BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HOÀNG ANH DŨNG

LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNMỤC LỤC
Phần mở đầu Trang
Chương I:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 04
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN 04
1.2 Những vấn đề cơ bản về khởi nghiệp 05
1.2.1 Người khởi nghiệp 05
1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp 05
1.3 Cơ sở lý luận của khởi nghiệp 06
1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh 06
1.3.1.1 Kế hoạch marketing 08
1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm 11
1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hoá, dòch vụ 11
1.3.1.4 Kế hoạch đònh vò doanh nghiệp 12
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự 13
1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp 15
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 16
1.3.1.8 Kế hoạch tài chính và kế toán 17
1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng 18
1.3.2 Đăng ký kinh doanh 20
1.3.2.1 Cơ sở pháp lý và thủ tục ĐKKD 20
1.3.2.2 Trình tự thủ tục ĐKKD 20
1.3.3 Kinh nghiệm về khởi nghiệp ở một số nước 21
Chương II:

3.1.2.4 Kế hoạch nhân sự và tổ chức doanh nghiệp 55
3.1.2.5 Các chiến lược thực hiện 59
3.1.2.6 Lập bảng tóm tắt khởi sự doanh nghiệp 63
3.2 Làm thủ tục thành lập doanh nghiệp 63
3.3 Một số kiến nghò nhằm tạo điều kiện phát triển các DNVVN 63
3.3.1 Kiến nghò về pháp luật 63
3.3.2 Chính sách về tài chính, tín dụng 64
3.3.3 Chính sách thò trường 66
Phần kết luận 68
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNSƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, CÔNG THỨC
Trang
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Môi trường marketing 10
Sơ đồ 3.1: Phân khúc, lựa chọn thò trường mục tiêu 47
Sơ đồ 3.2: Quá trình phát triển sản phẩm mới 49
Sơ đồ 3.3: Tiến trình đònh giá bán sản phẩm 51
TỪ VIẾT TẮT
ASEAN- Tổ chức các nước Đông Nam Á
BCĐKT – Bảng cân đối kế toán
BCKQHĐKD – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
CMNN – Chứng minh nhân dân
CT – Công thức
DN – Doanh nghiệp
DNNN – Doanh nghiệp nhà nước
DNVVN – Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DNTN – Doanh nghiệp tư nhân
ĐKKD – Đăng ký kinh doanh
ĐTNN – Đầu tư nước ngoài
FDI – Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP – Tổng sản phẩm quốc nội
G7 – Tổ chức các nước công nghiệp phát triển
KT – Kinh tế
KV - Khu vực
KVKT – Khu vực kinh tế
NQD – Ngoài quốc doanh
QBLTD – Quỹ bảo lãnh tín dụng
SP- Sản phẩm
SX – Sản xuất
SXKD – Sản xuất kinh doanh
TLDN – Thành lập doanh nghiệp
VAT- Thuế giá trò gia tăng
VCCI – Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam
WTO – Tổ chức thương mại quốc tế


vừa và nhỏ, các lý thuyết kinh tế liên quan đến khởi nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác khởi nghiệp các DNVVN ở Việt Nam
thời gian qua và thực trạng về chính sách của nhà nước đối với khu vực DNVVN
- Xây dựng một quy trình cho quá trình khởi nghiệp để cho người khởi nghiệp có cơ
sở lý thuyết, nắm được các bước cụ thể trong quá trình khởi nghiệp.
- Đề xuất những giải pháp đối với chính sách pháp luật của nhà nước, sự hỗ trợ của
Chính phủ đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là trong công tác khởi
nghiệp. THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các DNVVN Việt Nam trong công tác khởi
nghiệp. Nhất là việc nghiên cứu thò trường, chọn lónh vực kinh doanh, lập kế hoạch
kinh doanh, đònh hướng sản phẩm, đònh hướng thò trường...
- Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các DNVVN, các cơ sở kinh doanh nhỏ ở Việt
Nam.
4. Phương pháp ngiên cứu:
Luận văn kết hợp các phương pháp thống kê- khảo sát, phân tích- tổng hợp- so sánh
đối chứng và coi trọng phương pháp đúc kết thực tiễn và những bài học kinh
nghiệm về lập nghiệp phù hợp với Việt Nam.
Do đề tài tập trung vào việc thành lập doanh nghiệp nên yếu tố Marketing được
chú trọng phân tích, đề cập. Trên những số liệu, báo cáo phân tích đưa ra những
nhận đònh về xu hướng phát triển.
5. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan.
Một số những nghiên cứu về DNVVN ở Việt Nam như:
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiện trạng và những kiến nghò giải pháp, Lê Viết Thái

