ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN XUÂN BAN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội, 2015
i


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN XUÂN BAN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

2.2.2. Đặc điểm tổ chức hệ thống sản xuất và tổ chức bộ máy .................... 27


2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần chợ Bƣởi
................................................................................................................... 28
2.3.1. Phân tích nội lực Công ty ............................................................. 29
2.3.1.1. Nguồn lực vật chất .................................................................... 29
2.3.1.2. Giá trị truyền thống ................................................................... 29
2.3.1.3. Nguồn nhân lực ......................................................................... 32
2.3.1.4. Văn hoá Công ty ........................................................................ 33
2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty ..................................... 37
2.3.2.1. Môi trƣờng kinh tế..................................................................... 37
2.3.2.2. Môi trƣờng chính trị và pháp lý ................................................ 40
2.3.2.3. Môi trƣờng văn hoá - xã hội ...................................................... 41
2.3.2.4. Môi trƣờng vi mô ...................................................................... 42
a. Phân tích khách hàng .......................................................................... 43
b. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ............................................................ 43
c. Sản phẩm thay thế............................................................................... 45
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỚI ĐẾN NĂM 2020 ..................................... 46
3.1 Chiến lƣợc phát triển Công ty đến năm 2020 ......................................... 46
3.1.1 Định hƣớng phát triển ................................................................... 46
Định hƣớng phát triển của công ty đến năm 2020 cần thực hiện những mục
tiêu sau: ........................................................................................................... 46
3.1.2 Quan điểm phát triển ..................................................................... 46
3.2. Đề xuất và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến
năm 2020 ................................................................................................... 47
3.2.1. Lập ma trận SWOT cho Công ty cổ phần chợ Bưởi ........................... 47
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty………..52


dựng chợ theo phƣơng châm: "Nhà nƣớc và nhân dân cùng làm", nhiều chợ chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu vệ sinh, an toàn thực phẩm, văn minh thƣơng mại. Công tác
quản lý chợ còn nhiều hạn chế và yếu kém, đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều
ngƣời chƣa qua đào tạo và hạn chế về năng lực chuyên môn... Trên cở sở đó ta
thấy đƣợc sự cần thiết phải phát triển mạng lƣới chợ theo hƣớng nâng cao chất
lƣợng và hiệu quả hoạt động.
Một trong những biện pháp nhằm tạo ra sự phát triển đột biến mạng lƣới
chợ là chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý chợ, cho phép các tổ chức, cá nhân
tham gia đầu tƣ, xây dựng, kinh doanh chợ. UBND Thành phố Hà Nội đã lên kế
hoạch và đề án để thực hiện việc chuyển đổi này. Tuy nhiên, việc triển khai có liên
1


quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau, mới chỉ dừng lại ở giai đoạn thí điểm bƣớc
đầu. Vì thế đòi hỏi chúng ta cần nhanh chóng có những biện pháp để tạo môi
trƣờng pháp lý thuận lợi, khuyến khích các thành phần kinh tế, các tổ chức, cá
nhân đầu tƣ, kinh doanh chợ, từ đó làm cho việc chuyển đổi đƣợc triển khai nhanh
chóng trong thực tế.
Xuất phát từ thực tiễn đó, em xin chọn đề tài: "Chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Chợ Bưởi đến 2020" làm đề tài luận văn.
2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh về
doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc. Trong các nghiên cứu về chiến
lƣợc thì không thể không nhắc đến Michael E.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm
“chiến lƣợc cạnh tranh” có đề cập đến những chiến lƣợc phổ quát giúp cho các
doanh nghiệp có định hƣớng, lựa chon hƣớng đi đúng đắn, hợp lý. Bên cạnh đó,
tác phẩm giúp cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lƣợc và phát triển
chiến lƣợc một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn.
Strategy Realization through Collaborative Action, Gregory H. Watson. Đây
là bài viết về Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa phát triển chiến lƣợc và bắt buộc

Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở trƣờng hợp Công ty CP chợ Bƣởi. Vì chiến
lƣợc kinh doanh của công ty không độc lập mà phải có sự tƣơng tác qua lại của các
yếu tố, các bộ phận khác nhau trong xã hội nên việc nghiên cứu phải xem xét trên
nhiều lĩnh vực.

