1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát
huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới
của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong
những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho
sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện
nay.
Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh
tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo
điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh
các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử,
tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành
kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng
sản Việt Nam).
Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất
bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm
năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện
nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một
doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài
chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn
nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm
mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững
được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015”
để nghiên cứu.
2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015.
7. Ý nghĩa của đề tài
3
Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h
ướng đi của mình.
Nh
ưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận
dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến l
ược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ
trình bày một ph
ương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên c
ơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến l
ược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác.
Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến l
ược kinh
doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai
đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện
pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược
như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”
1
(Nguyễn Thị
Liên Diệp & ctg, 2006).
5
1.1.2. Các yêu cầu chiến lược
− Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành
lợi thế cạnh tranh.
− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không”
− Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc
không sử dụng hết nguồn lực.
− Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và
tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong
tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
− Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều
thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo.
1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược
− Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến
một vị trí nhất định.
− Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
mạng, mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định
sứ mạng
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Phân tích nội bộ để
7
Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào
những thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản
phẩm mới.
+ Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát
đối với các khách hàng của tổ chức.
Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối
với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm
hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên
hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với
quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường
hiện tại.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công
nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới.
+ Chiến lược suy giảm:
Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc
lập vì mục đích hợp tác.
Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt
giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận
bị giảm
Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp.
− Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:
− Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
− Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
9
− Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức
sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi
chậm nên khó nhận ra.
− Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với
nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
− Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
1.2.2. Môi trường vi mô
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter
2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)
10
− Đối thủ cạnh tranh •
•
Hình 1-3: các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh
tranh
ưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
− Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
11
Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh
với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế
đó là:
+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt
tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute)
+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng
phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)
9
(W.Chan Kim – 2006, pp 87-97)
1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM YẾU
Theo Fred R. David
3
, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu nh
ư: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
− Quản trị:
+ Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
t
ương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
+ Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa
ường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo
ch
ương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và
chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau:
1. Probing: phân tích thị trường
2. Partitioning: phân đoạn thị trường
3. Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên
4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong
các phân đoạn thị trường ưu tiên đó
6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005)
− Tài chính – Kế toán
Điều kiện tài chính th
ường được xem là phương thức đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu t
ư. Chức năng chính của tài
chính- kế toán gồm: quyết định đầu t
ư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ
phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là ph
ương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng
là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo
hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi đ
ược tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt
động (đo l
ường hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả
chung về quản lý) và các chỉ số tăng tr
ưởng của nền kinh tế).
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công
ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải
dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh
nghiệp. Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay
nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường,
tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh
của doanh nghiệp.
14
Chiến lược
phát triển
doanh nghiệp
Năng lực lõi
Tay nghề
tiềm ẩn
Tay nghề
chuyên môn
ược rút ra từ giai đoạn I để kết hợp
các c
ơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến l
ược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận
hoạch định chiến l
ược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào đ
ược rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp c
ơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến
l
ược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiền l
ược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE)
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma Trận
SWOT
Ma trận
SPACE
ước II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng t
ương đối của ỵếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0
Bước III: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 - đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 - là điểm yếu nhỏ nhất, 3 - là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - là điểm mạnh lớn
nhất. Nh
ư vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
B
ước IV: Nhưng mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(=B
ước II nhân bước III) Để xác định số liệu về tầm quan trọng.
Bước V: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn h
ơn
2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ h
ơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.6.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và l
ượng hóa những
ảnh h
ưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận
EFE gồm 5 b
ước:
17
Bước I: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
ượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến l
ược của doanh nghiệp
tận dụng tốt c
ơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cưc của môi trường bên
ngoài lên doanh nghiệp.
1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiêp. Ngoài ra trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đ
ược xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm đ
ược đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với
18
doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh t
ương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.6.2. Các công cụ để xây dựng các chiến l
ược khả thi có thể chọn lựa
1.6.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT: Giúp ta phát triển bốn loại chiến l
ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
19
1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính:
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trân này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Ngoài ra còn một số công cụ khác như: Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, …
1.6.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh
cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế
tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước I: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận
EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu mười yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
mười yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước II: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IEF và ma trận EFE.
Bước III: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực
hiện . Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước IV: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm nới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= Rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh h
ưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến l
ược trong nhóm chiến lược này.