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, với tư cách là giáo viên hướng dẫn, TS. Phan Thò
Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và đã có nhiều ý kiến đóng góp để đề tài đi đúng
hướng và giải quyết được những vấn đề thiết thực. Qua đây, tôi xin trân trọng gửi
lời cảm ơn đến TS. Phan Thò Minh Châu, người đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn
thành đề tài luận văn tốt nghiệp cao học này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi cũng nhận được sự giúp đỡ về những thông tin
bổ ích của các cá nhân, doanh nghiệp, đã tham vấn và trả lời bảng hỏi điều tra cho
quá trình nghiên cứu. Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Doanh nghiệp đã
tham gia trả lời bảng điều tra, các cá nhân đã tham vấn, đóng góp ý kiến, quý đọc
giả.
Đề tài nghiên cứu trên đối tượng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với sự phân tán,
đa dạng và phức tạp của đối tượng nghiên cứu cùng với quy mô rất nhỏ của cuộc
điều tra, do đó, sự đánh giá cũng chỉ đạt được ở mức độ hạn hẹp. Hơn nữa, số liệu
tổng quan phục vụ cho đề tài cũng có phần chưa thực sự mới nhất. Do vậy, đề tài có
thể có những nhận đònh, đánh giá chưa phù hợp nên mong sự đóng góp của quý
Thầy cô, Hội đồng phản biện và quý đọc giả, nhất là các doanh nghiệp để đề tài
hoàn thiện hơn và tiếp tục được phát triển về sau.
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong
đề tài trung thực.
Trân trọng
Hoàng Anh Dũng.


nhu cầu đặc biệt của DNVVN.
1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN.
Ở mỗi nước, do mục tiêu phát triển và điều kiện khác nhau nên tiêu chí phân loại
cũng khác nhau. Thông thường có hai nhóm tiêu chí phổ biến dùng để phân loại
DNVVN: Tiêu chí đònh tính và tiêu chí đònh lượng.
1.1.2.1 Nhóm tiêu chí đònh tính. Dựa trên đặc tính cơ bản của DNVVN như:
Chuyên môn hoá thấp, ít đầu mối quản lý, mức độ phức tạp của quản lý thấp.
1.1.2.2 Nhóm tiêu chí đònh lượng. Nhóm này sử dụng các tiêu chí như số vốn, số
lao động, giá trò tài sản, doanh thu, lợi nhuận…
1.1.2.3 Tiêu chí về số lao động
Tiêu chí về số lao động được đa số các nước áp dụng để phân loại DNVVN. Tuy
nhiên, số lượng lao động để phân loại doanh nghiệp ở mỗi nước có một tiêu chí
khác nhau tùy vào sự phát triển quy mô kinh tế của từng nước. Ví dụ như ở Đức,
mức quy đònh có thể dao động từ 200 đến 500 lao động tùy theo từng bang, từng
ngành nghề khác nhau, ở Việt Nam là dưới 300 lao động.
1
Điều 4, Luật doanh nghiệp nước CHXHCNVN
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 5
1.1.2.4 Tiêu chí về vốn
Ở một số nước tiêu chí về vốn được đưa vào như là tiêu chí thứ 2 để xác đònh quy
mô của doanh nghiệp. Tùy theo mỗi nước có những quy đònh khác nhau. Tuy nhiên
mục tiêu chung vẫn là nhằm hỗ trợ những doanh nghiệp mà với số vốn đó không có
khả năng trang trải các chi phí đầu tư cơ bản và chi phí duy trì hoạt động bình
thường, vì vậy doanh nghiệp được hỗ trợ khắc phục những khó khăn.

