ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƢỢNG GIÁO DỤC

MÔN HỌC: KHOA HOC QUẢN LÝ

TIỂU LUẬN: TÌM HIỂU KỸ NĂNG QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC? LIÊN HỆ
VỚI MỘT TRƢỜNG HỢP CỤ THỂ TRONG LĨNH VỰC GIÁO DỤC?

Giảng viên: PGS. TS Phạm Ngọc Thanh
Học viên:

Liệt Thoại Phƣơng Lan

Lớp: Đo Lƣờng và Đánh Giá Trong Giáo Dục
Khóa: 2009 - HCM

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011


MỤC LỤC
Mục lục

1

Danh mục từ viết tắt

3

Lời nói đầu

4


11

Chương 2: Công tác quản lý chiến lược ở trường CĐCĐ Cà Mau

20

2.1. Giới thiệu chung về trường CĐCĐ Cà Mau

20

2.1.1. Đội ngũ giảng viên, giáo viên, cán bộ, nhân viên

20

2.1.2. Cơ sở vật chất

21

2.2. Kế hoạch phát triển trường CĐCĐ Cà Mau

22

(giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2020)
2.2.1. Phân tích môi trường

23

2.2.1.1. Đặc điểm tình hình



47

KẾT LUẬN

48

Tài liệu tham khảo

50

2


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Diễn giải

CBGV

Cán bộ giảng viên

CBVC

Cán bộ, viên chức

CBQL

Cán bộ quản lý


Hợp tác quốc tế

HS

Học sinh

KH-CN

Khoa học-công nghệ

NCKH

Nghiên cứu khoa học

QHQT

Quan hệ quốc tế

GV

Giảng viên

SV

Sinh viên

THPT

Trung học phổ thong

Thủ tướng Chính phủ đã nêu: “Giáo dục đại học nước ta đã từng bước phát triển
rõ rệt về quy mô, đa dạng về loại hình trường và hình thức đào tạo, nguồn lực xã
hội được huy động nhiều hơn và đạt được nhiều hiệu quả tích cực, cung cấp
nguồn nhân lực trình độ cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, góp phần quan trọng tạo nên sự tăng trưởng kinh tế, ổn định xã hội, bảo
đảm an ninh quốc phòng và hội nhập quốc tế thắng lợi. Tuy nhiên, giáo dục đại
học cũng bộc lộ nhiều hạn chế và yếu kém: Chất lượng đào tạo nhìn chung còn
thấp, chưa theo kịp đòi hỏi phát triển kinh tế xã hội của đất nước; cơ chế quản lý
của Nhà nước đối với hệ thống giáo dục đại học và sự quản lý của các trường
đại học còn nhiều bất hợp lý kéo dài, chưa tạo ra động lực đủ mạnh để phát huy
tính sáng tạo và sự tự chịu trách nhiệm của đội ngũ giảng viên, các nhà quản lý
để đổi mới mạnh mẽ, căn bản giáo dục đại học”. Để khắc phục được những hạn
chế, yếu kém của mình giáo dục đại học nước ta phải có chiến lược phát triển
đúng hướng, hợp quy luật, xu thế và xứng tầm thời đại.
Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt
nhất cho thành công của mọi tổ chức. Đây là một minh chứng không thể phủ
nhận về năng lực của người quản lý. Trong vai trò một nhà quản lý, trách nhiệm
và mong muốn mọi người dành cho một nhà quản lý sẽ nhiều hơn. Thành công
của một nhà quản lý được quyết định bởi những năng lực khá : khả năng tuyển
4


dụng và duy trì người giỏi, thúc đẩy và phát triển tiềm năng của từng thành viên
trong nhóm, lập kế hoạch có sức thuyết phục, kiểm soát ngân sách, ra quyết định
chính xác và hiệu quả, giúp những người có thể thăng tiến và phát triển... Đây là
những kỹ năng thiết yếu mà một nhà quản lý hiệu quả đều cần phải nắm vững.
Đặc biệt kỹ năng quản lý chiến lược là kiến thức nền tảng của nhà quản lý.
Đó cũng là lí do mà tôi chọn đề tài: „‟ Tìm hiểu kỹ năng quản lý chiến
lược‟‟ để có điều kiện nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này cũng như liên hệ thực
tế về kỹ năng quản lý chiến lược tại trường tôi đang công tác.

Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách
6


kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn
tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt
động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Hãy xem những ví dụ điển hình sau:
Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao
nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình sự khác biệt bằng chiến lược kinh
doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và
cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng.
Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự
khác biệt lớn cho eBay. Mục đích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh
doanh trên mạng, và mở các phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn
giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống.
Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ
hybrid(1) đã tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan
trọng: những khách hàng muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường,
ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật tiên tiến nhất.
1.1.2. Các khái niệm chiến lƣợc
Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định
nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong
những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa :
chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và
sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bố nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu này1.

“Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường
của nó “.

2

Quinn, J.B. (1980) Stratergy for Change: Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin
Johnson, G, Scholes, K. (1990). Exploring Corporation Strategy, 5 th Ed. Prentice Hall Europe.
4
Mintzberg, H. ( 1987). The Strategy Concept: Five P‟s for Stratergy, California Management Review 30(1)
June pp. 11-24
3

8


Theo quan điểm này quản lý chiến lược là làm cho tổ chức hoạt động theo
định hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức
năng nhiệm vụ của tổ chức.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của tổ chức “.
Quan điểm này cho rằng các nhà quản lý phải xác định chính xác mục tiêu
của tổ chức, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức “.
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những
khái niệm sau:
- Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

Nghiên cứu và dự báo

Xác định mục tiêu chiến lược

Giai đoạn
hoạch định
chiến lược

Xác định các phương án chiến lược

Lựa chọn phương án chiến lược

Quyết định và thể chế hoá chiến lược

Xây dựng bộ máy thực hiện chiến lược
Giai đoạn tổ
chức thực
hiện chiến
lược

Chỉ đạo thực hiện chiếc lược

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

10


1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý
chiến lược. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu

Khi xây dựng KHCL, các nhà quản lý nên tập trung vào việc xác định hướng
phát triển của tổ chức, lựa chọn các ưu tiên, xác định các thách thức và cơ hội
mà có thể cản trở hoặc hỗ trợ tổ chức thực hiện sứ mệnh của mình.Thông qua
kết quả nghiên cứu lý luận và thực tiễn, ta có qui trình xây dựng KHCL gồm các
bước cơ bản sau:
Bƣớc 1: Thành lập Ban xây dựng KHCL
Để xây dựng KHCL, nhà trường cần thành lập Ban (hoặcTổ) xây dựng
KHCL, chức năng chính của Ban này là lập kế hoạch, điều phối các hoạt động
liên quan, tổ chức các hội thảo, chủ trì soạn thảo văn bản kế hoạch…Tuỳ theo
điều kiện từng trường mà số lượng của Ban này có thể khác nhau. Tuy nhiên,
nhìn chung có thể có cơ cấu như sau:
+ Ban chỉ đạo xây dựng KHCL: bao gồm đại diện Sở GD-ĐT, thành viên
Hội đồng quản trị, hiệu trưởng, một số chuyên gia (nếu có). Nhiệm vụ của Ban
này là chỉ đạo, tư vấn và giám sát qui trình lập kế hoạch (VD: xác định qui trình,
phân bổ ngân sách, phân phối nhân sự, công tác kế hoạch, chương trình nghị sự,
trình KHCL lên cấp trên).
+ Ban xây dựng KHCL: bao gồm hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng, tổ
trưởng các tổ chuyên môn, đại diện đội ngũ giáo viên, đại diện các tổ chức quần
chúng, đại diện liên đới. Nhiệm vụ của Ban này là thực hiện các nhiêm vụ trong
kế hoạch (phát triển các giá trị cốt lõi và triết lý giáo dục, xác định tuyên bố tầm
nhìn và sứ mệnh, thu thập và xem lại cơ sở dữ liệu trực tuyến, đánh giá môi
trường bên trong và bên ngoài, kết nối các điểm mạnh và điểm yếu với các cơ
hội và thách thức, phân tích đánh giá các bên liên đới, xác định các vấn đề quan
trọng, mục tiêu chiến lược…)
+ Nhóm đối chứng: bao gồm phụ huynh, học sinh, nhân viên, các nhóm liên
quan khác sẽ được hỏi ý kiến khi cần thiết để cung cấp phản hồi về chỉ đạo và
kết quả thực hiện nhiệm vụ của trường, cũng như các cuộc điều tra trực tuyến.
12




