Mục lục
Nội dung
Lời nói đầu
Phần 1: Những vấn đề lý luận chung về quản trị sản xuất và tác nghiệp
1.1. Thực chất của quản trị sản xuất và tác nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.3. Sự khác nhau giữa quản trị quá trình sản xuất và các hoạt động
dịch vụ
1.1.4. Vai trò và mối quan hệ giữa quản trị quá trình sản xuất với các
chức năng quản trị khác.
1.2. Quá trình phát triển và xu hớng vận động của quản trị sản xuất
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.2.2. Xu hớng phát triển
1.3. Nội dung của quản trị sản xuất
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
1.3.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
1.3.3. Quản lý công suất
1.3.4. Xác định vị trí đặt doanh nghiệp
1.3.5. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
1.3.6. Lập kế hoạch các nguồn lực
1.3.7. Điều độ sản xuất
1.3.8. Kiểm soát hệ thống sản xuất
1.4. Đánh giá kết quả sản xuất
1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa năng suất
1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất
Phần II. Thực trạng hoạt động sản xuất tại Nhà máy Thiết bị điện
HANAKA
2.1. Giới thiệu về nhà máy
2.1.2. Giới thiệu về bộ máy quản trị sản xuất tại Nhà máy
2.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công gnhệ

và kinh doanh máy biến áp lớn - em xin đợc thực hiện chuyên đề "Hoạt động
quản trị sản xuất tại Nhà máy Thiết bị điện HANAKA". Chuyên đề này
hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành học tập của em, đồng thời cũng thể hiện
đợc thực tế sản xuất và hoạt động quản trị sản xuất tại nơi em đang học tập.
Chuyên đề bao gồm ba phần chính:
Phần I. Những vấn đề lý luận chung về quản trị sản xuất và tác
nghiệp
Phần II. Thực trạng hoạt động sản xuất tại Nhà máy Thiết bị điện
HANAKA
Phần III. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất tại Nhà máy Thiết bị điện HANAKA
Em rất mong đợc sự giúp đỡ của các thầy cô và đơn vị thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn!


Phần i
Những vấn đề lý luận chung về quản trị sản xuất
và tác nghiệp
1.1. Thực chất của Quản trị sản xuất và tác nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất và tác nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế tham gia các hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn các nhu cầu
của khách hàng, của thị trờng và thu hút về cho mình một khoản lợi nhuận
nhất định. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi
trờng bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau. Để
thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận
cấu thành nhằm thực hiện những chức năng cơ bản. Sản xuất là một trong
những phân hệ chính có ý nghĩa cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất ps,
dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành,
phát triển và điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để

là
quá
trình
biến
phản hồi
phảnđổi,
hồi Đó là quá
trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành hàng hoá dịch vụ mong
muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội.
Các yếu tố đầu vào rất đa dạng gồm có: nguồn tài nguyên thiên nhiên,
con ngời, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin. Muốn quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả, cần phải tổ chức, khai thác sử
dụng các yếu tố đầu vào hợp lý, tiết kiệm nhất.
Đầu ra gồm chủ yếu hai loại sản phẩm và dịch vụ. Đối với hoạt động
cung cấp dịch vụ, đầu ra đợc thể hiện dới dạng khó nhận biết một cách cụ thể
nh trong sản xuất. Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc
không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh nh phế phẩm, chất thải,
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản
xuất của doanh nghiệp. Đó là những thông tin ngợc cho biết tình hình thực
hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.
Các đột biến ngẫu nhiên làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống
sản xuất dẫn đến không thực hiện đợc những mục tiêu dự kiến ban đầu. Chẳng
hạn: thiên tai, hạn hán, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất và dịch vụ là thiết kế và tổ chức hệ
thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các đầu ra sau mỗi quá trình biến
đổi nhng với một lợng lớn hơn số lợng ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan
trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức, cá
nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất

- Đặc điểm của đầu vào và đầu ra
- Mối quan hệ giữa khách hàng và ngời sản xuất hoặc ngời ngời làm
công tác dịch vụ.
- Sự tham gia của khách hàng trong quá trình biến đổi.
- Bản chất của hoạt động sản xuất và dịch vụ
- Khả năng đo lờng đánh giá năng suất và chất lợng của quá trình sản
xuất và dịch vụ.