4


5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu dựa trên thông tin, dữ liệu thu thập kết hợp với các
phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá… thực hiện phán đoán, suy
luận về tình hình kinh doanh của Công ty, trong đó chú trọng sử dụng phƣơng
pháp chuyên gia, tham khảo có chọn lọc, khoa học từ nghiều nguồn sách báo, tài
liệu, cụ thể:
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu
- Thu thập số liệu thông qua các hồ sơ lƣu trữ, số liệu thực tế phát sinh tại công
ty, cụ thể là các Báo cáo tài chính của công ty nhƣ: Bảng cân đối kế toán, Bảng kết
quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn, trong giai đoạn từ năm 2011-2013.
- Kết hợp với việc quan sát, phỏng vấn trực tiếp các anh/chị trong ban quản lý
công ty để có những hƣớng dẫn rõ ràng và cụ thể..
- Bên cạnh đó, còn thu thập thêm những thông tin cần thiết từ việc tham khảo tài
liệu, giáo trình, báo chí, Internet và các tài liệu khác có liên quan…
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Dựa vào số liệu và dùng các chỉ số tƣơng đối, tuyệt đối để so sánh trong
phân tích các chỉ tiêu kinh tế tài chính. Phƣơng pháp này sử dụng để so sánh số
liệu năm đang xét với số liệu năm trƣớc, xem có biến động không và tìm ra nguyên
nhân của sự biến động đó của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó tìm ra biện pháp khắc
phục.
5.2.1. Phương pháp phân tích thống kê
Thống kê các bảng số liệu, biểu đồ, sơ đồ, dùng phƣơng pháp tỷ số,

Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của
ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó
doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành
động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tƣơng ứng. Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy
đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong
môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế của
cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg,
ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và

7


chƣơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào: chiến lƣợc
đƣợc thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến.
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc
những biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các
thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải
có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực hiện chiến lƣợc và
đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lƣợc kinh doanh của một
doanh nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp
8


có năng lực canh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các
hoạt động kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh
hƣởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực tế
khi tổ chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đƣợc tính đến
trong chiến lƣợc kinh doanh dự kiến.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trƣờng trong nƣớc.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế.
 Căn cứ vào tiếp cận của M. Porter về cạnh tranh
Theo M. Porter (1996), Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
ba loại điển hình: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và
chiến lƣợc tập trung hóa.

tập trung theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp
khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở. Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh với
10


doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít phân đoạn thị
trƣờng.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam
dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Không
những thế, việc định hƣớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc không đƣợc
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động của công ty mất hƣớng, chỉ thấy
trƣớc mắt không thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái
toàn thể, ảnh hƣởng đến sự phát triển ổn định sau này.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh

có khả năng thay thế; (iv) lựa chọn giải pháp chiến lƣợc phù hợp.

12


Đánh
giá nội lực
của tổ chức

Xác định sứ
mệnh và mục tiêu
chiến lƣợc

Phân tích
môi trƣờng chiến
lƣợc bên ngoài

Dự tính các
giải pháp chiến lƣợc
có khả năng thay thế

Lựa
chọn giải
pháp chiến
lƣợc phù hợp

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn hoạch định chiến lược tổ chức

1.2.1. Phân tích nội lực của tổ chức
Giới hạn đối tƣợng của việc đánh giá nội lực của tổ chức đƣợc tập trung

hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu,
chọn đối tƣợng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ
một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đƣơng đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.v.v...


Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc

tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con ngƣời chỉ nhận diện đƣợc qua tri giác,
đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các
thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hƣởng đến các quá trình
hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp
cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết
đƣợc tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu
nhƣ: Tƣ tƣởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh thích nghi với môi trƣờng; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo
của nhà quản trị các cấp; Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển; Uy tín và
thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trƣờng; Sự tín nhiệm và trung thành của
khách hàng; Uy tín của ngƣời chào hàng; Văn hóa tổ chức bền vững; Vị trí giao
dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý. Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và
14


giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi
theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình,
nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chƣa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chƣa biết tận dụng, vừa xem thƣờng hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn

mức độ đầu tƣ đã phù hợp với tiềm năng phát triển trong tƣơng lai của tổ chức
hay chƣa?


Tài chính: Nguồn lực tài chính hiện tại đã đủ cho các hoạt động của

tổ chức cho hiện tại và dự kiến sắp tới hay chƣa? Nguồn lực tài chính của tổ
chức mạnh hay yếu còn thể hiện qua các kênh huy động hiện tại. Nếu một tổ
chức có nguồn lực tài chính ổn định sẽ là tiền đề vững chắc cho sự phát triển
sau này.