lâu dài đối với khả năng của nhà trường trong việc đạt được các mục tiêu trong
môi trường cạnh tranh.
Phân tích các yếu tố bên trong nhà trường giúp nhà quản lý xây dựng kế
hoạch cho tương lai dựa trên sự liên kết với cách mà nhà trường hoạt động hiện
tại. Để thực hiện việc phân tích bên trong cần tập hợp các thông tin về điểm
mạnh, điểm yếu trong các hoạt động, đội ngũ và tài chính và cơ sở vật chất. Đây
có thể là hoạt động tự đánh giá của các thành viên tham gia lập kế hoạch, cũng
có thể thu thập thông tin từ các bên liên quan qua các cuộc thăm dò, khảo sát.
Phân tích bên ngoài giúp cho nhà quản lý hiểu được các đánh giá từ bên
ngoài và những yếu tố ngoài xã hội ảnh hưởng đến tương lai nhà trường. Phân
tích môi trường bên ngoài bao gồm rà soát lại các mục tiêu hoặc dịch vụ của
cộng đồng và môi trường rộng hơn liên quan đến hoạt động của nhà trường.
Các yếu tố bên ngoài thường là kinh tế, xu hướng tài trợ, nhân khẩu, xã hội, sự
thay đổi công nghệ, sự cạnh tranh, chính sách, luật lệ, và các quan điểm công
chúng. Thực hiện phân tích các yếu tố bên ngoài bằng việc thu thập thông tin
thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, bằng phiếu khảo sát hoặc hội thảo…
Phân tích SWOT được thực hiện theo hai bước cơ bản sau:
Bước 1: Liệt kê và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của nhà
trường
+ Điểm mạnh: Ưu thế bao gồm các nguồn lực và năng lực có giá trị của nhà
trường đang có và được sử dụng một các hữu ích nhằm đạt được mục tiêu hoạt
động.
+ Điểm yếu: Các khó khăn, trở ngại về nguồn lực và năng lực nội bộ của
nhà trường ngăn cản nhà trường đạt được mục tiêu của mình.
+ Cơ hội: Các điều kiện ưu đãi hoặc có lợi bên ngoài tạo thuận lợi cho nhà
trường khai thác các hướng hoạt động mới để đạt mục tiêu của mình.

14




Khi phân tích SWOT, các trường thường chỉ ra quá nhiều điểm mạnh và
cơ hội, trong khi đó chỉ ra quá ít điểm yếu và nguy cơ. Như vậy, tính phù hợp
của các chiến lược đề ra không cao.
Để khắc phục những ngược điểm này, khi phân tích SWOT phải chú trọng
nhiều đến thực tế và không được để quá ảnh hưởng bởi “niềm tin” bên trong nhà
trường. Cần tiến hành phân tích một cách cặn kẽ, theo một qui trình chặt chẽ
nhưng sáng tạo, có thể mời các chuyên gia bên ngoài tham gia phân tích để giảm
thiểu tính chủ quan.
Bƣớc 4: Xây dựng định hƣớng chiến lƣợc, mục tiêu và giải pháp
+ Phát biểu tầm nhìn và sứ mệnh của nhà trường
Tầm nhìn của một nhà trường cho thấy hình ảnh của nhà trường trong
tương lai khi hoàn thành xuất sắc chiến lược và đạt tới tiềm năng cao nhất của
mình. Tầm nhìn là mục tiêu vẫy gọi nó là cầu nối từ hiện tại tới tương lai. Tầm
nhìn giúp cho toàn thể thành viên trong nhà trường biết cái gì nhà trường mong
chờ ở họ và tạo sự đồng thuận trong quá trình thực hiện KHCL.
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Việc mỗi nhà trường có tầm nhìn và có thể đạt được tầm nhìn ấy là rất
quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trên một tấm thẻ mà hơn
thế, nó có thể đưa người ta đến những hành vi mới. Nếu nhà lãnh đạo không biết
sẽ dẫn dắt tổ chức của mình đến đâu, đạt được mục tiêu gì thì chẳng thể mang
lại tương lai cho tổ chức và nhân viên của mình. Tầm nhìn sẽ truyền cảm hứng
và đưa các cá nhân, các đơn vị trong trường đến một tầm cao mới. Đó cũng là
một trong nhiều chức năng quan trọng của lãnh đạo. Một tầm nhìn hay đó chính
là ý tưởng về hình ảnh của tổ chức cần vươn tới, thường thì nó phản ánh ước mơ
của người quản lý.
+ Phát biểu sứ mệnh của nhà trường
Tuyên bố sứ mệnh thể hiện mục đích, lý do tồn tại của nhà trường. Để xây
dựng một sứ mệnh của nhà trường thích hợp, Ban xây dựng KHCL cần phân

