TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỖ THANH MINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY MEKO TP.CẦN THƠ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

Tháng 12 - Năm 2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

Công ty Cổ Phần May Meko em đã học được rất nhiều kiến thức từ thực tiễn
cũng như kỹ năng nghiên cứu một đề tài khoa học. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện đề tài em đã gặp không ít khó khăn và để hoàn thành luận văn tốt
nghiệp thì ngoài sự cố gắng của bản thân, em đã được sự giúp đỡ tận tình từ
phía nhà trường và đơn vị thực tập. Nay em xin chân thành cảm ơn:
- Các quý thầy cô trường Đại học Cần Thơ, các thầy cô Khoa Kinh tế -
Quản trị kinh doanh và đặc biệt là thầy PGS.TS. Lưu Thanh Đức Hải đã tận
tình giúp đỡ và hướng dẫn em thực hiện luận văn này.
- Các cô chú, anh chị trong các phòng ban của Công ty Cổ Phần May
Meko đã hướng dẫn nhiệt tình và cung cấp số liệu đề em hoàn thành luận văn.
Sau cùng em xin kính chúc các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần May Meko dồi dào sức
khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014
Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh
TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm 2014
Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu và giả thuyết 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4.1 Không gian nghiên cứu 2
1.4.2 Thời gian nghiên cứu 2
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3
1.5 Lược khảo tài liệu 3
1.5.1 Tài liệu được lược khảo 3
1.5.2 Các vấn đề tổng hợp và kế thừa từ các lược khảo 4
1.5.3 Điểm mới của đề tài 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7
2.1 Cơ sở lý luận 7
2.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 7
2.1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 7
2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 8
2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 9
2.1.2.2 Môi trường vi mô 10
2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp 11
2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh và
nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp 13
2.1.4.1 Ma trận SWOT 13
2.1.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 14
2.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16

4.1.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43
4.1.1.2 Các yếu tố về chính trị, pháp luật 46
4.1.1.3 Các yếu tố về văn hóa xã hội 47
4.1.1.4 Môi trường tự nhiên 48
4.1.1.5 Tình hình phát triển khoa học công nghệ 49
4.1.2 Môi trường vi mô 50
4.1.2.1 Khách hàng 50
4.1.2.2 Nhà cung ứng 51
4.1.2.3 Đối thủ tìm ẩn 52
4.1.2.4 Sản phẩm thay thế 52
4.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh 52
4.1.3 Nhận dạng Cơ hội - Nguy cơ của Công ty Cổ Phần May Meko 58
4.1.3.1 Cơ hội 58
4.1.3.2 Nguy cơ 59
4.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 59
4.2.1 Quy trình công nghệ sản xuất 59
4.2.2 Các nguồn lực 60
4.2.2.1 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất 60
4.2.2.2 Tài chính 61
4.2.2.3 Nguồn nhân lực 64
4.2.2.4 Nguyên vật liệu 66
4.2.2.5 Hệ thống thông tin 71
4.3.3 Năng lực kinh doanh 71
4.2.4 Thị trường 75
4.2.5 Thương hiệu 85
4.2.6 Hoạt động marketing 86
4.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 86
4.3.1 Điểm mạnh 86
4.3.2 Điểm yếu 87
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

6.2.2 Đối với nhà nước 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 111
PHỤ LỤC 112
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Ma trận SWOT 13
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Meko giai
đoạn 2011 – 2013 40
Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 57
Bảng 4.2: Tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 64
Bảng 4.3: Tình hình lao động của Công ty CP May Meko đến tháng 6/2014 65
Bảng 4.4: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2011 – 2012. 69
Bảng 4.5: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2013 –
6/2014 70
Bảng 4.6: Số lượng và giá trị gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm
của Công ty giai đoạn 2011-6/2014 72
Bảng 4.7: Số lượng xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ
năm 2011 – 6/2014 77
Bảng 4.8:Giá trị xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ
năm 2011 – 6/2014 78
Bảng 5.1: Các mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2030 90
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty CP May Meko 92
Bảng 5.3: Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko 93
Bảng 5.4: Cơ sở đề xuất giải pháp 95
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: Ma trận SPACE 15
Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17
Hình 2.3: Mô hình kim cương 21

