì vậy mà sự rủi ro do môi trường tự nhiên gây ra là rất ít đối với các doanh nghiệp
làm việc tại Việt Nam.
1.6. Môi trường chính phủ, luật pháp chính trị :
Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp kinh doanh nói chung cũng như Toyota Việt Nam nói riêng.
Việc chính sách Thuế thay đổi liên tục và không theo xu hướng nhất định khiến cho các nhà đầu tư
không tính toán được bài toán doanh thu-chi phí trong một chiến lược lâu dài. Thông tư ngày 09/03/2010
của Bộ Tài Chính quy định mức thuế suất áp dụng cho xe chở người dưới 10 chỗ là 83% thuế nhập khẩu,
45% thuế tiêu thụ đặc biệt và 10% VAT nhưng đến năm 2012 mức thuế này lại được điều chỉnh giảm
xuống còn 78%. Cũng theo Nghị định số 45/2011, kể từ ngày 1-9-2011, mức trần lệ phí trước bạ đối với
ôtô chở người dưới 10 chỗ ngồi sẽ được nâng lên 20% thay cho mức 15% hiện đang áp dụng.
Năm 2012, việc áp dụng thu phí bảo trì đường bộ của bộ GTVT làm tăng đáng kể chi phí của chủ
xe=> bán xe cũ tăng => cầu xe mới giảm
2. Môi trường kinh doanh nội bộ ngành
2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

máy bay, tàu hỏa, xe máy hay xe đạp.
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào vị trí địa lí của người tiêu dùng. Đối với
những nước có cơ sở hạ tầng chưa phát triển như Việt Nam thì xe đạp, xe máy chính là các sản phẩm
thay thế có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong nhiều năm trở lại đây tuy số lượng xe ô tô có mặt
trên thị trường tăng nhưng nhìn chung vẫn còn thấp khi trung bình chỉ có 15xe/1000 dân trong khi tỷ lệ
này ở xe máy lại lên tới 300xe/1000 dân.
Mối đe dọa lớn đối với các dòng xe Toyota hiện nay là ô tô cũ đã qua sử dụng, với mức giá thấp hơn
rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự lựa chọn chủ yếu của những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc
trung bình. Hơn nữa, tính năng của ô tô cũ không có điểm khác biệt quá lớn so với dòng ô tô mới, đây có
thể được xem như là sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa với ngành sản xuất ô tô nói chung và
Toyota nói riêng.
4
Nhằm mở rộng thì trường Toyota đã cho ra đời 1 loạt các dòng xe với nhiều tính năng và mức giá
khác nhau nhằm đáp ứng nhiều hơn nhu cầu khách hàng như: Toyota Vios (giá 24.700 USD) vóc dáng
nhỏ gọn phù hợp với các gia đình 2 thế hệ, Toyota Yaris (giá 31.300 USD) kiểu dáng phù hợp cho phái
nữ hay Toyota Fortuner (giá 40.000 USD) phong cách khỏe khoắn kết hợp dáng vẻ mạnh mẽ thể thao
của dòng xe thể thao đa dụng đích thực (SUV).
2.4. Sức ép của nhà cung ứng
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và Toyota
nói riêng. Hiện nay, khi có quá nhiều nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô thì chi phí chuyển đổi
các nhà cung cấp đã giảm xuống tương đối thấp.
Toyota luôn áp dụng nguyên tắc “Đối xử với các đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công
việc kinh doanh của bạn”. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá gắt gao và tỉ mỉ song họ cũng được
Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Chính điều này đã khiến áp lực từ phía các nhà cũng cấp lên
Toyota giảm đi đáng kể.
2.5. Áp lực từ khách hàng
Hiện nay trên thị trường ô tô có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau khắt khe . Người mua có
nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng của mình. Chi phí chuyển đổi xe cũng thấp. Nhiều
hãng xe còn cho khách hàng trả góp , trả chậm để mua ô tô. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi giảm.
Các sản phẩm của Toyota đều chú trọng về chất lượng cũng như kiểu dáng . Toyota luôn lưu ý tới