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 6
1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH
Khởi nghiệp một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là mang hồ sơ đến cơ quan
đăng ký kinh doanh mà còn là một quá trình phức tạp đòi hỏi công sức và thời gian.
Đó là việc tìm hiểu môi trường mà nơi đó doanh nghiệp của mình sẽ kinh doanh,
khi đi vào hoạt động thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình đến đâu. Để có thể
xác đònh được điều trên, ngoài kinh nghiệm của người khởi nghiệp nhất thiết phải
có cơ sở lý thuyết dẫn đường để khởi nghiệp thành công. Có rất nhiều lý thuyết liên
quan đến khởi dựng và tổ chức quản trò một doanh nghiệp như lý thuyết về
marketing, lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp, lý thuyết về quản trò tài chính, nhân
sự... Chi tiết hơn có tài liệu hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp của VCCI và tổ chức
hợp tác kỹ thuật Đức GTZ, chương trình đào tạo khởi dựng doanh nghiệp của tổ
chức Businessedge và tôi nhận thấy lý thuyết khởi nghiệp của Businessedge là đầy
đủ và phù hợp với thực tiễn nên tôi chọn nó làm cơ sở lý thuyết cho đề tài. Bên
cạnh đó, ứng với mỗi bước của lý thuyết trên, tôi kết hợp với lý thuyết cơ bản về
marketing, quản lý dự án, quản trò tài chính, quản trò nhân sự... mà trong đó không
đề cập để làm rõ hơn những yêu cầu cần làm khi thành lập doanh nghiệp.
Lý thuyết trên gồm hai phần:
• Phần 1. Lập bản kế hoạch kinh doanh.
Trong phần này gồm có các bước là:
- Nghiên cứu thò trường để xác đònh nhu cầu thò trường, môi trường kinh doanh
- Đònh vò sản phẩm và phát triển sản phẩm
- Đặt tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa
- Xác đònh yêu cầu về đòa điểm kinh doanh
- Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Chọn loại hình doanh nghiệp và xác đònh cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
- Xác đònh nhu cầu tài chính và nguồn tài chính

+ Bản kế hoạch kinh doanh giúp người khởi nghiệp tìm được những điểm yếu, thậm
chí là những điều bò bỏ sót trong quá trình thực hiện.
+ Bản kế hoạch kinh doanh cũng là một phương tiện để thu thập những ý kiến
chuyên gia, những lời khuyên bổ ích để bổ sung cho quá trình thành lập doanh
nghiệp.
+ Cho phép thiết lập các mục tiêu độc lập.
Quyết đònh được hình thành dựa trên những sự kiện xung quanh. Các sự kiện được
ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới
việc kích thích một yếu tố nào đó trong khi công ty hoạt động. “Quản lý chữa cháy”
được thay thế bằng một chuỗi các lựa chọn có đònh hướng và có ý thức. Các nhà
quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công việc thay vì bò xô đẩy bởi các yếu
tố bên ngoài. Đôi lúc việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như
“Tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “ Bò động phản ứng”
(Đối phó với tình hình đã xảy ra).
+ Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá.
Bản kế hoạch sẽ đem lại cho ta một công cụ nào đó để đánh giá , nhờ đó ta có thể
biết rằng ta có đang thực thi đúng quyết đònh và hướng tới những mục tiêu đã đề ra
hay không.
+ Chuyển giá trò thành hành động.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 8
Khi phải đối mặt với một quyết đònh, bạn có thể tham khảo với kế hoạch trước đó
và xác đònh xem quyết đònh nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất.
Các quyết đònh dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến
chung của công ty hay một mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất
hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghó
về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác đinh quyết đònh nào được ban hành. Qua đó
không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực


2

Quản trò marketing, GS Hồ Đức Hùng, ĐH KT TPHCM

3

Như trên

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 9
Quy trình quản trò marketing căn bản được thể hiện bằng công thức:
* CT1. Công thức quy trình marketing.
Trong đó:
R là nghiên cứu môi trường marketing và nghiên cứu thò trường nhằm
nhận dạng đầy đủ cơ hội marketing.
STP là phân khúc thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu, đònh vò sản phẩm.
MM là hoạt động marketing hỗn hợp bao gồm đònh vò sản phẩm, giá cả, phân phối,
chiêu thò.
I là tổ chức thực hiện
C là kiểm tra các hoạt động marketing.
Quy trình quản trò marketing có thể biểu diễn bằng mô hình 9P, bao gồm 9 nội dung
cơ bản của marketing như sau:
- Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thò trường (P1)
- Phân khúc thò trường (P2)
-Lựa chọn thò trường mục tiêu (P3)
- Đònh vò thương hiệu (P4)
- Xây dựng thương hiệu (P5)