của mỗi trường nên xác định khoảng năm đến bảy mục tiêu chung để thực hiện
17


trong khoảng từ ba đến năm năm. Khi xác định các mục tiêu chung, cần trả lời
các câu hỏi sau:
- Các mục tiêu chung có phù hợp với qui định về luật pháp, tuyên bố tầm
nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổ chức không? Việc đạt được các mục
tiêu chung có hoàn thành tầm nhìn và sứ mệnh không?
- Các mục tiêu chung có phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên của
nhà trường không?
- Các mục tiêu chung có định hướng rõ ràng cho hành động không?
- Các mục tiêu chung có mang tính lâu dài không?
Thứ hai là mục tiêu cụ thể (Objectives) hay gọi là kết quả mong đợi, các mục
tiêu cụ thể được coi là số lượng các bước chuyển tiếp nhằm đạt mục tiêu chung
và tầm nhìn lâu dài. Mục tiêu cụ thể cần đo được và có giới hạn thời gian.
Chúng chú trọng tới các kết quả của các hành động tại thời điểm kết thúc đặc
biệt nào đó. Tiêu chuẩn để xem xét các mục tiêu cụ thể viết tốt được đánh giá
theo SMART:
- S (Specific) cụ thể: Mục tiêu cụ thể phản ánh những cái mong muốn làm
xong - chứ không phải là cách hoàn thành chúng. Mục tiêu cụ thể phải đủ
chi tiết để hiểu và chỉ ra định hướng rõ ràng cho cái khác.
- M (Measurable) đo được: Mục tiêu cụ thể cần phải đo được. Mục tiêu
chung bao gồm các mục tiêu cụ thể có thể đo được, vì vậy mục tiêu chung
cũng có thể đo được.
- A (Attainable) đạt được: Các mục tiêu cụ thể phải là các thách thức nhưng
mang tính khả thi và nằm trong phạm vi khả năng của nhà trường có thể
đạt tới.
- R (Result-oriented) định hướng kết quả: Các mục tiêu cụ thể cần chỉ rõ
các kết quả đạt được chứ không phải là cách thức thực hiện chúng.


CHƢƠNG 2
CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC Ở TRƢỜNG CAO ĐẲNG
CỘNG ĐỒNG CÀ MAU
2.1. Giới thiệu chung về Trƣờng Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau
Sau khi tái lập tỉnh Cà Mau, ngày 12/6/1998 Trung tâm GDTX Tỉnh Cà
Mau được thành lập theo Quyết định số 30/QĐ-UBND của Chủ tịch UBND tỉnh
Cà Mau. Trong mười năm xây dựng và phát triển Trung tâm GDXT tỉnh Cà
Mau không ngừng phát triển và lớn mạnh về mọi mặt.
Năm 2007, Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau được thành lập trên cơ sở
Trung tâm GDTX tỉnh theo Quyết định số 5896/QĐ-BGDĐT ngày 20/9/2007
của Bộ trưởng Bộ Giáo dục & Đào tạo và chính thức đi vào hoạt động năm
2008. Trường thực hiện nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực đa ngành, đa hệ, đa
phương thức, chủ yếu ®Õn trình độ cao đẳng; đào tạo liên thông và liên kết đào
tạo không chính quy, từng bước đáp ứng yêu cầu cung cấp nguồn nhân lực cho
địa phương và nhu cầu học tập của cộng đồng.
Hiện nay cơ cấu tổ chức Trường gồm:
- Ban Giám hiệu: 01 Hiệu trưởng và 03 phó hiệu trưởng.
- 06 phòng chức năng: Đào tạo, Khoa học – Công nghệ và Quan hệ quốc tế,
Tổ chức hành chính, Khảo thí và Kiểm định chất lượng giáo dục, Công tác sinh
viên, Quản trị thiết bị.
- 02 Khoa: Khoa Cơ bản và Khoa Chuyên ngành.
2.1.1. Đội ngũ giảng viên, giáo viên, cán bộ, nhân viên
Trường hiện có 100 người trong đó biên chế là 47 người và hợp đồng
ngoài biên chế là 38 người. Số CBQL 19.
Về trình độ (trong biên chế): Tiến sĩ 01; Thạc sĩ 13; đại học 43; CĐ 2;
TCCN 3; Trình độ khác 15.
20