cao khả năng sản xuất từ đó giảm chi phí, giảm
giá thành sản phẩm.
Lệ phí trước bạ tăng lên 20% kể từ ngày
1/9/2011 đối với loại xe dưới 10 chỗ => tăng giá
thành sản phẩm làm giảm sức mua của người tiêu
dùng.
Môi trường công nghệ ngày càng được cải
tiến và phát triển => giảm thời gian sản xuất cũng
như chi phí sản xuất, nâng cao doanh số bán
hàng.
Chất lượng xe sản xuất trong nước vẫn thấp
hơn so với xe nhập khẩu nguyên chiếc từ nước
ngoài => mất một lượng thị phần không nhỏ,
buộc các nhà sản xuất phải tìm cách nâng cao
chất lượng các dòng xe sản xuất trong nước.
Cơ sở hạ tầng đang dần được nâng cao: các
tuyến đường cao tốc nhiều làn, các khu chung cư
tòa nhà cao tầng với diện tích trông giữ xe tăng
=> giảm thiểu trở ngại của người tiêu dùng khi
mua xe, nâng cao doanh số bán hàng.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm
năng.
IV. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP:
4.1. Tài chính - Kế toán:
6
+Mức độ tăng trưởng:
Nhờ những nỗ lực trong hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, TMV liên tục giữ được
tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng rất cao (thấp nhất là 21% vào năm 2008). Doanh số bán cộng dồn
của TMV trong giai đoạn 1996-2009 đạt trên 14.400 xe, dẫn đầu với 40% tổng thị trường ôtô.
Năm 2010, TMV tiếp tục ghi nhận kỷ lục mới về bán hàng với 31.135 xe được tiêu thụ, (nâng

5.807 chiếc (48,7% thị phần xe hạng nhỏ) và Camry với 2.667 xe (72,8% phân khúc hạng trung)
Chiến lược sản
phẩm dịch vụ
Không chỉ sản
xuất và bán hàng,
TMV còn tổ chức
một mạng lưới hệ
thống dịch vụ hậu mãi
khá hoàn hảo trong cả
nước cũng là lên tiếng
thách thức các đối thủ cạnh tranh. Trong năm 2010, các trạm dịch vụ của Toyota đã tiếp nhận hơn
618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng
đạt gần 550 tỷ đồng, tăng 30,6% so với năm 2009. Theo bản báo cáo nghiên cứu mức độ hài lòng của
khách hàng khi mua ôtô tại Việt Nam trong năm 2010 do Tổ chức J.D. Power Châu Á - TBD thực hiện,
TMV đứng vị trí số một về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI).
Chiến lược giá
Ngay từ khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam, TMV đã cố gắng mở rộng thị trờng thông qua
việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá.
Với triết lý chiếc xe tốt hơn, giá thành hợp lý hơn và cho nhiều người hơn, Toyota Việt Nam đã
không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, đảm bảo tiện lợi, tin cậy, kinh tế, kiểu cách,
không độc hại, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, phù hợp với thị hiếu khách hàng.
Chiến lược phân phối
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật thiết với
các đại lý và chi nhánh trên toàn quốc. Tính đến thời điểm tháng 7/2011, mạng lưới các đại lý, chi nhánh
đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota đã lên tới con số 28, phủ rộng tại 12 tỉnh và thành phố trên cả
nước. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trải dài khắp chiều dọc đất nước, TMV đảm bảo rằng khách
hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.
Chiến lược chiêu thị
TMV đã thực hiện rất tốt chiến lược chiêu thị của mình, bao gồm các hoạt động chiêu thị như trưng
bày sản phẩm, quảng cáo (Panô, báo, đài, game show, tờ rơi …) khuyến mãi, chiết khấu, tài trợ – tuyên

 Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với nguy cơ của doanh nghiệp:
Khai thác điểm mạnh: Tập trung phát triển nguồn nhân lực: các công việc hoạch định, thu hút, tuyển
dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, lương bổng – phúc lợi, tương quan lao động …Trong đó xác định
9
việc đào tạo – phát triển; chính sách lương bổng thoả đáng theo năng lực, văn hoá công ty phù hợp là yếu
tố hàng đầu để ổn định và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng.
Đối phó điểm yếu: Rà soát lại chặt chẽ toàn bộ quy trình sản xuất để có biện pháp phòng ngừa những
rủi ro, sự cố có thể xảy ra và đồng thời đẩy mạnh hoạt động kiểm tra chất lượng tại từng công đoạn trong
mỗi dây chuyền sản xuất để đảm bảo chất lượng toàn diện cho sản phẩm”.
Mô hình ma trận SWOT:
MA TRẬN SWOT
Cơ hội - O
-Nhu cầu ôtô đang tăng do cơ sở
hạ tầng đang dần phát triển.(O1)
-Có cơ hội mở rộng kinh doanh
do sự tăng trưởng kinh tế đang
dần phục hồi.(O2)
- Dân số đông và mức thu nhập
có chiều hướng tăng khuyến
khích ngành công nghiệp ôtô
phát triển.(O3)
Đe dọa - T
-Sự cạnh tranh khốc liệt với
nhiều đối thủ khác. (T1)
- Sự đa dạng hóa các dịch vụ và
các hình thức Marketing ngày
càng cao.(T2)
-Giá xăng dầu không ngừng leo
thang.(T3)
-Yêu cầu cao về chất lượng và

