MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và ra
quyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;
ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dần
dần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà lãnh đạo, việc giải quyết vấn đề và ra
quyết định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong các
hoạt động thường nhật. Quản lý nói chung và quản lý trong công việc nói riêng
chưa bao giờ là điều dễ dàng, bởi lẽ một quyết định của người lãnh đạo dù đúng hay
sai đều sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cả tập thể lẫn cá nhân người ra quyết định. Khi
đó, kỹ năng ra quyết định của người lãnh đạo sẽ đóng vai trò then chốt đến thành
công hay thất bại của tổ chức.
Tất nhiên là những kỹ năng này sẽ được hình thành trong quá trình làm việc,
tích lũy kinh nghiệm, và không ai là hoàn toàn giống với ai cả. Đã có rất nhiều
những lời khuyên được đưa ra để nâng cao kỹ năng ra quyết định cho người quản
lý, tuy nhiên sẽ không có một “con đường chung” dành cho tất cả mọi người khi
học kỹ năng sống. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyết
vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thực
thi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức.
Để tìm hiểu và phân tích sâu hơn kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
quan trọng này, tôi xin chọn đề tài “Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
trong công tác lãnh đạo” .
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
- Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
- Phạm vi nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong công

đường ngắn nhất để đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cả
chúng ta đều mơ ước.
Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “sự lệch khỏi
chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong
đợi” hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”.
Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyết
vấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra
quyết định trong cùng một lúc. Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi
sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động
của một đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ
sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả
năng thực hiện của đối tượng”.
Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển.
1.2. Các loại quyết định
1.2.1. Theo tính chất của vấn đề
- Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt
động của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
- Quyết định chiến thuật: nhằm giải quyết những vấn đề bao quát trong một
lĩnh vực, thường do các nhà quản trị cấp trung thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn
nghiệp vụ, thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện.
3


1.2.2. Theo thời gian thực hiện
- Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vòng hoạch định.
- Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vòng hoạch định.
- Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ thuần túy.

- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung
và riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau.
- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền.
- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện.
- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện.
- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa.
1.4. Quá trình ra quyết định
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định có hiệu quả nhà quản trị cần phải tiến
hành theo các bước:
1.4.1. Nhận diện và xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn
tại là gì để đòi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu không nhận ra được vấn đề cần
giải quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cần
phải nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:
- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhà
quản trị cho là “tiêu biểu”.
- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là một
phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế
hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy
là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớm
hơn nhờ:
- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với
công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản
lý.

phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác
định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
- Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay
không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu
chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để nhà quản trị phải mất thời
6


gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề
này.
- Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
- Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà quản
trị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn
đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Nhà quản trị cũng có
thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể
ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
1.4.2. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp
Nhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,
thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựng
được một tiêu chuẩn để so sánh.
Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh ra
quyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩn
để đánh giá những giải pháp có thể có:
- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi.
- Mức độ thay đổi mong muốn.
- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất).
1.4.3. Tìm kiếm các giải pháp
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo
và suy nghĩ phân tích.
 Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát

+ Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên.
+ Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước
khi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
+ Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lòng những
đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng
tạo.
- Làm phát sinh các giải pháp:
+ Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
+ Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc
đáo.
+ Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như
thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng suốt, có
8


tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.
+ Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.
 Về suy nghĩ phân tích:
- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng
- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía.
+ Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc
thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Nhà quản
trị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
+ Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả
quá trình lấy quyết định nữa.
- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2
mức độ : chính thức và không chính thức:

hỏi người vi phạm lỗi trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia
thành sự đóng góp tích cực.
1.4.4. Đánh giá giải pháp
Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩn
đánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp và
cuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp.
Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía:
- Một là phải đánh giá quy trình trên cơ sở diễn ra: Việc thực hiện có được tiến
hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Có đạt được những kết quả mong
muốn hay không?
- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy
quyết định nữa.
1.4.5. Chọn giải pháp tối ưu
Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và có
lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị có thể loại trừ một số
phương án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:
- Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho các
phương án trở nên không thực hiện được?
- Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này
không?
10


- Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thể
chấp nhận được hay không?
1.4.6. Thực hiện quyết định
Sau khi được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vấn
đề được giải quyết triệt để, thông thường gồm những bước sau:
 Thiết lập cơ cấu để thực hiện:

nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩ
rằng mình và nhân viên không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở
mức độ mà tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.
Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: Chính thức và không
chính thức.
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn
trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế
kiểm tra riêng chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo
sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan
sát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn
ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình huống này cũng đưa
ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của
họ.
1.5. Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton
Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học công
nghiệp và tổ chức cơ cấu được phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với Phillip
Yetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988).
Mô hình VROOM chỉ ra 4 kiểu lãnh đạo cơ bản:
+ Độc đoán.
+ Tham vấn
+ Ủy thác
+ Dựa trên nhóm
Vroom và Yetton xác định năm yếu tố quyết định của mô hình như sau:
+ A1: Bạn sử dụng thông tin có sẵn và tự mình giải quyết vấn đề hoặc đưa
ra quyết định.
+ A2: Bạn sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp và tự mình
quyết định giải pháp cho vấn đề. Bạn có quyền không cần chia sẻ vấn đề khi yêu
12

không ?
•Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viên
Nhân viên có đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định phù hợp không ?
•Follower conflict (CO) - Xung khắc trong vòng nhân viên
13