là cơ hội (O) và thách thức (T). Từ ma trận trên ta xác đònh được 4 vò trí của doanh
nghiệp đó là:
+ (SO): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh tận dụng những cơ hội của thò trường.
+ (ST): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh và thò trường có nguy cơ đe doạ, doanh
nghiệp cần phải lấy những điểm mạnh của mình để chế ngự những đe dọa.
+ (WO): Doanh nghiệp vò thế yếu nhưng có cơ hội cũng cần nắm lấy để phát triển.
+ (WT): Doanh nghiệp vò thế yếu mà lại gặp những đe doạ thì áp dụng chiến lược
phòng thủ.
Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) để xác đònh các cơ hội
marketing doanh nghiệp cần quan tâm thích đáng. Những cơ hội khác nhau có thể
liệt kê thành 4 cơ hội cơ bản.
+ Cơ hội “xâm nhập thò trường” là cơ hội đưa sản phẩm ra thò trường.
+ Cơ hội “Phát triển thò trường” gia tăng được doanh số bằng cách bán sản phẩm
hiện có vào thò trường mới.
+ Cơ hội “Phát triển sản phẩm” là phát triển sản phẩm mới cho thò trường hiện có.
+ Cơ hội “Đa dạng hóa” dòch chuyển công ty vào lónh vực hoạt động khác.
Khi đánh giá cơ hội, công ty thường đánh giá cơ hội xâm nhập thò trường trước tiên.
Khách hàng Khách hàng
Doanh nghiệp
Nhà cung cấp
Cộng đồng
Đối thủ
Nhà trung gian
THOẢ MÃN
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
lòng tin đối với người tiêu dùng với một tên ấn tượng và phù hợp với phân khúc thò
trường mà ta lựa chọn. Tên doanh nghiệp nên ngắn gọn, dễ phát âm và nên để
khách hàng dễ liên tưởng đến sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất, kinh doanh.

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 12
b. Thương hiệu.
Theo Ambler. T và C. Styles thì Thương hiệu là “Một tập hợp thuộc tính cung cấp
cho khách hàng mục tiêu các giá trò mà họ đòi hỏi”
4
. Thương hiệu theo quan điểm
này cho rằng, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp
lợi ích, chức năng cho khách hàng. Như vậy các thành phần marketing hỗn hợp (sản
phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thò) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu.
Lợi ích của việc xây dựng và sử dụng thương hiệu có thể xem xét ở hai khía cạnh:
Khía cạnh khách hàng và khía cạnh doanh nghiệp- người làm marketing
Một thương hiệu tốt thúc đẩy việc mua sắm nhanh đối với khách hàng và giảm bớt
được thời gian và nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp. Có 7 điều kiện để sử dụng
thương hiệu thành công:
+ Sản phẩm được nhận dạng rõ ràng thông qua thương hiệu hoặc nhãn hiệu.
+ Chất lượng sản phẩm thể hiện giá trò tốt nhất cho việc xác đònh giá và giữ vững
giá.
+Tính chất phù hợp, phổ biến và đáng tin cậy. Khi khách hàng khởi đầu sử dụng
nhãn hiệu, họ mong muốn tiếp tục sử dụng nó.
+ Lượng cầu cao cho loại sản phẩm chung.

Page 13
nghiệp vì việc yếu kém của giao thông tại Việt Nam đang là một nhân tố tăng chi
phí đầu vào đáng kể làm tăng giá thành và giảm sức cạnh tranh.
Các nhân tố liên quan đến đònh vò doanh nghiệp.
+ Các điều kiện tự nhiên như: đòa hình, đòa chất, khí hậu…
+ Các điều kiện xã hội như: dân số, trình độ, văn hóa, phong tục, tôn giáo…
+ Các nhân tố kinh tế như: Gần thò trường tiêu thụ, các doanh nghiệp dòch vụ, phụ
trợ, nguồn nguyên liệu, nguồn nhân công, điều kiện vận chuyển…
Có nhiều phương pháp đònh vò doanh nghiệp nhưng ta xét hai phương pháp đơn giản
sau:
a. Phương pháp cho điểm có trọng số.
Các bước tiến hành
+ Liệt kê các yếu tố quan trọng cần xem xét, cho trọng số theo mức độ quan trọng
+ Xây dựng thang điểm cho từng yếu tố.
+ Cho điểm các vò trí dự kiến, nhân với trọng số.
+ Tính tổng điểm và chọn vò trí có tổng số điểm cao nhất
b. Phương pháp điểm hòa vốn.
Các bước tiến hành
+ Xác đònh đònh phí và biến phí của từng vò trí đònh lựa chọn
+ Trên cùng một đồ thò, vẽ đường tổng chi phí cho từng vò trí
+ Tìm sản lượng hòa vốn, đối chiếu sản lượng dự kiến sản xuất trên đồ thò, chọn đòa
điểm tương ứng có chi phí thấp nhất.
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự.
a. Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực.
Lao động tham gia vào mọi quá trình sản xuất và phân phối hàng hóa, vì vậy nguồn
nhân lực là yếu tố trọng tâm trong doanh nghiệp. Làm thế nào để quản lý hiệu quả
nguồn nhân lực là điều rất khó khăn vì mỗi con người là sự tổng hòa của các mối
quan hệ xã hội, mỗi người có những tính cách và lợi ích khác, nhất là khâu tuyển
chọn, tổ chức ban đầu đối với các doanh nghiệp trẻ. Trong vấn đề quản trò nhân sự
cần phải xem xét hai vấn đề là năng lực và động cơ làm việc của nhân viên.