Những khác biệt này đòi hỏi khi thiết kế, hoạch định và quản lý hệ
thống sản xuất, dịch vụ của mỗi doanh nghiệp cần căn cứ vào những đặc điểm
riêng biệt của lĩnh vực kinh doanh để có phơng pháp quản lý thích hợp, có
hiệu quả.
1.1.4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất tác nghiệp với các
chức năng quản trị chính khác.
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phần hệ cơ bản là
quản trị Marketing. Trong các hoạt động trê, sản xuất đợc coi là khâu quyết
định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản
xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc gạo ra mọi sản phẩm và dịch vụ trong
doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm gia tăng giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ
sơ vật chất thúc đẩy xã hội phát triển.
Tuy nhiên, đánh giá vai trò quyết định của quản trị sản xuất trong việc
tạo ra và cung cấp dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách
biệt lập, tách rời các chức năng khác trong doanh nghiệp. Quản trị sản xuất có
mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với chức năng chính nh quản trị tài chính, quản
trị Marketing và các chức năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. Mối quan hệ
này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển lại
vừa mâu thuẫn nhau.
Marketing cung cấp thông tin về thị trờng cho hoạch định sản xuất và

Các lý thuyết về quản trị sản xuất và dịch vụ đã đợc nhiều nhà kinh tế
đặt nền tảng và đợc bổ sung không ngừng từ năm 1776 bởi Adam Smith và các
nhà kinh tế khác. Trong suốt thời kỳ phát triển đó có những sự kiện đáng quan
tâm nh sau:
- Năm 1800, Eli Whitney đề xuất đầu tiên về lý luận và tiêu chuẩn hoá
sản xuất và kiểm soát chất lợng.
- Năm 1881, Frederick W. Taylor đợc xem là ngời khai sinh ra lý thuyết
Quản trị lao động khoa học. Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao
động, nghiên cứu việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động nghiên cứu các
nguồn động lực thúc đẩy ngời lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu
hợp lý hoá các thao tác và định mức lao động. Taylor và những ngời đồng
nghiệp của ông nh Henry L.Grantt, Frank, Lillian, Gilberth là những ngời đầu
tiên tìm kiếm có hệ thống những phơng pháp tốt nhất để sản xuất.
Một trong những đóng góp nữa của Taylor là việc phân biệt để chuyên
môn hoá ngời lao động và ngời quản lý, chuyên môn hóa công nhân chính và
công nhân phụ.
- Năm 1913, Henry Ford và Charles Sorenso đã kết hợp những lý thuyết
về chuyên môn hoá lao động để thực hiện phơng pháp dây chuyền trong hoạt
động đóng gói và phân phối thịt theo đơn hàng, từ đó khái niệm dây chuyền
sản xuất đã ra đời.
- Năm 1924, lý thuyết về kiểm tra chất lợng sản phẩm đã ra đời bởi
Walter - Sheuhart. Lý thuyết này đợc đề ra dựa vào sự kết hợp những kiến


thức về toán thống kê nhằm đáp ứng nhu cầu về kiểm soát chất lợng và nó đã
cung cấp những nền tảng cho việc chọn mẫu thống kê và kiểm soát chất lợng.
- Năm 1938, ngời ta đã bắt đầu ứng dụng Computer vào quản trị sản
xuất và điều hành.
- Năm 1957, ngời ta bắt đầu ứng dụng sơ đồ PERT (Program Evaluation
and Review Tecknique) và CPM (Critical Path Method) vào sản xuất và đã

sở
- Khoa
học
quản
trị

Động cơ lao động
Sơ đồ Grantt
Dây chuyền
Kiểm soát chất lợng
áp dụng Computer
PERT
GERT
MRP
CAD
MAP
CIM

1776 1800
1886Xu
1890
1913phát
1924triển
38
1.2.2.
hớng

- Khoa
học
tự nhiên

tác kinh doanh.


- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ. Tốc độ
đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng
của máy móc thiết bị tăng
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nớc. Dịch vụ ngày càng
chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tổng sản xuất của các doanh nghiệp.
- Cạnh tranh ngày càng găy gắt và mang tính quốc tế.
- Các quốc gia tăng cờng kiểm soát và đa ra những quy định nghiêm
ngặt về bảo vệ môi trờng.
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi
nhanh về nhu cầu.
Để thích ứng với những biến động trên, ngày nay hệ thống quản trị sản
xuất của các doanh nghiệp tập trung vào những hớng chính sau:
- Tăng cờng chú ý đến quản trị chiến lợc các hoạt động tác nghiệp.
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt.
- Tăng cờng các kỹ năng quản lý sự thay đổi.
- Tìm kiếm và đa vào ứng dụng những phơng pháp quản lý hiện đại nh
JIT (Just In Time), Kaizen, MRP, Kanban,
- Tăng cờng các phơng pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận
của con ngời, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong
hoạt động sản xuất.
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời
gian trong hoạt động thực hiện, tạo lợi thế cạnh tranh về thời gian.
1.3. Nội dung của quản trị sản xuất
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Đây là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị sản
xuất. Tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trờng, dự báo nhu cầu sản phẩm để trả
lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những

trọng cho các hoạt động cung ứng, chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp.
1.3.3. Quản trị công suất của doanh nghiệp
Đây là nội dung quan trọng thứ ba cho phép doanh nghiệp xác định đợc
quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quan
trọng nhất là xây dựng và quyết định lựa chọn phơng án công suất hợp lý, hiệu
quả. Hoạt động này có anh hởng rất lớn tới khả năng phát triển của doanh
nghiệp sau này. Xác định đúng công suất cho phép của doanh nghiệp vừa đáp
ứng đựoc nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt đợc những cơ hội kinh
doanh khi nhu cầu thị trờng tăng lên. Xác định công suất không hợp lý sẽ gây
lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu t hoặc cản trở quá trình sản xuất sau này.
Công suất hoạt động hay quy mô luôn là một trong những vấn đề có ý
nghĩa quan trọng ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đây cũng là một quyết định khó khăn, phức tạp đối với cán bộ quản
trị sản xuất. Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu, đồng thời là
nhân tố tác động trực tiếp đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và
sản xuất của các doanh nghiệp. Vì vậy quản trị công suất luôn là một nội dung
không thể thiếu đợc trong quản trị sản xuất.


1.3.4. Xác định vị trí đặt doanh nghiệp.
Ngày nay định vị doanh nghiệp đợc coi là một nội dung không thể thiếu
đợc của quản trị sản xuất. Hoạt động này đợc đặt ra đối với các doanh nghiệp
mới đợc xây dựng hoặc trong những trờng hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện
có, cần mở thêm những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới. Đây là nhiệm vụ thờng xuyên đặt ra phải giải quyết trong thực tế tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều coi định vị doanh nghiệp là một giải
pháp và nội dung chiến lợc có ý nghĩa trong phát triển sản xuất kinh doanh,
bởi vì quyết định đúng sẽ tạo ra lợi thế cạnh ttanh rất lớn cả về những yếu tố
vô hình và vật chất hữu hình cụ thể.
Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng hoạt các phân
tích đánh giá những nhân tố của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng đến hoạt

phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoan đợc xác định thông qua
xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là kế hoạch trung hạn về khối lợng sản
phẩm cần sản xuất đồng thời với quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật
liệu, lao động thông qua chi phí trên 1 giờ công lao động. Nó cho phép doanh
nghiệp dự tính trớc khả năng sản xuất d thừa hoặc thiếu hụt để xây dựng các
phơng án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất, đặc biệt là
các chiến lợc huy động sử dụng lao động và máy móc, thiết bị. Thông qua các
phơng pháp khác nhau nh trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân
tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện
hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra,
vừa khai thác tận dụng đợc khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả
của quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
1.3.7. Điều độ sản xuất
Đây là bớc tổ chức thực hiện nhằm biến các kế hoạch thành hiện thực.
Vì vậy, hoạt động này thờng phụ thuộc rất lớn vào chất lợng của các nội dung
thiết kế hoạch định hệ thống sản xuất bên trên. Điều độ sản xuất là những hoạt
động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ thể và phân giao công
việc cho từng đơn vị, cơ sở, từng bộ phận, từng ngời lao động trong hệ thống
sản xuất. Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí quá trình
sản xuất. Mỗi loại hình bố trí quá trình sản xuất đòi hỏi phải có phơng pháp
điều trị thích hợp.
Đây cũng là quá trình xác định rõ nhiệm vụ, chức năng của từng ngời,
từng công đoạn sản xuất nhằm đảmbảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch
ra. Đối với những loại hình sản xuất dự án, do những đặc thù đòi hỏi phải có
những kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập trình và điều hành quá trình thực
hiện một cách linh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí
thực hiện dự án.
1.3.8. Kiểm soát hệ thống sản xuất
Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan
trọng nhất là kiểm tra, kiểm soát chất lợng và quản trị hàng dự trữ.