Mức độ xung khắc giữa vòng nhân viên có “che khuất” các giải pháp ưu tiên
không?
Mức độ tham
gia của cấp

Ký hiệu

Phong cách ra quyết định

dưới
Người lãnh đạo độc đoán:
Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở
Không

A1

thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến
thức, kỹ nang và kinh nghiệm của chính mình, với
sự yêu cầu cấp dưới thực hiện nghiêm túc và sự
kiểm tra chặt chẽ.
Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp
dưới như là người cung cấp thông tin bởi trong


giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất

Rất nhiều

G2

ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này
không tìm thấy cách gây ra sự ảnh hưởng để giải
pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng
chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà
toàn nhóm thống nhất.

14


CHƯƠNG II
TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÝ THUYẾT VÀ NHỮNG HẠN CHẾ
TRONG THỰC TIỄN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG
VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra
quyết định
Kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng mềm quan trọng dành
cho nhà quản trị nói chung và dành cho mọi cá nhân giải quyết các vấn đề trong
cuộc sống nói riêng. Kỹ năng mềm quyết định 75% sự thành đạt của nhà quản trị
trong công việc và cuộc sống.
Nắm vững được các kỹ năng và cách giải quyết vấn đề sẽ giúp nhà quản trị
giải quyết được vấn đề một cách nhanh chóng, giải quyết tận gốc các vấn đề và ra
quyết định một cách chính xác. Đồng thời thông qua việc giải quyết, nhà quản trị sẽ
có thêm những cách thức sáng tạo mới có thể ứng dụng vào việc kinh doanh hay
kích thích sự sáng tạo mới lạ nơi nhân viên. Như vậy họ sẽ phát huy được tất cả các

2.2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết
định tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Việc xác định nguồn gốc của vấn đề chưa thật chính xác: khi các doanh
nghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải quyết thường chỉ quan tâm đến phương án
giải quyết vấn đề, mà chưa đi sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc của vấn đề. Do đó, phương
án đưa ra chỉ giải quyết được phần ngọn của vấn đề hay chỉ có tác dụng trong ngắn
hạn.
Cách thức giải quyết vấn đề còn mang tính chủ quan: ở các công ty Việt Nam,
việc giải quyết vấn đề do các nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn và ra quyết định, các
nhân viên thường không được trình bày ý kiến. Do các nhà lãnh đạo chỉ làm công
tác quản lý, không trực tiếp thực hiện công việc nên không lường hết những khó
khắn trong quá trình thực thi phương án được chọn. Từ đó, công ty không thực sự
chọn được phương án tối ưu cho vấn đề cần giải quyết.
Các công ty tại Việt Nam hiện nay thường giải quyết vấn đề theo hướng “trên
quyết, dưới nghe theo” theo hình thức chỉ đạo nên thường mang tính áp đặt nhân
viên. Điều này sẽ kéo theo các hệ lụy hoang mang là nhân viên không phục dẫn đến
tình trạng hoang mang, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty. Hơn nữa, việc giải quyết mang tính áp đặt sẽ làm hạn chế tính sáng tạo trong
việc giải quyết vấn đề trong công ty của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của công
ty. Do đó vấn đề được giải quyết thường là giải quyết phần ngọn, chưa giải quyết
16


được dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung của công ty.
Ngoài ra, việc các nhà quản trị và nhân viên trong công ty không được đào tạo
về kỹ năng giải quyết vấn đề gây nên những xung đột nặng nề trong việc giải quyết
các vấn đề, từ đó gây rạn nứt các mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải quyết được
vấn đề này đã phát sinh những vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động của công
ty.
Tình trạng các nhân viên trong công ty thường đùn đẩy trách nhiệm trong

