TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
***

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài:
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA
VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ Sinh viên thực hiện : Trần Thị Phƣơng Thanh
Lớp : Nhật 2
Khoá : 43F
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm

4.3. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG 16
II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP 18
1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 18
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 18
1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 19
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 19
2.1. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI
CỦA TỔ CHỨC 19
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 20
2.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC 21
2.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CỦA CÔNG TY 21
2.5. XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 22
2.6. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC 22
2.7. THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC 23
2.8. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 23
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24
1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 24
2. NGUYÊN TẮC KINH DOANH 25
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 26
4. NGUỒN NHÂN LỰC 29
5. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TOYOTA Ở THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM 30
II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TOYOTA VIỆT NAM 36
1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU 36

2. LỢI THẾ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA CÔNG TY 38
3. CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƢỢC 41

2.1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH 80
2.2. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN 81
3. TỔNG HỢP CÁC MẶT MẠNH, MẶT YẾU, CƠ HỘI VÀ
THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 82
3.1. CƠ HỘI 82
3.2. THÁCH THỨC 84
3.3. ĐIỂM MẠNH 85
3.4. ĐIỂM YẾU 85
IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ. 87

1. CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH
CÔNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA
VIỆT NAM. 87
2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ PHÍA CHÍNH PHỦ 92
2.1. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ ĐẦU TƢ 94
2.2. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THUẾ ĐỐI VỚI Ô TÔ VÀ LINH KIỆN, PHỤ
TÙNG Ô TÔ 94
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
95
2.4. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN LỰC 96
KẾT LUẬN 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
CC CH VIT TT TRONG KHO LUN

STT

Quản lý chất l-ợng toàn
diện

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG

Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc của công ty 7
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter 12
Hình 1.3. Chuỗi giá trị 17
Hình 1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc 19
Hình 2.1. Doanh số bán của TMV từ năm 1996-2007 32
Hình 2.2. Quy trình phát triển sản phẩm 41
Hình 2.3. Chu trình PDCA 46
Hình 2.4. Chu trình lập kế hoạch marketing 51
Hình 2.5. Hệ thống phân phối của TMV 60

Bảng 1: Khái quát tình hình thị trƣờng ôtô theo dòng xe 36
Bảng số 2: Dự kiến sản lƣợng ô tô các loại đến năm 2020 ( Đơn vị: xe) 73

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay, toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tất yếu
không thể đảo ngƣợc trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới. Nhận
thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa, Việt Nam đã và
đang chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ
các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển.
Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các chiến lƣợc kinh doanh và
kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam từ
năm 1996 đến năm 2008.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty Toyota Việt Nam . Cụ thể, tác giả đã nghiên cứu trên cơ sở số liệu và tình
hình thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1996 đến năm 2008.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Trong quá trình phân tích nội dung của đề tài, luận văn sử dụng phƣơng
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phƣơng pháp phân tích và tổng hợp,
phƣơng pháp diễn giải và quy nạp, phƣơng pháp liệt kê…để có thể đƣa ra
những nhận định và kết luận đúng đắn cho từng vấn đề đƣợc đề cập.
5. Bố cục của luận văn.
Quá trình phân tích nội dung của đề tài đƣợc trình bày trong 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt
Nam
Chƣơng III: Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1. Các định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc là một thuật ngữ đƣợc hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn
trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là sự kết hợp
giữa việc sử dụng mƣu lƣợc và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành
đƣợc thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó đƣợc thể hiện thông qua các
khái niệm kinh điển sau:

hạn mà còn mang tính năng động, tính cụ thể, tính sáng tạo và gắn liền với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Các đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xuất phát từ những kế hoạch và những kế
hoạch này thƣờng đƣợc triển khai trong dài hạn. Do đó để một Công ty làm
ăn có hiệu quả, đòi hỏi Công ty đó phải xác định đƣợc cho mình những
phƣơng hƣớng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc trong
những khoảng thời gian dài. Đây có thể đƣợc xem nhƣ những chiến lƣợc phát
triển của Công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lƣợc kinh doanh thƣờng mang
những đặc trƣng sau:
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng: Chiến lƣợc
kinh doanh của một doanh nghiệp thƣờng đƣợc xây dựng cho thời kỳ tƣơng
đối dài, nó có thể là 5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lƣợc
kinh doanh luôn hƣớng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra
trong thời kỳ chiến lƣợc đó và định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong
một môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Khi khai triển thực hiện chúng ta