Quản trị: Việc quản trị tốt sẽ giúp công ty luôn phát triển bền vững

và đúng hƣớng, trong giai đoạn kinh tế phát triển mạnh mẽ và sự cạnh tranh gay
gắt nhƣ hiện nay thì việc này đỏi hỏi các nhà quản trị của tổ chức phải luôn luôn
điều hành sát sao, đƣa ra đƣợc các chiến lƣợc chính sách phù hợp với quy mô
phát triển của tổ chức.
Từ đánh giá những khía cạnh trên, mỗi tổ chức sẽ phát hiện đƣợc điểm
mạnh cũng nhƣ điểm yếu của nó. Để đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức ngƣời ta thƣờng sử dụng phƣơng pháp so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Bằng phƣơng pháp này mới có thể đánh giá mạnh hay yếu, lợi thế hay bất
lợi, bởi vì mạnh hay yếu luôn mang tính biện chứng. Trong so sánh này có thể
là mạnh, nhƣng trong so sánh khác lại là yếu. Bên cạnh đó, cần phân tích thêm
những khả năng tiềm ẩn của tổ chức nhƣ: tinh thần đồng đội, khả năng sáng tạo,
uy tín, những khía cạnh khó lƣợng hoá nhƣng ảnh hƣởng rất lớn tới đánh giá
đúng nội lực tổ chức.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức
Tổ chức luôn chịu tác động của môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng chiến

đƣợc những thiệt hại rủi ro tiềm ẩn do sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô cũng
nhƣ đƣa ra đƣợc các phƣơng án thay thế với sự thay đổi đó. Do đó, một tổ chức
muốn có chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả sẽ phải có sự đầu tƣ nghiên cứu thật kĩ
môi trƣờng vĩ mô để đƣa ra đƣợc những quyết định chính sách chính xác và phù
hợp nhất với tình hình hoạt động của mình.
17


 Phân tích môi trƣờng vi mô liên quan đến chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích vĩ mô, tổ chức tiến hành xem xét môi trƣờng vi mô
theo các tác lực hữu quan nhƣ: đối thủ cạnh tranh, đối tƣợng khách hàng, ngƣời
cung ứng, ngƣời bổ trợ, sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, cơ sở vật chất,
mạng lƣới kinh doanh của doanh nghiệp, tiềm năng của doanh nghiệp... Các
nhận định về các tác lực hữu quan sẽ giúp cho khâu dự tính các giải pháp chiến
lƣợc chính xác hơn để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Từ những cở sở phân tích
vi mô đó, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc mục tiêu khách hàng của ngành
nghề kinh doanh mình cần hƣớng tới là ai, xác định đƣợc sản phẩm chủ lực mà
mình cần xây dựng là sản phẩm gì cũng nhƣ việc chuẩn bị cơ sở vật chất hạ
tầng và mạng lƣới kinh doanh có cần mở rộng hay thu hẹp cho phù hợp với tình
hình sản xuất hiện tại và tƣơng lai sắp tới hay chƣa.
Việc phân tích môi trƣờng vi mô càng đƣợc quan tâm sẽ giúp tổ chức đƣa
ra đƣợc những chiến lƣợc chính xác nhất, nhờ đó xây dựng các giải pháp và kế
hoạch hợp lý để phù hợp với các yếu tố đó, đem lại nguồn lợi lớn nhất cho tổ
chức và gia tăng sức cạnh tranh cho chính doanh nghiệp.
1.2.3. Dự tính các giải pháp chiến lược có khả năng thay thế
Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trƣờng, chiến lƣợc bên ngoài
kết hợp với đánh giá nội lực, tổ chức phải dự tính các giải pháp chiến lƣợc có
thể thay thế để thực hiện những mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.
Các giải pháp chiến lƣợc có khả năng thay thế thƣờng đƣợc tìm ra theo
phƣơng thức sau đây:


Dự tính các kết quả thu đƣợc cho từng giải pháp với giả thiết chúng đƣợc

áp dụng.
-

Dự tính các hệ lụy mà từng giải pháp có thể gây ra ngoài mong muốn

-

Xem xét tính khả thi của từng giải pháp dựa trên các số liệu thu thập đƣợc

và dựa trên điều kiện kinh doanh hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp.
-

Ra quyết định: Từ việc xử lý các dữ liệu thu thập đƣợc và việc đánh giá

hiệu quả, tính khả thi của từng dự án, đặt vào đặc điểm và môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị quyết định giải pháp nào sẽ là tốt nhất,
phù hợp nhất. Từ đó tiến hành chuẩn bị nguồn lực, cơ sở vật chất để tiến hành
theo phƣơng án đó, mang lại hiệu quả hoạt động tốt hơn cho tổ chức.

19


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI
2.1. Tổng quan về mô hình chợ
2.1.1. Khái quát chung về chợ
Theo Nghị định số 02/2003/NĐ-CP ngày 14/01/2003 của Chính Phủ về phát