b. Hoạch đònh nguồn nhân lực.
Hoạch đònh nguồn nhân lực là một quá trình quản trò bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch đònh nguồn nhân lực là một phần của chiến lược nhân sự và chiến lược kinh
doanh của công ty. Nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ
kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành ấy. Hoạch đònh nguồn nhân lực được
thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường kinh doanh, xác đònh mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp gồm:
+ Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác đònh mục tiêu, chiến lược cho doanh
nghiệp nói chung và hoạch đònh nguồn nhân lực nói riêng.
+ Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là đònh hướng cho
việc soạn thảo các chiến lược. Từ mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh
nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng trong đó có chiến lược nhân sự.
Sự hoạch đònh nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu dự báo về:
+ Khối lượng công việc sẽ thực hiện.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 15
+ Sự thay đổi về kỹ thuật, công nghệ.
+ Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, ngành nghề.
+ Tỷ lệ nghỉ việc…
- Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trò nguồn nhân lực, là
một tiến trình xác đònh có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân
viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó nhà quản trò tạo ra được sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc
để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc,

Page 16
+ Công ty TNHH: Là công ty có một hay nhiều thành viên tham gia nhưng không
quá 50 thành viên, đặc điểm là mỗi thành viên chỉ chòu trách nhiệm nợ và nghóa vụ
tài sản khác trong phần vốn cam kết đóng góp của mình. Điều đó không có nghóa là
chủ doanh nghiệp không chòu trách nhiệm về khoản nợ vượt quá mức vốn của công
ty, vì nếu ký kết các hợp đồng kinh tế vượt qua mức vốn công ty thì người đại diện
pháp luật phải chòu trách nhiệm về sai phạm đó.
+ Công ty cổ phần: Là công ty gồm 3 thành viên trở lên và mỗi thành viên chỉ chòu
trách nhiệm ở mức hữu hạn. Trừ những điều liệt kê dưới đây, không có cổ đông nào
trong công ty chòu trách nhiệm đối với các khoản nợ của công ty. Các chủ nợ chỉ có
thể sử dụng tài sản của công ty cổ phần để thanh toán các khoản nợ. Công ty tự khai
báo thuế và trả các khoản thuế từ thu nhập của doanh nghiệp. Nếu công ty cổ phần
dùng một phần thu nhập để trả cổ tức thì công ty sẽ không khấu trừ phần cổ tức đó
ra khỏi bản kê khai thuế mà những người nhận cổ tức phải trả thuế cho phần nhận
được.
+ Công ty hợp danh: Trong công ty hợp danh, mỗi thành viên chòu trách nhiệm vô
hạn đối với các khoản nợ của công ty. Thu nhập và chi phí được thể hiện trong một
bản kê khai thuế riêng nhưng mỗi thành viên đối tác chỉ báo cáo phần lợi nhuận
hoặc lỗ của doanh nghiệp tương ứng với phần vốn góp của họ vào công ty trong bản
kê khai thuế thu nhập cá nhân của mình. Xem tính chất của từng loại hình doanh
nghiệp trong phụ lục 1.2
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp là hình thức tồn tại của một tổ chức, biểu thò
trật tự sắp xếp theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối
quan hệ giữa chúng. Trong đó có cơ cấu quản trò là để phân công lao động trong
lónh vực quản trò, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trò. Cơ cấu
tổ chức, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát
triển sản xuất.
Việc xác đònh ngành nghề, hình thức kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp,
tiềm lực, quy mô của doanh nghiệp để xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho doanh