5
phải biết kết hợp giữa chiến lƣợc có chủ định và chiến lƣợc do cơ hội kinh
doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu khởi phát. Quá trình
thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc.
Thứ hai, mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng luôn đƣợc tập trung ở các
lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có
đủ thẩm quyền đƣa ra các quyết định chiến lƣợc, lựa chọn hƣớng phát triển
cho doanh nghiệp. Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định
chiến lƣợc, sự bí mật về các thông tin trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt.
Tuy nhiên trong điều kiện ngày nay để phát huy tính sáng tạo của từng cá
nhân thì chiến lƣợc cũng có thể đƣợc xây dựng dựa trên những đề xuất của
các cấp công nhân trong Công ty.
Thứ ba, chiến lƣợc luôn hƣớng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây

tránh các mối đe doạ và phát huy các điểm mạnh của mình trong kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tham gia tích cực và chủ động
hơn vào nền kinh tế thế giới.
Thông qua các hoạt động trên thị trƣờng, các doanh nghiệp có thể tiếp thu
kiến thức marketing và kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh của mình, khai
thác các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh từ đó nâng cao năng lực
sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh cho sản
phẩm đứng vững trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài.
- Chiến lựơc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
trong và ngoài nước.
Chiến lƣợc không những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động
trên thị trƣờng trong nƣớc mà còn ở cả thị trƣờng nƣớc ngoài. Đây cũng là
một chỉ tiêu để các bạn hàng xác định độ tin tƣởng của các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Cùng với sự thành công và có tính lâu dài các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đã tạo nên sự tin

7
cậy của thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Qua đó nâng cao vị thế
của doanh nghiệp trên thị trƣờng và cũng chính điều này sẽ năng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động
của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lƣợc là một việc làm thiết yếu và
cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp.
4. Các cấp chiến lƣợc của Công ty
Chiến lƣợc kinh doanh có thể phân thành ba cấp chính bao gồm: chiến
lƣợc cấp Công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và chiến lƣợc chức năng.
Ba cấp chiến lƣợc này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau. Thông
thƣờng các nhà quản trị cấp cao của Công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các
chiến lƣợc cấp Công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với
các chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu

một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần, và duy trì mức tỷ suất lợi nhuận
trên đầu tƣ của tổ chức.
Khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lƣợc ổn định? Khi họ
cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và
không thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gì mà nó đã và đang làm và cho
rằng không có lý do gì phải thay đổi. Các chiến lƣợc ổn định thƣờng phổ biến
trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý.
Các chiến lƣợc này cũng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp khu vực
chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh.
 Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm
những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng
trƣởng bao gồm việc tăng cƣờng những biện pháp gia tăng về mặt số lƣợng
nhƣ doanh số bán hàng, số lƣợng nhân viên và thị phần. Tăng trƣởng có thể

9
đạt đƣợc thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang
hoặc đa dạng hoá.
Tăng trƣởng thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn gọi là tăng trƣởng
tập trung) có thể đạt đƣợc bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản
xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Không có công ty nào bị mua lại
hoặc bị sáp nhập, thay vào đó, công ty sẽ chọn cách tăng trƣởng thông qua
chính các hoạt động kinh doanh của mình.
Một công ty cũng có thể lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua việc
hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập
dọc ngƣợc chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. Trong
chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm
soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính.
Trong chiến lƣợc hội nhập hàng ngang, công ty tăng trƣởng bằng thƣờng
kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh.

Việc triển khai một chiến lƣợc kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần
có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý
chiến lƣợc. Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho công ty trở
nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có đƣợc từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của
doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm đƣợc hoặc làm tốt hơn
những việc mà doanh nghiệp khác không làm đƣợc.
Chất lƣợng sản phẩm đƣợc xem là một vũ khí cạnh tranh của doanh
nghiệp. Rất nhiều công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chất lƣợng để tạo
lợi thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Quản lý chất lƣợng chú trọng vào
việc cải thiện liên tục chất lƣợng và hoạt động. Nếu một công ty có thể thoả
mãn đƣợc những yêu cầu về chất lƣợng mà khách hàng đặt ra thì công ty đó
đã khác biệt hoá so với đối thủ và thu hút đƣợc nhiều khách hàng trung thành
đến với công ty hơn. Hơn nữa, việc cải thiện không ngừng chất lƣợng và tính