giáo dục.
- Tổng số máy vi tính 320,
Các phòng học đều được trang bị hệ thống âm thanh và đa số đã gắn cố
định máy chiếu, nối mạng Internet để hỗ trợ giảng dạy, kể cả giảng dạy trực
tuyến qua mạng Internet;
Nhà trường đã xây dựng kế hoạch và trình các đơn vị có thẩm quyền quyết
định nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dạy học thường xuyên, đầu tư trang thiết
bị mới phục vụ giảng dạy, học tập và làm việc vào đầu năm học.
- Nguồn tài chính của Trường hiện nay được hình thành từ 03 nguồn chủ
yếu:
ngân sách nhà nước cấp, nguồn thu từ học phí sinh viên và những nguồn thu
khác.
2.2. Kế hoạch chiến lƣợc phát triển Trƣờng CĐCĐ Cà Mau (Giai
đoạn 2011-2015 và định hƣớng đến năm 2020)
Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau là một trường mới được thành lập,
nên việc xây dựng chiến lược là rất cần thiết để định hướng sự phát triển của
Trường trong tương lai. Chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà
Mau giai đoạn 2011 – 2015 định hướng đến năm 2020 được xây dựng dựa trên
các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về giáo dục và đào tạo trong
thời kỳ mới, các xu thế phát triển giáo dục đại học trên thế giới cũng như năng
lực và thành tựu của Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau trong quá trình hoạt
động vừa qua.
Thời hạn xác định cho một kế hoạch Chiến lược thường 5 hoặc 10 năm.
Do đặc điểm về dự định phát triển của Trường trong giai đoạn tới, Trường Cao
đẳng Cộng đồng Cà Mau xây dựng Chiến lược phát triển đến năm 2015, Tầm
nhìn đến năm 2020.
22


2.2.1. Phân tích môi trƣờng

Nhà nước hằng năm Trường đã và đang quan tâm đến đời sống vật chất, tinh
thần của GV, NV, tạo nên sự ổn định và gắn bó với công tác;
- Cơ sở vật chất của Trường liên tục được cải tạo, nâng cấp đáp ứng được
nhiệm vụ, phòng học rộng rãi thoáng mát, có các công trình thể dục thể thao,
môi trường sư phạm tốt, vị trí thuận lợi. Thư viện, internet đã đáp ứng đầy đủ
cho cán bộ, giảng viên, sinh viên truy cập, số lượng đầu sách các chuyên ngành
đang đào tạo đáp ứng đủ theo nhu cầu của giảng viên và HS-SV, hiện nay nhà
trường đã có trên 2.000 đầu sách, chưa kể sách và tài liệu tham khảo;
- Đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, nhiệt tình, có trách nhiệm, có tinh thần
học tập cao;
- Cơ sở vật chất đảm bảo bước đầu cho các hoạt động dạy học, NCKH.
Là một trong những trường có uy tín về đào tạo nguồn nhân lực cho Tỉnh,
tạo cơ sở để thành lập Đại học Cà Mau.
b) Mặt yếu
- Sau hơn 02 năm thành lập, Trường đang trong quá trình tiếp cận, học hỏi,
sự quảng bá và các mối quan hệ khác còn hạn chế;
- Đội ngũ nhân lực: thiếu về số lượng, chưa đồng bộ về trình độ và cơ cấu,
bộ máy biên chế tổ chức đến nay chưa đáp ứng được điều lệ trường cao đẳng
(Theo thông tư 14/2009/TT-BGDĐT ngày 28/5/2009 của Bộ Giáo dục và Đào
tạo); đội ngũ nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm trong quản lý và giảng dạy;
- Cơ sở vật chất chỉ đảm bảo yêu cầu tối thiểu của việc dạy và học; nguồn
kinh phí phục vụ cho hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học, chính sách chế
độ cho cán bộ nhân viên còn khiêm tốn;
- Việc đào tạo gắn kết với nhà tuyển dụng chỉ là bước đầu, chưa tạo ra được
nhiều mối hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp, với các cơ quan quản lý nhà nước
về kinh tế, các địa phương, các bộ ngành hữu quan…

24