bị máy móc, vật trung gian mua vàoViệc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau
sẽ tạo ra các mô hình đấnh giá năng suất khác nhau.
Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết đợc trình độ và chất lợng của
hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để đánh giá, trả công ngời lao
động sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy việc tính toán năng suất có ý nghĩa
rất quan trọng trong quản trị sản xuất tại các doanh nghiệp
1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất
Các nhân tố ảnh hởng đến năng suất chia thành 2 nhóm chủ yếu.
- Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trờng kinh tế thế giới, tình
hình thị trờng, cơ chế chính sách kinh tế của Nhà nớc.


- Nhóm nhân tố bên trong bao gồm nguồn lao động, vốn, tình hình và
khả năng tổ chức quản lý, công nghệ, tổ chức sản xuất. Có thể biểu diễn sự tác
động của các nhân tố này theo sơ đồ sau:
Môi trờng kinh tế
thế giới:
- Tình hình kinh tế
thế giới
- Trao đổi quốc tế
- Tình hình các
nguồn lực

Trình độ quản lý:
- Đội ngũ cán bộ
quản lý
- Cơ cấu thứ bậc
(tính tập trung dân
chủ)
- Cơ chế hoạt động

xuất:
- Quy mô
- Chuyên môn hoá
- Liên kết kinh tế

Công nghệ:
- Máy móc thiết bị
- Nguyên liệu
- Quá trình


Phần II
Thực trạng hoạt động quản trị sản xuất tại nhà
máy thiết bị điện HANAKA
2.1. Giới thiệu về Nhà máy Thiết bị điện HANAKA
2.1.1. Giới thiệu chung về Nhà máy
Nhà máy Thiết bị điện HANAKA là Nhà máy 100% vốn trong nớc, là
một nhà máy lớn có đầy đủ t cách pháp nhân, hoạt động theo luật doanh
nghiệp Việt Nam. Nhà máy là nơi ứng dụng và kết hợp hài hoà những tính
năng u việt nhất về thiết kế, công nghệ, quản lý, tổ chức sản xuất của các
Công ty, nhà máy trong ngành thiết bị điện.
Các sản phẩm chính của Nhà máy là: Máy biến thế dầu và các phụ kiện
có điện áp tới 35KV, công suất từ 25KVA - 6300KVA, máy hàn, tủ bảng điện
hạ thế, xẻ băng - cắt chéo tôn silic, gấp sóng tản nhiệt máy biến thế, các sản
phẩm dây nhôm có đờng kính từ 9,5mm - 15mm, đồng thanh cái, thanh dẹt,
ống đồng các loại, đồng tròn có đờng kính từ 10mm - 100mm.
Hiện HANAKA là nhà cung cấp chính các thiết bị chuyên dùng, các
nguyên vật liệu phục vụ sản xuất cho tất cả các Công ty, Nhà máy chế tạo biến
thế, thiết bị điện tại Việt Nam.
2.1.2. Giới thiệu về bộ máy quản trị sản xuất của Nhà máy Thiết bị

an toàn lao động, những sáng kiến, ý tởng về sản phẩm hoặc nhằm cải tiến
quy trình công nghệ
- Phòng cơ điện: là phòng chức năng, giúp giám đốc Nhà máy chỉ đạo
và quản lý thống nhất các công tác cơ điện (nh vận hành, bảo dỡng và sửa
chữa toàn bộ thiết bị, máy móc) đảm bảo cho dây chuyền sản xuất của Nhà
máy hoạt động liên tục.
- Phòng QC: là phòng có trách nhiệm thi hành luật pháp Nhà nớc,
quyết định và chỉ thị của các cơ quan cấp trên về công tác kiểm tra chất lợng
sản phẩm. Phòng QC chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và Phó giám đốc,
có trách nhiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm cho phù hợp với tiêu chuẩn và
phù hợp với việc thực hiện tiến độ sản xuất.
- Các phân xởng trực tiếp sản xuất: là nơi trực tiếp thực hiện công tác
sản xuất các sản phẩm của Nhà máy. Mỗi phân xởng do một quản đốc trực
tiếp quản lý, trong mỗi phân xởng đợc chia ra thành các tổ trực tiếp thực hiện
các công việc cụ thể.
2.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
2.2.1. Quá trình thiết kế
Việc thoả mãn khách hàng luôn đợc xem là yếu tố hàng đầu đối với quá
trình đổi mới hay cải tiến trong thiết kế. Những yêu cầu của khách hàng về
sản phẩm - dịch vụ của Nhà máy đợc thu thập và xử lý trở thành các yêu cầu
thiết kế sản phẩm. Đây là điểm mấu chốt, là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự
thay đổi hay cải tiến sản phẩm dịch vụ.
Hiện tại, Nhà máy thiết bị điện Hanaka có các hoạt động thiết kế sản
phẩm mới nh sau:


- Thiết kế triển khai các sản phẩm máy biến áp điện lực công suát từ 25
KVA - 6300 KVA, điện áp đến 35 KV
- Cung cấp bán thành phẩm: Tấm cánh tản nhiệt tự giãn nở, lõi thép silic
cắt chéo.



Các bên cung cấp vật t cũng đợc tham gia trong giai đoạn thiết kế ban
đầu vì họ cung cấp nguyên vật liệu, quyết định tới chất lợng sản phẩm và quá
trình .
Hoạt động đánh giá và cải tiến quá trình thiết kế là yếu tố không thể
thiếu, cung cấp cho nhóm thiết kế những thông tin và dữ liệu về những chi tiết
thiết kế cha phù hợp của mẫu thiết kế và phơng hớng khắc phục nhằm cho ra
những sản phẩm tối u nhất. Dựa trên kết quả thiết kế, trởng phòng kỹ thuật
-công nghệ và phó giám đốc kỹ thuật xem xét và phê duyệt thiết kế. Trong
quá trình sản xuất thử nếu thấy có điểm bất kỳ hợp lý, phòng kỹ thuật - công
nghệ có trách nhiệm thay đổi thiết kế sao cho phù hợp.
Quá trình kiểm soát thiết kế tại Nhà máy đợc thể hện trong sơ đồ sau:
Yêu cầu thiết kế
Kế hoạch thiết kế
Thu thập dữ liệu
Thực hiện
Kết quả thiết kế
Duyệt
Phát hành
Chế thử
Kiểm tra sản phẩm
Kết luận
Sản xuất nhỏ
Đánh giá
Sản xuất hàng loạt
Thay đổi thiết kế


2.2.2. Quá trình sản xuất


Nạp dầu chân không

Bao gói xuất xởng

Kiểm tra xuất xởng

Làm sạch vỏ


Quản đốc phân xởng nhận kế hoạch sản xuất từ phòng kế hoạch - kinh
doanh, cập nhật vào sổ theo dõi kế hoạch sản xuất . Quản đốc phân xởng xem
xét năng lực, thời hạn hoàn thành, phân công công việc cho các tổ. Các tổ trởng tổ cuốn dây tổ cơ khí, lắp ráp căn cứ vào định mức vật t, thống kê phân xởng xin lĩnh vật t, nhận vật t từ kho chuyển về vị trí sản xuất của mình. Trong
quá trình sản xuất, nếu có trở ngại đến sản xuất, sự cố máy móc, thiết bị
quản đốc phải báo ngay lên trên để có phơng án giải quyết. Sau đó, thống kê
phân xởng tiến hành nhập kho sản phẩm và mở sổ theo dõi nhập kho, phòng
QC tiến hành việc kiểm tra sản phẩm.
2.2.2.2. Quá trình sản xuất dây nhôm 9.5mm
Kế hoạch sản xuất
Triển khai sản xuất

Nhập kho sản phẩm hợp cách
Xử lý sản phẩm không phù hợp
Quy trình sản xuất dây nhôm 9.5mm đã đợc lập thành một quy trình
trong hệ thống quản lý chất lợng của nhà máy nhằm mục đích quy định việc
kiểm soát quá trình triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất giám sát trong quá
trình triển khai, thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo chất lwongj sản phẩm.
2.2.2.3. Quá trình sản xuất bán thành phẩm
Quá trình sản xuất bán thành phẩm với mục tiêu giám sát quá trình thực
hiện sản xuất cánh tản nhiệt, cắt chéo lõi tôn silic, xẻ băng tô silic nhằm tạo ra

sản phẩm và thiết bị tiêu chuẩn hoá cao, các hoạt động tơng đối đồng nhất và
tơng tự, sản phẩm di chuyển qua suốt quá trình công nghệ. Đây là hệ thống
sản xuất mang tính dòng chảy. Do bản chất của hệ thống là sự lặp lại của việc
nên rất nhiều thứ tự các công viẹc và các quy trình đã đợc hình thành ngay từ
khâu thiết kế hệ thống. Hệ thống mang tính cân đối đảm bảo sự thống nhất
giữa máy móc thiết bị và thời gian làm việc trong từng nơi làm việc. Trong
quá trình xây dựng lịch trình sản xuất, Nhà máy luôn cân nhắc, phân tích kỹ
mối quan hệ chặt chẽ, liên hoàn giữa nguyên liệu lao động, quá tình, đầu ra và
sản phẩm.
Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lợng thời gian hoàn thành sản
phẩm trong từng tuần có tính đến khối lợng sản phẩm sản xuất sẽ tiêu thụ và
khối lợng dự trữ hiện có. Công tác này là nhằm đảm bảo cân đối công suất của
máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xởng, kho tàng của
Nhà máy. Lịch trình sản xuất dùng để điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình
sản xuất và nó đợc các cán bộ xây dựng lịch trình điều chỉnh kịp thời nếu tình
hình bên ngoài có những thay đổi bất thờng.
Bộ phận lập kế hoạch của phòng kế hoạch - kinh doanh sẽ xây dựng
lịch trình sản xuất thông qua việc xem xét, phân tích thông tin về ba yếu tố
đầu vào cơ bản là dự trữ đầu kỳ, số liệu dự báo và đơn đặt hàng của khách
hàng. Lịch trình sản xuất đợc lập theo mẫu sau:
Thời gian
Chỉ tiêu

Tuần 1

Tháng 1
Tuần 2
Tuần 3

Tuần 4

thuộc hệ thống quản lý chất lợng toàn diện của Nhà máy.
Nhà máy gửi phiếu yêu cầu đánh giá năng lực tới các nàh cung ứng có
khả năng cung ứng mới hoặc tới những nhà cung ứng đợc biết tới qua các
nguồn thông tin khác nhau nh những bạn hàng, thông tin quảng cao, tờ rơi,
thông tin chuyên nganh Nội dung phiếu yêu cầu đợc xây dựng trên cơ sở các
tiêu chí: chất lợng hàng hoá, giá cả phù hợp, đảm bảo thời gian giao hàng,
dịch vụ sau bán hàng nhằm lựa chọn sơ bộ những nhà cung ứng có khả
năng.
Việc đánh giá, xếp hạng nhà cung ứng đợc thực hiện theo phơng pháp
chấm điểm, phân loại theo 3 cấp A, B, C dựa trên tổng số điểm các tiêu chí.
Căn cứ vào kết quả đó, Nhà máy lên danh sách nhà cung ứng đợc phê duyệt để
cập nhật, lu giữ, kiểm soát.
Nhà máy đánh giá cao đối với các nhà cung ứng có quan hệ với Nhà
máy từ 1 năm trở lên, có uy tín, đảm bảo số lợng, chất lợng, thời gian giao
hàng và có hành động khắc phục kịp thời khi có yêu cầu, có giá cả và phơng
thức thanh toán hợp lý.
2.4.2. Thông tin phản hồi tới bên cung cấp
Hàng quý, Ban Giám đốc thờng tổ chức các cuộc họp với các bên cung
ứng liên quan để đánh giá, xếp hạng các nhà cung ứng.


Phòng chuyên môn thờng xuyên trao đổi thông tin với các bên cung ứng
qua điện thoại, fax, email hoặc có thể gặp trực tiếp để cung cấp kịp thời các
thông tin phản hồi về hoạt động của các bên cung cấp và thông tin cho Nhà
máy khi cần thiết.
2.5. Quản lý chất lợng tại Nhà máy thiết bị điện Hanaka
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát chất lợng của Nhà máy đợc quan tâm đặc
biệt nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lợng sản phẩm
* Kiểm tra đo lờng và thử nghiệm:
Việc kiểm tra đo lờng và thử nghiệm đã đợc lập thành một quy trình