MASTER OF BUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 6/2009
Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược
Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name: Nguyễn Thị Ngọc Diệp
(Mã số: E0900085)

2 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT GIAI ĐOẠN 2007-2012 Học viên: Nguyễn Thị Ngọc Diệp
HELP MBA

Hà Nội, 1-2011

4

Mục lục
Lời cảm ơn
Tóm tắt đồ án
CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
2. Đối tượng nghiên cứu
3. Mục đích nghiên cứu
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
6. Tình hình nghiên cứu
7. Các câu hỏi nghiên cứu
8. Bố cục đồ án
CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

3.1.1. Lựa chọn chiến lược
3.1.2.Tầm nhìn-sứ mệnh
3.1.3. Giá trị cốt lõi
4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến
lược
5. Vẽ thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược
II. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát
1. Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát
2.Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát
2.1. Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1. Xác định môi trường vĩ mô
2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh ngành
2.2 .Cơ cấu ngành
CHƢƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN
1. Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn Hòa Phát
2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của tập đoàn Hòa
Phát
2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài
2.2. Đánh giá chiến lược của tập đoàn vớimôi trường cạnh tranh bên trong
3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập
đoàn Hòa Phát
6
CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN
NĂM 2012
1. Xây dựng chiến lược qua mô hìnhDelta Project
1.1. Xác định tam giác định vị
1.2. Xác định vị trí cạnh tranh
1. 3. Cơ cấu ngành

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan đã
tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị
chiến lược nói riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng đối với
TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất
lượng trường Đại học Ngoại thương, đã quan tâm tạo mọi điều kiện, tận tình
hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi với lượng kiến thức
chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên gia tư vấn về
quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn thành tốt
nhất Đồ án tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong
Khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt
nhất cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành
Đồ án tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cám ơn đến các lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Hòa
Phát, cảm ơn các bạn đồng môn lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia sẻ kiến
thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này,
cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện, động
viên tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua giúp tôi hoàn thành khóa học.
Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu,
tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành
Đồ án tốt nghiệp nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh
khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung. Kính mong nhận được sự
chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô giáo.
Xin trân trọng cảm ơn! 8

9
CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Ba
năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm nay được
biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt
Nam. Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững
mạnh Hòa Phát đã vượt qua những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các
ngành hàng truyền thống, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển
theo chiều sâu
Ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã kéo sang
những tháng đầu năm 2009. Mức tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng
giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng
sản xuất thậm chí đứng trước nguy cơ phá sản. Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh
hoạt trước biến động thị trường đã giúp tập đoàn Hòa Phát về đích với những kết quả ấn
tượng: doanh thu đạt 8.244 tỷ đồng (vượt 18%), lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ đồng
(vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách tăng 13,7% đạt 621 tỷ đồng.
*
Tập đoàn Hòa Phát
được như ngày hôm nay là do tập đoàn đã đưa ra cho mình một chiến lược đúng đắn với
việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực.
Tính minh bạch thông tin và khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa
Phát đã trở thành một cái tên quen thuộc tại Việt Nam. Là một người luôn quan tâm đến
quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, tôi
cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược của Tập đoàn trong thời điểm hiện tại
cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược phát triển của tập đoàn trong giai đoạn
tiếp theo bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược .
2. Đối tƣợng nghiên cứu
Đồ án này nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát– Một doanh

vẫn còn yếu trong chiến lược phát triển của tập đoàn. Đưa ra các đề xuất, kế hoạch thực
hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để chiến lược có thể đạt
hiệu quả nhất.
5.1 .Công cụ nào là tối ƣu nhất để đánh giá chiến lƣợc
Cùng với những công cụ khác và trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược đưa ra đánh giá đâu là công cụ tối ưu nhất trong việc đánh giá chiến lược.
5.2 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lƣợc
Đưa ra được hình ảnh của tập đoàn Hòa Phát với đặc trưng đa ngành nghề các nghề
mũi nhọn là các sản phẩm thép, nội thất, thiết bị xây dựng, điện lạnh, xi măng qua mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của tập đoàn với mục đích là đưa
ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Trên cơ sở đó
11
đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn hiện
tại đã thật sự phù hợp hay chưa?
5.3. Đề xuất và đƣa ra kế hoạch thực hiện chiến lƣợc mới của tập đoàn từ năm
2010-2012
Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất xây dựng chiến lược
cho Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
6. Tình hình nghiên cứu
Việc phân tích và đánh giá chiến lược luôn được tập đoàn Hòa Phát quan tâm và
đầu tư được thể hiện trong việc lãnh đạo tập đoàn thực hiện hàng năm. Điều đó được thể
hiện trong báo cáo thường niên của tập đoàn 2008, 2009; các bài báo trong chuyên san
của tập đoàn Hòa Phát Group New (danh mục các bài tập hợp thể hiện ở tài liệu tham
khảo) hay trong nghiên cứu của một số công ty chứng khoán như chứng khoán Tân Việt,
Bản Việt, FPT. Tuy nhiên tất cả đều chưa đánh giá theo mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược. Vì vậy đồ án này sẽ giúp mọi người có một cách nhìn mới về chiến lược của
tập đoàn Hòa Phát theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.

bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trường phái hoạch
định với bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, véc tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh
tranh và sự cộng hưởng còn trường phát thiết kế đưa ra mô hình SWOT: Strengts (các
điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe
dọa).
1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành
Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác
biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị.
1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp
Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose,.. Barney đã đưa ra quan điểm dựa trên
nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước,
không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đưa ra các quan niệm như “năng lực
cốt lõi”, “ý định chiến lược” và một số trường phái khác như trường phái văn hóa, trường
phái tư duy và từ đó đưa mô hình quản trị chiến lược căn bản ra đời, cũng như là thuyết
mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
2. Một số khái niệm quản trị chiến lƣợc
2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược
sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn
13
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng
do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định

định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn
đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng
chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình
này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng
khách hàng.
1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 1- hình 2)
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả
phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối
quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty
trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá
trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
2. Các công cụ hỗ trợ khác
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ở đồ án đó là nền kinh tế nói chung
với nhiều biến động vì vậy phải luôn linh động nhất là với tập đoàn Hòa Phát một tập
đoàn đa ngành nghề. (phụ lục 1- hình 3).
- Phân tích môi trường ngành thực tế ở đây đó là ngành phi kim loại nhưng Tập
đoàn Hòa Phát lại đa ngành nghề như sản xuất thép, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh,
khai khoáng vì vậy tập trung đi sâu phân tích những đối thủ tập trung vào ngành thép.
(Mô hình PORTER) (phụ lục 1- hình 4)
- Phân tích môi trường bên trong đưa ra được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách
thức của tập đoàn Hòa Phát (Ma trận SWOT).
15
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp
- Đánh giá chiến lược.
3. Một số lƣu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc trong
đánh giá chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát
Tập đoàn Hòa Phát là tập đoàn đa ngành nghề, nhiều công ty thành viên và nhiều
công ty liên kết cho nên ta có thể thấy khó khăn của tập đoàn là phải phụ thuộc nhiều vào
thị trường bên ngoài vì vậy chiến lược của tập đoàn luôn phải linh động.

TT Nội dung Số lần tiến
hành
Mẫu hoặc
số ngƣời
tham gia
Thành phần
tham gia
Kết quả
1 Phỏng vấn
1.1 Cấp độ 1 3 20-30 Trưởng phó
các phòng,
ban của tập
đoàn và Quản
đốc các nhà
máy trở lên
Đánh giá được chiến
lược của tập đoàn đã
lan tỏa được đến đội
ngũ lãnh đạo chủ
chốt hay chưa? Chiến
lược có phù hợp hay
không? tập đoàn chú
trọng định vị vào yếu
tố nào: sản phẩm,
khách hàng hay hệ
thống?
2 Cấp độ 2 5 5-7 Tổng Giám
đốc, Phó tổng
Giám đốc,
Giám đốc các