Các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng việc xác định chính xác nguồn gốc
của vấn đề trong quá trình tìm ra phương án, giải quyết được triệt để vấn đề.
- Dành một khoảng thời gian hợp lý để xác định các tình huống cụ thể, sau đó
sắp xếp các vấn đề theo thứ tự cần giải quyết. Đừng vội vàng đưa ra quyết định mà
hãy xem xét kỹ lưỡng đó có thực sự là vấn đề quan trọng cần giải quyết hay không?
Có cần thiết phải chia nhỏ các vấn đề để giải quyết cho dễ dàng hơn không?
- Thay vì cố tìm cách để tiếp tục thúc đẩy tiến trình, nhà lãnh đạo nên bình
tĩnh nhìn lại toàn bộ kế hoạch xem mình đã mắc lỗi ở đâu, nguyên nhân nào khiến
cho dự án bị đình trệ như vậy, khi đã tìm ra được nguồn gốc nguyên nhân vấn đề
bạn sẽ có giải pháp tốt để xử lý vấn đề đó mà không làm ảnh hưởng đến kết quả
công việc.
- Tìm hiểu vấn đề bằng cách đặt ra những câu hỏi.
- Đừng gò bó mình trong khuôn khổ, hãy nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác
nhau sẽ thấy được điểm mấu chốt của vấn đề là gì. Đó là cách nhìn bao quát nhất,
cho biết mình đã làm được những gì, chưa làm được gì, cái gì làm chưa tốt. Từ đó
biết được vấn đề đó phát sinh từ đâu, tại sao lại mắc phải nó, làm thế nào để thoát
khỏi khúc mắc đó để tiếp tục đi tiếp.
- Phân tích từng phương án mà mình lựa chọn: Đối với từng phương án, hãy
cân nhắc kỹ những điều sau: Mặt tích cực của phương án này là gì? Mặt tiêu cực là
gì? Phương án này có ảnh hưởng tới ai hay tới việc gì không? Liệu phương án này
có thể chấp nhận được không và liệu nó có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược
lâu dài của bạn? Phải trả lời tốt những câu hỏi nêu trên thì nhà quản trị mới nắm bắt
được nên ra quyết định nào cho phù hợp với vấn đề cần được giải quyết. Không thể
nào chúng ta chỉ đưa ra phương án giải quyết mà không phân tích phương án đó,
làm như thế chẳng khác nào chơi trò may rủi.

18


3.2. Giải quyết vấn đề một cách khách quan

19


thông qua câu trả lời của chính họ. Nhân viên sẽ có cảm giác là một phần của tập
thể. Điều này sẽ tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên góp sức chủ động giải quyết các
vấn đề chung.
- Hỗ trợ giúp nhân viên tự tìm ra cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo dõi theo
quá trình thực hiện của nhân viên để đưa ra những lời khuyên khi cần thiết. Điều
này rất quan trọng để xây dựng lòng tin với nhân viên của mình.
- Người lãnh đạo cần phải chọn một số cán bộ có khả năng thực sự, giao cho
công việc để thu được kết quả tốt nhất, sau lấy đó làm bài học kinh nghiệm chung
cho các cán bộ khác.
- Người lãnh đạo cất nhắc một số cán bộ hăng hái làm nòng cốt đi đầu, thúc
đẩy phong trào chung và lôi kéo tất cả mọi người trong công việc.
- Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát
triển các kĩ năng của họ.
- Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có
kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và
ngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.
- Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của
họ.
3.4. Nâng cao năng lực kiểm soát của nhà lãnh đạo
Sau khi chọn được phương án, nhà quản trị cần theo dõi sát quá trình thực thi
phương án ấy nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là việc giải quyết vấn đề đạt hiệu quả tốt
nhất.
- Người lãnh đạo cần phải kiểm tra, kiểm soát thường xuyên bằng hai cách
phối hợp:
+ Cách thứ nhất là kiểm tra từ trên xuống theo trình tự: cán bộ lãnh đạo trực
tiếp - người phụ trách việc - tập thể giúp cùng thực hiện công việc. Đây là cách
người lãnh đạo thay mặt tập thể kiểm tra, kiểm soát những công việc mà cán bộ

làm rõ được một số vấn đề sau:
Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định, trình bày quy trình và mô hình ra quyết định.
Chương 2: Nêu lên tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định, đồng thời chỉ rõ các hạn chế trong kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Chương 3: Trình bày một số kinh nghiệm khắc phục hạn chế trong việc giải
quyết vấn đề và ra quyết định của nhà quản trị.
Hy vọng với những đóng góp của đề tài góp phần nâng cao kỹ năng giải quyết
vấn đề và ra quyết định của các doanh nghiệp hiện nay, giúp các doanh nghiệp phát
triển bền vững hơn.

22


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. TS. Trần Thanh Dũng (2015), Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo, Khoa kinh
tế, Trường Đại học Quảng Nam.
[2]. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nxb Thống kê.
[3]. Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo,
NXB Phương Đông.
[4]. Thái Phương Thảo (2013), Giải quyết vấn đề và ra quyết định, Trường
Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
[5]. Một số trang web:
+ />ArticleID=3991&CategoryID=5.
+ />+ />+ />
23


MỤC LỤC