Tên Công ty viết tắt: MOTECH CORP
Địa chỉ trụ sở chính: 112/8A 1 Khu phố 6, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12,
TP.HCM
Điện thọai: 2400745 – 2400746, Fax: 8629143
Email: [email protected] Website: www.motechcorp.info
Vốn điều lệ: 1,000,000,000 VNĐ
Vốn huy động: 3,000,000,000 VNĐ
Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Lâm Văn Thi – Giám đốc
Các Bộ phận trực thuộc Motech corp:
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (SBU 1)
Là bộ phận chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận
toàn công ty
. Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông tại
Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác và hệ thống đại lý của mình mang đến cho
người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm CNTT mới nhất, đa dạng về chủng loại và
hoàn hảo về chất lượng.
Bộ phận công nghệ thông tin chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và
các sản phẩm tin học khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP -
Compaq, Dell, Sony, Toshiba, Apple…,
SBU 1 có cơ cấu tổ chức chặt chẽ với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động,
sáng tạo, có trình độ chuyên môn và năng suất lao động cao, với 100% số nhân viên có
kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực CNTT, viễn thông và phân phối.
22
Với những thế mạnh sẵn có cùng tôn chỉ hướng tới khách hàng, SBU 1 cam kết
tiếp tục mang đến cho khách hàng của mình những giá trị gia tăng, giữ vững niềm tin
và uy tín với các đối tác.
SBU 1 có hai bộ phận chính:
Bộ phận Phân phối và bán hàng dự án (MDS) là bộ phận phân phối các sản
phẩm thông qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ
SBU 2 có cơ cấu tổ chức theo hướng mở với đội ngũ nhân viên năng động, sáng
tạo và có trình độ chuyên môn đảm bảo tinh thần hoạt động độc lập cao sẵn sàng đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
SBU 2 có hai bộ phận chính:
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp (MIPS)
MIPS chuyên tư vấn, cung cấp và bảo trì các thiết bị kỹ thuật điện, phân phối máy
phát điện các loại có công suất đến 2000kVA và các sản phẩm thiết bị phục vụ lĩnh
vực cung cấp nguồn điện khác.
Các Hoạt động chính
Tư vấn dự án
Cung cấp thiết bị
Trực tiếp/ giám sát thi công lắp đặt
Cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng
Cung cấp phụ tùng
Cho thuê máy móc, thiết bị.
Pin,
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng (MRPS)
MRPS chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng bao gồm:
Phân phối pin dân dụng và chuyên dụng
Bán lẻ máy phát điện dân dụng
Cung cấp thiết bị điện.
BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU, ỨNG DỤNG SẢN PHẨM MỚI (SBU 3)
Trách nhiệm đảm bảo cho công ty luôn dẫn đầu về sản phẩm, công nghệ. SBU 3 luôn
tìm hiểu, nghiên cứu ứng dụng và triển khai phân phối các sản phẩm mới nhất có công
nghệ tiên tiến nhất, đảm bảo lĩnh vực họat động mới cho công ty, phụ trách hoạt động
Marketing cho toàn Công ty. SBU 3 chiếm 10% doanh số và lợi nhuận toàn công ty.
TẦM NHÌN
MOTECH CORP mong muốn trở thành một Công ty cổ phần đại chúng vững
mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, mang đến
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
BỘ PHẬN KD SP CNTT
(SBU 1)
BỘ PHẬN KD CÁC SP
CC NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)
BỘ PHẬN R&D
(SBU 3)
CÁC BỘ PHẬN GIÁN TIẾP
Trung tâm Phân phối
và Hỗ trợ dự án (MDS)
Trung tâm bán lẻ máy tính
và thiết bị CNTT (MRS)
MPĐ và các SP phục vụ
điện công nghiệp (MIPS)
PIN, MPĐ và các SP
phục vụ điện dân dụng (MRPS)
HÀNH CHÍNH – KẾ TOÁN
- Quá trình cải cách hành chính không cùng nhịp với bước chuyển trong lĩnh vực
kinh tế,
- Thu nhập bình quân đầu người có tăng tuy nhiên đang nằm ở mức thấp so với
các nước trong khu vực và bình quân của thế giới,
- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, bắt đầu từ sự sụp đổ của thị trường địa ốc và
tài chính của Mỹ cuối năm 2008, kéo theo sự suy giảm và dẫn đến khủng hoảng
kinh tế thế giới, trong đó nền kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nặng nề,
mà hậu quả của nó được dự báo kéo dài đến hết năm 2009 mới khắc phục được,
- Mức lạm phát năm 2008 lên đến 20%, và tốc độ tăng trưởng giảm xuống ở mức
6,5%,
- Sự thay đổi trong chính sách tài chính, tiền tệ làm cho tỷ giá hối đoái, lãi ngân
hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Copyright: Tài liệu đại học ©