suôn sẻ, nếu ách tắc thì doanh nghiệp sẽ yếu đuối và dẫn đến phá sản. Trong kế
hoạch tài chính cần đánh giá những khía cạnh sau:
b. Các tiêu chí để đánh giá dự án đầu tư.
Thẩm đònh tài chính của bất kỳ cơ hội đầu tư nào đều liên quan tới ba bước được
xác đònh cụ thể như sau:
+ Ước tính các dòng tiền có liên quan
+ Tính toán các tiêu chí đánh giá dự án đầu tư
+ So sánh các tiêu chí đánh giá của dự án với tiêu chuẩn đã được chấp nhận.
Tiêu chuẩn đánh giá là những con số cho biết giá trò về kinh tế của một dự án đầu
tư và tiêu chí đánh giá dự án thông dụng nhất là suất sinh lời.
Đối với các dự án ta phải ước tính được thời gian thu hồi vốn, từ đó ta mới dự toán
được lượng tiền cần bổ sung hay tái đầu tư.
c. Phân tích rủ ro trong các quyết đònh đầu tư.
Tất cả các quyết đònh đầu tư đều liên quan đến việc đánh giá suất sinh lời và rủi ro.
Bản chất của dự án đầu tư là việc biết trước chắc chắn chi phí bỏ ra vào hôm nay để
nhận được sự không chắc chắn về lợi ích trong tương lại. Do đó, kỹ thuật chiết khấu
dòng tiền là hữu ích với các quyết đònh đầu tư, nhưng ta phải bao gồm các tác động
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾNPage 18
rủi ro vào quyết đònh đầu tư. Từ đó hình thành nên mô hình về mối quan hệ giữa rủi
ro và suất sinh lời, được biểu diễn ở đồ thò 1
Đồ thò 1.1 : Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro
Việc đánh đổi giữa suất sinh lời và rủi ro là nền tảng cơ bản của lónh vực đầu tư.
Trong hơn hai thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu chứng minh rằng dưới các điều kiện
lý tưởng và rủi ro được dự trù thì mô hình đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận có dạng

khúc thò trường truyền thống. Do đó khả năng ở phân khúc thò trường nhỏ, các kẽ hở
của thò trường, những ngách thò trường…
+ Chưa có kinh nghiệm ở thò trường truyền thống nhưng lại linh hoạt, nhạy bén
trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh, sản phẩn kinh doanh theo yêu cầu của
khách hàng.
a. Phân phối
Phân phối là khâu quan trọng trong chu trình thành công của một sản phẩm. Nó tác
động trực tiếp đến mức độ tiêu thụ của sản phẩm, tác động đến chi phí bán hàng và
cuối cùng là lợi nhuận và sự thành công của doanh nghiệp. Trong nhòp độ sản xuất
hiện nay, việc cung ứng kòp thời các đơn hàng là điều hết sức cần thiết, nhất là với
các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm phụ trợ cho các ngành sản xuất khác. Đối
với ngành hàng tiêu dùng, việc phân phối đến tay người tiêu dùng một cách thuận
tiện sẽ góp phần giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và làm cho lợi ích của khách
hàng được đảm bảo tốt nhất. Thiết lập kênh phân phối dựa vào những yếu tố như:
- Đặc điểm của sản phẩm. Tuỳ theo loại hình sản phẩm với những tính năng kỹ
thuật và điều kiện bảo quản để phát triển kênh phân phối hợp lý.
- Quy mô và khả năng của doanh nghiệp (Số kênh phân phối, độ sâu, độ rộng của
kênh phân phối).
- Thò trường tiêu thụ (Đặc điểm, cách thức mua hàng, thói quen mua hàng của người
tiêu dùng).
- Điều kiện kinh tế, đòa lý…
Điều kiện giao hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
hiện nay. Nhiều người tiêu dùng nhận đònh là các doanh nghiệp nhỏ nhanh chóng
hơn trong việc giao hàng và cũng tận tâm, nhanh chóng hơn trong việc bảo hành
sản phẩm. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát huy tính linh hoạt của mình
trong việc phân phối sản phẩm. Không nhất thiết phải đa dạng kênh phân phối mà
nên phát triển dần theo sự phát triển của doanh nghiệp và nhu cầu của thò trường.
Phải luôn nghiên cứu để mở rộng phát triển mạng lưới phân phối.
Kênh phân phối là một điều mà người khởi nghiệp phải tiên liệu trước khi đưa sản
phẩm ra thò trường. Vì ngay cả khi khách hàng có nhu cầu nhưng khi sản phẩm của