-Tốc độ tăng trưởng quá nhanh.
Các chiến lược
-Hạn chế các điểm yếu W1, W2
để lợi dụng cơ hội O1,O3.
-Hạn chế điểm yếu W3 để lợi
dụng cơ hội O2.
Các chiến lược
-Tối thiểu hóa các điểm yếu
W1, W2, W3 để tránh đe dọa
T4.
- Tối thiểu hóa điểm yếu W1 để
10
(W3) tránh đe dọa T1
V. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
TOYOTA đã áp dụng hai chiến lược:
Chiến lược chi phí thấp:
Đặc biệt ở dòng xe Innova chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMW: 33%
theo cách tính theo phương pháp giá trị của các nước ASEAN.
Chiến lược khác biệt hóa:
Giá cả
Ký thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt Nam.
1. Phương thức sản xuất độc đáo
Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc
trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng
chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ.
Luồng 1 sản phẩm
Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3
phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng 3 thử xe nhằm giảm thiểu tối
đa thời gian dư thừa trong quá trình sản xuất.
a. Nhà vận chuyển và cung cấp

1. Đối xử chân thành
2. Sửa chữa chính xác và tin cậy
3. Giá cả hợp lý
4. Sửa chữa hiệu quả và nhanh chóng
VI. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Với nền tảng của công ty mẹ trên thế giới, Toyota Việt Nam có rất nhiều điều kiện để phát triển
tại Việt Nam. Họ đã áp dụng linh hoạt các chiến lược kinh doanh và có hiệu quả rõ rệt khi liên tục dẫn
đầu thị phần tại Việt Nam.
12
Cam kết nội địa hoá 30% trong vòng 10 năm Toy đã đạt được với dòng xe Innova (hiện tại cùng
với dòng xe Innova được sản xuất ngay tại nhà máy của TMV, con số này đã đạt tới cột mốc 40%). Với
các mẫu xe khác Toyota đang nghiên cứu tăng tỷ lệ nội địa hoá. Đây là hướng đi đúng vừa đúng theo quy
định pháp luật và khuyến khích của thị trường Việt Nam. Chiến lược này đi cùng với chi phí thấp vì khi
tăng tỷ lệ nội địa hóa, chi phí đầu vào giảm nên giá thành sẽ giảm, tiến tới phù hợp với túi tiền người dân
Việt Nam, cạnh tranh đượ với các dòng xe hạng trung.
Với mục tiêu dẫn đầu về thị phần, Toyota liên tục đưa các chiến lược bán hàng cho các hãng xe
taxi, các cửa hàng kinh doanh dịch vụ thuê xe, kết hợp với các hãng bảo hiểm cũng là một chiến lược đạt
được nhiều kết quả đưa Toyota dẫn đầu về thị phần tại Việt Nam trong những năm gần đây.
Tuy nhiên sau sự cố lỗi kỹ thuật ở hai dòng xe Innova và Fortuner hồi đầu năm 2011, không ít
người tiêu dùng đã tỏ ý băn khoăn về vấn đề chất lượng của doanh nghiệp, điều này đã khiến TMV chao
đảo trong một khoảng thời gian không hề ngắn. Mặc dù doanh nghiệp đã đứng lên xin lỗi người tiêu dùng
cũng như đưa ra kế hoạch khắc phục sự cố một cách có hệ thống và khá toàn diện nhưng mức độ tin
tưởng của người dân đối với các dòng xe của TMV cũng đã giảm sút đáng kể.
Vì thế trong năm 2012, Toyota Việt Nam cần phải đưa ra các chính sách, kế hoạch kích thích
người tiêu dùng cũng như triển khai chiến dịch lấy lại lòng tin của khách hàng đối với chất lượng sản
phẩm của mình để có thể tiếp tục dẫn đầu thị trường ô tô trong nước.
13