MC LC
Trang
C h i (Opportunities) .......................................................................................16
Nguy c (Threats) ..............................................................................................16
3.1.3. Ma tr n SWOT ............................................................................16
3.2.2. Ma tr n BCG ..............................................................................18
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt
và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt,
06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa
chất & trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công
nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng
xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng,
đảm bảo:..........................................................................................................23
Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên;....................................................23
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.....................................................................23
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ;.....................................23
Có kỷ luật lao động cao;.................................................................................23
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000..........................23
Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty ó
khụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p
phỏt tri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung. V
trong cụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn c hi p h i t v n xõy d ng
VECAS trao t ng b ng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Ph m
Minh Tu n. .....................................................................................................23
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới
của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự
hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho
các tổ chức kinh doanh. Nó có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp phát
triển, mở rộng thị trường và khảng định được mình trên trường quốc tế

1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo
nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra
việc thực hiện phương án hành động trong tương lai.
1
Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai
thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí
không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt
được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này
việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp.
2

1.2. Phân loại kế hoạch
Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến
phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch
được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết
kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến
lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con
người của những tổ chức khác.
Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế
hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng,
hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ,
kế hoạch nguyên liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác
nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổ
chức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việc
1
Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế.
2

của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động
để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức
1.4. Vai trò của lập kế hoạch
Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan
trọng sau:
1.4.1. Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường
Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên
nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở
đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của
quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều
rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý
càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về
tính đúng đắn cho quyết định
Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch
vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để
đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác
định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được
đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt
động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác
định cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ
biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mục
tiêu đã định.
1.4.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ
sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục
tiêu này. Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất những
hành động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự
đang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch

chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.
5
Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những
vấn đề dưới đây:
1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành;
2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của
DN;
3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần:
- Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả
như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển
những mục tiêu mới trong thời gian tới;
- Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó
nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế;
- Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt
được và chi phí như thế nào.
4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động;
5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể
trên;
5
Trang 342 Giáo trình Khoa học quản lý 1
6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của
DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu
tóm DN khác...
7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện
kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong
điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính...
6
2.2. Các cấp chiến lược
7

và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt
ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến lược cấp
chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ nguồn lực
vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? ....Chiến lược cấp chức năng
là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức.
2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược
8
Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng
cần thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về
sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh
tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra
phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế
về cơ hội.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cần
phải xác định được các mục tiêu mang tính định tính nhưng cũng cần chi tiết
8
Trang 339 Giáo trình Khoa học quản lý 1
đến mức cao nhất có thể. Các mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự
ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự
sống còn và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục
tiêu về lợi nhuận, doanh số, thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận,
một doanh số hay một thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, thì công
ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của
tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu

hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ
3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược
Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình
để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình
PEST, mô hình ma trận BCG..... Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận
SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích
tình hình công ty.
3.1. Mô hình ma trận SWOT
9
3.1.1. Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại
Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra
nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
9
BWPORTAL.COM.VN
Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào
cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960,
toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế
hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh
nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty
trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư
công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém
và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt
xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện
một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ
thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế
hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc

kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17
bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản
này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC
và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử
dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào
J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất
nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và
tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được
khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất
trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không
cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
3.1.2. Mô hình SWOT
Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối
các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty
đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
Mô hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế
nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp.
Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có
thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:
- Bằng sáng chế,
- Nhãn hiệu có tên tuổi,
- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt,
- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối.
Điểm yếu (Weaknesses)
Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong
một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành
được những cơ hội hấp dẫn.
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn
gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.
Trong đó:
- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm
mạnh của công ty,
- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt
cơ hội,
- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng
điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên
ngoài,
- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn
không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn
thương trước các nguy cơ từ bên ngoài
3.2. Mô hình ma trận BCG
3.2.1. Nguồn gốc hình thành ma trận BCG
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của
Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce
Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty
tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston
Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế
hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định
chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO- cấp đôi cao
nhất tromg một công ty.
Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các

Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì
doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để
duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản
phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm
cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ
trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với
vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp
nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì
sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy.
2. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một
thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược
cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
3. Vị trí Sao: Đây lầ vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần
tromg môi trường đầy triển vọng(tăng trưởng cao)
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng
cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.
Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất
cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Đây là hai mô hình được sử dụng phổ biến của các nhà kế hoạch
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SĂT
phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty C
phn T vn u t v Xõy dng ng St trc ht tụi xin gii thiu qua
v lch s hỡnh thnh ca cụng ty.
Tiền thân của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt là Xí
nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc
thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội

CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và đã đợc Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng
công ty ĐSVN chấp thuận tại công văn số: 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày
09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí
nghiệp TVTKCT đợc thành lập theo Quyết định số: 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày
09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS.Tại phiên họp thờng kỳ
lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết
số: 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử ngời đại diện quản lý phần
vốn Nhà nớc tại Công ty Cổ phần T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt.Ngày
09/11/2007 Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS chính thức nhận Giấy
đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần. Quá
trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ
phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trờng và sự điều chỉnh của luật doanh
nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.
12
Hin nay trụ sở của Công ty ti: Tầng số 2 -Tòa nhà số 9 - Đờng Láng Hạ -
Phờng Thành Công - Quận Ba Đình - Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax: 04.5146641
T khi tỏch ra kinh doanh c lp cho ti nay, cỏc hot ng ca cụng ty
ch hot ng theo cỏc nh hng t trc, theo nhng nhu cu hin ti,
cha cú s nh hng rừ rng ca cỏc cp lónh o theo tỡnh hỡnh mi. Vỡ
12
H s gii thiu nng lc v tỡnh hỡnh t vn- Phũng Chun b u t v kinh doanh
vy, tụi xin phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty
ra k hoch chin lc. Hy vng nú s lm ti liu tham kho cho cỏc
lónh o cp trờn ban lónh o cú th lp ra k hoch cú hiu qu cho cụng
ty mỡnh.
1. Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh s dng ma
trn SWOT
1.1. im mnh ca cụng ty
Bt kỡ mt cụng ty no trong quỏ trỡnh hot ng kinh doanh ca mỡnh

13
Phũng Nhõn chớnh
T
T
Họ và tên
Năm tốt
nghiệp
Trờng
đào tạo
Chức
danh
Chức vụ,
nghiệp vụ
I. Ban giám đốc
1 Đặng Xuân Thuỷ 1995
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu hầm
Giám đốc,
Chủ nhiệm
Dự án
2 Phạm Minh Tuấn 1999
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầuđờng
Phó Giám
đốc, Chủ
nhiệm Dự án

đờng
Phó phòng
Chuẩn bị
ĐTvà Kinh
doanh
4 Trịnh Văn Tuân 2005
Đại học
GTVT
Kỹ s
đờng
Phó phòng
Công trình 2,
Chủ trì thiết
kế
5 Vũ Cao Đạt 1992
Đại học
GTVT
Kỹ s khai
thác VT
sắt
Trởng phòng
Chuẩn bị ĐT
và Kinh
doanh
6 Bùi Thị Huệ 2005
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phó phòng

10
Nguyễn Quang
Huy
2000
Đi học
Mỏ địa
chất
Kỹ s Địa
chất công
trình
Phòng Địa kỹ
thuật, Chủ
nhiệm khảo
sát địa chất
11
Nguyễn Trọng
Bách
1969
Đại học
GTVT
Kỹ s
Cầu đờng
Chuyên
gia
12
Nguyễn Huy Tr-
ờng
1994
Đại học
Kiến

Nguyến Thanh
Tùng
2006
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phòng Công
trình 2
17
Nguyễn Hoài
Nam
2006
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phòng Công
trình 1
18 Nguyễn Thị Hiền 2005
Đại học
GTVT
Thạc sỹ
Cầuđờng
Phòng Công
trình 1
19
Nguyễn Kim
Chung
2006