FS: Financial Strengths
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
HCM: Hồ Chí Minh
IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế
IS: Internal Strengths
MUTRAP: Dự án hỗ trợ chính sách thương mại và đầu tư của Châu Âu
NBC: Tổng công ty CP May Nhà Bè
NG: Người
ROS: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu
ROA: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên tổng tài sản
ROE: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TP: Thành phố
TPP: Hiệp định thương mại Đối tác xuyên Châu Á – Thái Bình Dương
VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VITAS: Hiệp hội Dệt – May Việt Nam
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
XK: Xuất khẩu 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài
Dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam. Nó
không chỉ phục vụ nhu cầu ngày càng cao, phong phú và đa dạng của con
người mà còn giúp nước ta giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho xã hội
và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia, tạo điều kiện phát triển

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko TP.
Cần Thơ” là đều cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
Phần May Meko, giúp công ty hoạt động kinh doanh thành công hơn trong
những năm tới.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
May Meko, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Mục tiêu 1: Phân tích khái quát kết quả kinh doanh của Công ty cổ
phần May Meko trong thời gian qua.
 Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty.
 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần May Meko TP. Cần Thơ.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP May Meko trong giai
đoạn vừa qua diễn ra như thế nào?
- Các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp như thế nào?
- Các giải pháp khả thi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty CP
May Meko là gì?
1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Không gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần May Meko và một số đối thủ
cạnh tranh chính của công ty ở trong nước.
1.4.2 Thời gian nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp được thu thập qua 3 năm 2011, năm 2012, năm 2013 và
6 tháng đầu năm 2014.

pháp gồm: tài chính, nguồn nhân lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ
hiện đại trong sản xuất, phát triển thị trường và Marketing mix, nâng cao chất
lượng sản phẩm và các giải pháp hổ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Nestle Việt Nam đến năm 2015.
Nguyễn Xuân Hiệp (2011), “Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu
thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 – 2020”. Sử dụng phương pháp hệ
thống hóa, tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chứng với thực tiễn
và tư duy hệ thống được sử dụng để tổng kết các lý thuyết cạnh tranh, các
nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các đặc
điểm kinh tế - kỹ thuật của kinh doanh siêu thị, đánh giá tình hình kinh doanh
4
siêu thị tại TP. HCM, đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp
nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị giai đoạn 2011 – 2020. Phương
pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên
ngành marketing của Đại học Tài chính – Marketing, một nhóm chuyên gia về
kinh doanh bán lẻ và quản lý tại các siêu thị, cùng một số khách hàng thường
xuyên của siêu thị để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo lợi thế
cạnh tranh cho các siêu thị TP. HCM. Phương pháp nghiên cứu định lượng
được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và
mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các
siêu thị TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu đạt được: thứ nhất là xây dựng
và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP.
HCM ở thời điểm hiện tại gồm 5 thành phần (tập hàng hóa, không gian siêu
thị, giá cả hàng hóa, tin cậy và nhân viên phục vụ); thứ hai là xác định là tầm
quan trọng của các yếu tố lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị là rất khác nhau ở
bình diện tổng thể cũng như theo các loại hình kinh doanh siêu thị và các loại
hình sở hữu siêu thị; thứ ba là dựa và kết quả nghiên cứu để đề xuất một số
giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP. HCM giai đoạn 2011
– 2020.

năng lực cạnh tranh để đề ra giải pháp.
1.5.3 Điểm mới của đề tài
i) Điểm mới về nội dung
Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko, trên cơ sở phân tích các
yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm
đưa ra các giải pháp thích hợp.
ii) Điểm mới về phương pháp tiến hành
So với nghiên cứu Âu Thái Thái (2010), “Nâng cao năng lực cạnh
tranh mặt hàng thép của Công ty CP Vật Tư Hậu Giang”. Thì đề tài này có
điểm mới về phương pháp nghiên cứu là sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(C.I.M) để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
cùng một ngành. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng Ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động (SPACE) để cho thấy một số cơ hội và đe dọa môi trường
kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của
công ty đối với các yếu tố tác động.
iii) Điểm mới về chỉ tiêu đo lường
Tùy điện kiện sản xuất kinh doanh của mỗi ngành nghề mà ta có bộ tiêu
chí đo lường năng lực cạnh tranh cho công ty khác nhau. Đặng Minh Thu
(2011), đã sử dụng bộ tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh đế đánh giá năng
lực cạnh tranh của Công ty Nestle Việt Nam như sau: tài chính, nguồn nhân
lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, nghiên
cứu phát triển, hoạt động Marketing. Và Trần Thị Anh Thư (2012), sử dụng
các tiêu trí để đánh giá năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam gồm: năng lực tài chính, năng lực quản lý điều hành, tiềm lực
6
vô hình, trình độ trang thiết bị, công nghệ, năng lực Marketing, về cơ cấu tổ
chức, về nguồn nhân lực, năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai, năng lực
hợp tác trong nước và quốc tế.

nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ
tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được
xem là cơ sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giả nghiên
cứu cạnh tranh và đưa ra những cách tiếp cận khác nhau về khái niệm cạnh
tranh.
i) Theo một định nghĩa được A. Lobe đưa ra từ gần một thế kỷ nay có thể
hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành
vi và khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích.
ii) Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh,
các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm
công việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao
8
nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả
năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào. Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh
tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải
của nền kinh tế.
iii) K. Marx (1987) cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh
gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”.
iv) Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh
doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan
hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi
nhất”.
2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh
nghiệp kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong quá
trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp

cạnh tranh của sản phẩm.
Theo M. Porter (1996, tr. 17) lập luận rằng “Năng lực cạnh tranh là khả
năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia
tăng cao phù hợp với nhu cầu khác hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm
tăng lợi nhuận”. Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai
thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan
một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo
cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô
 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến khả năng tạo lợi nhuận, khả năng
ổn định và phát triển vững mạnh của các doanh nghiệp. Bất cứ sự biến động
nào của lạm phát, tăng trưởng kinh tế xã hội, chính sách tiền tệ cũng là nhân
tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm
chí còn tạo ra khủng hoảng do tác động lây lan của kinh tế thị trường.
 Các yếu tố văn hóa - xã hội
Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong
cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tích cực
tiêu dùng. Những yếu tố văn hóa và xã hội thường thay đổi hay xảy ra rất
chậm so với các yếu tố vĩ mô khác. Tuy nhiên, phạm vi tác động của văn hóa
và xã hội lại rất rộng, tác động đến tất cả các thành phần, tần lớp xã hội. Do
vậy, các doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu biết rõ về
môi trường văn hóa và xã hội, đặc biệt là khi các doanh nghiệp kinh doanh
trên thị trường quốc tế.

10
 Các yếu tố chính trị, chính sách và pháp luật.
Thể chế, chính sách là tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh
nghiệp. Thể chế chính sách bao gồm pháp luật, chính sách về đầu tư, tài chính,


11
2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét ở các gốc độ khác
nhau và có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Vì vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải thể
hiện qua thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem
xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thông tin về
những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đó là tập hợp các
yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành
một thể thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu
tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể xử lý được.
Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, và do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, để phân loại người ta thường có thể dựa trên một số yếu tố
ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con
người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing, nghiên
cứu và phát triển… Các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh
tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách thích
hợp.
 Ta có bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gồm các tiêu chí cơ bản như sau:
i) Quy trình công nghệ sản xuất: công nghệ là yếu tố cơ bản của sự
phát triển. Tiến bộ khoa học – công nghệ, đổi mới công nghệ là động lực của
phát triển kinh tế – xã hội. Tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới công nghệ sẽ
cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, đa dạng

trên cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ. Tỷ số này cho biết một đồng doanh
thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
ROS = Lợi nhuận ròng/Doanh thu thuần
iii) Năng lực kinh doanh: năng lực kinh doanh của một công ty được
thể hiện qua sản lượng sản xuất và doanh thu đạt được.
iv) Thị trường: bao gồm khả năng duy trì và mở rộng thị phần, phân
khúc thị trường, mạng lưới phân phối, thương hiệu, hoạt động xúc tiến thương
mại, nghiên cứu thị trường; khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp;
khả năng thích nghi và đổi mới của doanh nghiệp.
v) Thương hiệu: có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài,
tạo ấn tượng, thể hiện cái bên trong cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp. Thương
hiệu tạo ra hình thức và niềm tin cho người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch
vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Giá trị một thương hiệu là triển vọng thuận lợi
13
mà thương hiệu đó có thể đem lại thuận lợi cho nhà đầu tư trong tương lai. Nói
cách khác thương hiệu là sản phẩm vô hình của doanh nghiệp.
vi) Hoạt động marketing: muốn thành công trong kinh doanh, các
doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về
những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong
kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường
cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học và công
nghệ, những chính sách quản lý thương mại mới… Do đó các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng đổi mới để không bị bỏ lại phía sau so với các doanh
nghiệp khác.
2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh
tranh và nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp
Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá
năng lực cạnh tranh, đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô hình được sử dụng nhiều và phổ biến nhất