Trên cơ sở các số liệu và các nhận định, đánh giá có được từ tài liệu thứ cấp và tài
liệu sơ cấp cùng với mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tác giả sẽ đưa ra thực
trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát: định vị chiến lược của công ty trong tam giác
DPM, vẽ lại Bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát với 4 mục tiêu chủ yếu: khách
hàng, tài chính, quy trình, học hỏi. Sau đó, đánh giá chiến lược đó đã hiệu quả hay chưa?
Hiệu quả và chưa hiệu quả ở đâu?
Từ những đánh giá, nhận định, phân tích ở trên đề xuất chiến lược mới của tập đoàn
trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và đưa ra kế hoạch triển khai thực thi
chiến lược một cách thích hợp nhất.
5. Một số khó khăn khi nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu làm đồ án, tác giả nhận thấy sẽ gặp phải một số bất lợi:
Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp (mặc
dù cũng có số liệu sơ cấp).
Thứ hai, môi trường đang có quá nhiều biến động cả bên trong lẫn bên ngoài nhất là
trong giai đoạn hiện nay bên lề Đại hội Đảng lần thứ XI sẽ có những thay đổi sau khi Đại
hội thành công cho nên những đề xuất chiến lược đưa ra có thể không còn phù hợp hoàn
toàn như giai đoạn hiện nay.
Thứ ba, về mặt thực tiễn thì tác giả còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy có thể đưa ra
những nhận định chưa thật chính xác và khách quan.
Tuy nhiên, bằng nỗ lực và cố gắng của mình, tác giả sẽ cố gắng đưa ra được một bức
tranh toàn cảnh về chiến lược hiện thời của tập đoàn Hòa Phát và đề xuất chiến lược
thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược một cách chuẩn xác nhất .
CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY
1. Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company):
Hơn ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm
18
nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu
Việt Nam. Với ngành nghề kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép

19
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa
hoạt động kinh doanh;
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá
trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát
- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh
- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản
phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát.
- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ
thiện.
4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lƣợc
Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó,
cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra bảng
sau đây để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của tập đoàn

Bảng 4.1 Các yếu tố cơ bản để đánh giá thực trạng Tập đoàn Hòa Phát

STT Yếu tố Thực trạng
1 Các công
việc kinh
doanh

Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải
pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa
Phát đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống,
thép xây dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng,
đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn
thiện cơ sở hạ tầng

các đại lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở
rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân
phối rộng khắp trên cả nước

6 Về mặt tài
chính

Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban
đầu; cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không
cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải
Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần
50% doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn
lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ
nội thất, điện lạnh, xây dựng.
Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay
lên đến 3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí
lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm
cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng
21
Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính so sánh 2009 và 2010
Đơn vị triệu đồng H1/2009 H1/2010 %h/h
Doanh thu thuần 3,616,866 5,863,945 62.13%
Lợi nhuận trước
thuế
127,244 105,029 -17.46%
Lợi nhuận sau thuế 686,464 619,88 -9.71%
Tỷ suất lợi nhuận
biên gộp
26,0% 16,4% -37.03%
Tỷ suất lợi nhuận


tạo được sức cạnh tranh
- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần đứng thứ 4 trên thị trường thép xây
dựng,; nội thất, ống thép, thép xây dựng khẳng
định vị trí số 1; điện lạnh chiếm 10% thị phần
điều hòa
-
Cơ cấu ngành
Hoạt động chủ yếu là từ các sản phẩm thép được coi là nền
tảng nhưng kinh doanh đa lĩnh vực như thép, thiết bị xây
dựng, đồ nội thất,… vì vậy chưa có công ty nào tương
đương về quy mô mà phải cạnh tranh riêng trong từng
ngành hàng
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hồi
Đổi mới cải tiến
- Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách
hang
- Cải tiến mẫu mã
23
Hình 4.3 Bản đồ chiến lƣợc thực trạng

tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng
học hỏi
và phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Quy mô và quy trình quản lý
khép kín
- Tập trung hóa

Quy trình quản lý khách hàng
- Chưa phân đoạn khách hàng, đã
xác định khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
sản xuất.
- Khoa học trong quản lý còn yếu
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường

sau 18 năm đã trở thành 1 tập đoàn với nhiều lĩnh vực kinh doanh (đã nêu ở trên). Điều này
giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, lợi nhuận
không ngừng tăng. Nhưng trong giai đoạn hiện nay, đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển tập đoàn Hòa Phát cũng còn một số bất cập
mặc dù với chiến lược tập trung theo chiều dọc có nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào
cho chính mình từ đó khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín, tập trung
việc lựa chọn định vị lấy sản phẩm là tốt nhất nhưng hiệu quả chưa cao, phân tán lực lượng
và vốn, khoa học quản trị trong quản lý còn để nhiều thất thoát trong sản xuất cần tập trung
hơn nữa vào các ngành hàng truyền thống là mặt mạnh của Tập đoàn.
2. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát
2.1. Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm từ
thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trong môi
trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập đoàn
Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.
Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt
động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.
 Môi trường chính trị, luật pháp (P)
Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ thống
pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy nhưng trong
quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và
bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn định, tạo niềm tin
cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh
cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các
doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.
 Môi trường kinh tế (E)
25