11
ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽ đem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bền
vững cho công ty.
Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng, thì điều gì đã
giúp cho một số công ty trở nên thành công hơn những công ty khác? Nhờ
đâu mà một số công ty có mức tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục? Vì sao
một số công ty luôn đƣợc xếp hàng đầu trong danh sách các công ty “tố nhất”,
“đang ngƣỡng mộ nhất” hay “lợi nhuận cao nhất”? Mặc dù mọi công ty đều
có nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh
nhƣng không phải công ty nào cũng biết khai thác hiệu quả các nguồn lực,
khả năng này và phát huy những lợi thế chính có thể giúp họ xây dựng lợi thế
cạnh tranh lâu dài. Và việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chƣa đủ,
công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó. Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã
giúp các tổ chức nói trên có thể giữ vững vị thế của mình bất chấp các động
thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành
đó.

hoạt động trong ngành. Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter

13
Nguồn:Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg,
“Quản trị học”
Một khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định đƣợc
thách thức, cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lƣợc cạnh
tranh thích hợp. Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố
gắng thõa mãn tất cả mọi thứ mà mọi ngƣời cần. Ông cho rằng các nhà quản
trị cần phải lựa chọn một chiến lƣợc mà có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi
thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của
đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ. Trên
cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh
chủ yếu sau: chiến lƣợc chi phí thấp ( Cost leadership Strategy ), chiến lƣợc
khác biệt hoá ( Differentiation Strategy ) và chiến lƣợc tập trung ( Focus
Strategy ).
 Chiến lược chi phí thấp: Khi một công ty theo đuổi việc sản xuất với
chi phí thấp nhất thì công ty đó đang theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp. Công

những sản phẩm đƣợc thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chỉ
chọn những đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào
đó.
 Chiến lược tập trung. Hai chiến lƣợc cạnh tranh đầu tiên của Porter là
nhằm hƣớng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng rộng lớn. Tuy
nhiên chiến lƣợc tập trung lại nhằm vào lợi thế về chi phí ( tập trung dựa vào
chi phí ) hoặc lợi thế khác biệt hoá ( tập trung dựa trên khác biệt hoá ) trên
một bộ phận thị trƣờng hẹp xác định. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa
chọn một phân đoạn thị trƣờng hoặc một nhóm phân đoạn thị trƣờng mục tiêu
cụ thể chứ không cố gắng vƣơn ra cả thị trƣờng rộng lớn.
Mục tiêu của chiến lƣợc tập trung là khai thác đƣợc hết tiềm năng của
một phân đoạn thị trƣờng hẹp, đáp ứng các nhu cầu đặc thù bị hạn chế bởi

15
phạm vi thị trƣờng từ đó giúp cho doanh nghiệp tránh đƣợc các đối thủ cạnh
tranh mạnh. Cơ sở để doanh nghiệp xác định phân đoạn thị trƣờng có thể dựa
vào nhiều tiêu chí khác nhau. Theo tiêu chí về địa lý, các thị trƣờng vùng hay
theo tiêu chí nhóm khách hàng về giới tính, độ tuổi, sở thích…Cũng có thể
dựa vào các phân đoạn khác nhau của dòng sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tuỳ
vào môi trƣờng bên ngoài để lựa chọn các phƣơng thức phù hợp.
Việc một chiến lƣợc tập trung có khả thi hay không phụ thuộc vào dung
lƣợng của phân đoạn thị trƣờng và việc công ty có khả năng trang trải nối số
chi phí tăng thêm khi áp dụng chiến lƣợc tập trung hay không. Nghiên cứu
cho thấy chiến lƣợc tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhất đối với các
doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô cũng
nhƣ có đủ các nguồn tài nguyên trong nƣớc để có thể đáp ứng đƣợc một trong
hai chiến lƣợc kia.

16
4.3. Chiến lược cấp chức năng.

động chính. Chức năng quản lý vật tƣ, kiểm soát sự lƣu chuyển vật tƣ qua
chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả của việc
lƣu chuyển này có thể giảm mức chi phí tạo ra giá trị. Thêm vào đó chức năng
quản lý vật tƣ thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần kiểm soát chất lƣợng đầu
vào trong quá trình chế tạo. Kết quả là làm tăng chất lƣợng đầu ra của công
ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán.

Cơ sở hạ tầng quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Cung
ứng
đầu
vào

Sản
xuất
Cung
ứng
đầu ra
Marketing
và bán
hàng

Dịch
vụ
Các hoạt động chính
Hình 1.3. Chuỗi giá trị
Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học”

Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trƣờng bên
trong và bên ngoài của doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh
nghiệp, hoạch định và thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nhằm giúp
cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực, tiềm năng để đạt đƣợc
các mục tiêu nhƣ mong muốn.
Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có
ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức.