BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------

PHẠM VĂN ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

PHẠM VĂN ĐỨC

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Họ và tên
GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
TS. Lại Tiến Dĩnh
TS. Phạm Thị Hà
PGS.TS. Nguyễn Thuấn
TS. Lê Quang Hùng

: Phạm Văn Đức

Giới tính

: Nam

Ngày tháng năm sinh

: 16/04/1991

Nơi sinh

: Thái Bình

Chuyên ngành

: Quản Trị Kinh Doanh

trạng trong ngành cà phê; phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong, các môi
trường vi mô, môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Thông qua phân tích, dựa trên các ma
trận các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận
QSPM, tìm ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tốt nhất để doanh nghiệp áp
dụng trong giai đoạn 2015 – 2020.
3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cụ thể, có tính khả thi cao, phù
hợp với tình hình thực tiễn của công ty.


i

: Ngày 19 Tháng 01 Năm 2015

III.

NGÀY GIAO NHIỆM VỤ

IV.

NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : Ngày 15 tháng 08 năm 2015

V.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

LỜI CAM ĐOAN


Để hoàn thành đề tài luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cám ơn TS
Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh
nghiệm cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020” được hoàn thành tại
trường ĐH Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech).
Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là những giải pháp chiến lược
nhằm xây dựng, phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

này

Hòa. Mục đích nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược phù hợp với tình

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ
Chí Minh, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời
gian vừa qua.Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn Đàm Ngọc Nga và gia đình
đã luôn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thu thập số liệu. Xin cám ơn

hình thực tiễn của công ty hiện nay, để hoàn thành công việc nghiên cứu theo mục
đích đã đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp
quan sát, phương pháp thông kê đơn giản và phương pháp chuyên gia để thực hiện
đề tài. Phạm vi nghiên cứu chính là bản thân Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa,
số liệu dùng để phân tích, tính toán có được được tác giả thu thập trực tiếp thông

đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đã tạo điều kiện cho

qua các bản báo cáo tài chính thường niên của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

tôi tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện

đoạn 2015 – 2020.Từ cơ sở đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đề xuất

Phạm Văn Đức

cụ thể các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa
trong chương 3.


iv

ABSTRACT

v

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
1.

Lý do chọn đề tài nghiên cứu ............................................................................................ 1

2.

Mục đích của đề tài nghiên cứu........................................................................................ 3

3.

Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................................... 3

4.


Corporation Vinacafé Bien Hoa, data used for the analysis, calculations have been
collected by the author directly through the annual financial statements of the
Corporation Vinacafé Bien Hoa and coffee association during the past 5 years, from

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................... 6
1.1

Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc ............................................................. 6

1.1.1

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh .......................................... 6

1.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh.................................................................... 8

1.1.3

Các loại chiến lược. .......................................................................................... 8

1.1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược .............................................................. 9

1.2

Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu.................................................................................. 19

2009 to 2014. In addition, the authors also collected data indirectly, via the Internet,


1.3.3

Ma trận các yếu tố bên trong ……………………………………………………..22

and the strategic business model for JSC Vinacafé Bien Hoa. In this chapter, the

1.3.3

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ). ....................................... 23

author has the theoretical system strategy, on that basis, to propose strategic model

1.3.5

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ......................................... 27

The layout of the thesis consists of three chapters. Chapter 1 outlined the role

for JSC Vinacafé Bien Hoa. Chapter 2 focuses on analyzing the business situation
of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and business situation of coffee producers in
recent years. On the model and use the data collected, analyzed to give the
appropriate strategy for JSC Vinacafé Bien Hoa 2015 - 2020. From research

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA .................................................................................... 29
2.1

Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam ......................................................................... 29


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2.3.1

Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ........................ 36

EFE:

2.3.2

Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ....... 39

ngoài

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty
Vinacafé Biên Hòa ........................................................................................................................... 46
2.4.1

Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 46

2.4.2

Môi trường vi mô ............................................................................................ 50

2.5

Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa .......... 56

2.6


3.1.1

Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có ............................................. 78

3.1.2

Giải pháp quảng cáo – marketing .................................................................. 79

3.1.3

Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất ............ 80

3.2

Kiến nghị ................................................................................................................................. 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 84

Attractive Scores - Số điểm hấ p dẫn

TAS: Total Attractive Scores - Tổ ng số điểm hấ p dẫn


viii

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 2. 5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013 .................. 53

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 ................................... 4

Bảng 2. 6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................................. 56

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Công ty

Bảng 2. 7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 58

Vinacafé Biên Hòa ............................................................................................................... 4

Bảng 2. 8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 61

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa ....... 4

Bảng 2. 9 - Ma trận SWOT .................................................................................................. 63

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước..................................................................... 4

Bảng 2. 10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O) ......................................................................... 66

Biểu đồ 2.8- Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ .................................................. 5

Bảng 2. 11 - Ma trận QSPM (Nhóm S + T) ......................................................................... 69

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước ............................................ 5

Bảng 2. 12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O) ....................................................................... 71


XI và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 10 năm tới giai đoạn 2011

thôn, thừa uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 1987/QĐ- BNN-

- 2020 cũng đã xác định phát triển ngành công nghiệp chế biến là một trong ba khâu

TT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn

đột phá quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hóa,

đến năm 2030. Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát

hiện đại hóa vào năm 2020 (Trích Thông báo số 131/TB-VPCP ngày 09/4/2012 về

triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài

Kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại cuộc họp của Hội đồng Quốc gia Giáo dục

Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đầu tư các doanh nghiệp nỗ lực cố

và Phát triển nhân lực nhiệm kỳ 2011-2015).Việt Nam Là quốc gia nằm trong khu

gắng phát triển sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung, qua hơn 30 năm phát triển

vực Đông Nam Á, thổ nhưỡng và khí hậu của Việt Nam rất phù hợp cho sự phát

nhưng cây cà phê Việt Nam vẫn chưa cạnh tranh được với các doanh nghiệp tại thị

triển của cây cà phê. Cây cà phê đã có mặt ở nước ta từ những năm 1960 thông qua


đồng Bộ trưởng với sự tham gia của 3 sư đoàn quân đội và một số công ty thuộc Bộ

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành cà phê trong nước nói

Nông nghiệp và các địa phương Đăklăk, Gia lai, Kontum.Từ đó đến nay ngành cà

chung và phát triển Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa nói riêng, xây dựng phát

phê phát triển đều qua các năm, tuy nhiên ngành cà phê Việt Nam vẫn còn non trẻ,

triển ngành cà phê trở thành ngành phát triển trong cả nước.Trong luận văn này sẽ

chưa thể cạnh tranh với các hãng cà phê nước ngoài.

trình bày những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Ngành công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay đang gặp khó khăn
do vấp phải sự cạnh tranh với các nước khác trong cùng ngành.Trong giai đoạn
2012 – 2013, giá cà phê của Việt Nam giảm liên tiếp, sản lượng cũng giảm. Theo số
liệu chính thức của Tổng cục Hải quan, mùa vụ 2012 – 2013 Việt Nam đã xuất khẩu

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.


3

2.

4



+ Phân tích và đánh giá thực trạng công ty qua đó làm rõ những lợi thế và bất lợi
của doanh nghiệp.
+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thời điểm hiện tại và tiềm lực của
doanh nghiệp.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp chế biến

cà phê Biên Hòa đang áp dụng. Các số liệu của hiệp hội chế biến cà phê Việt Nam
(Vinacafé), tìm hiểu về thị trường hạt cà phê thông qua các doanh nghiệp xuất khẩu
và nhập khẩu tại Việt Nam, hệ thống pháp luật, tài chính, thuế quan liên quan đến
ngành cà phê trong nước và cả ở thị trường nước ngoài.Đề tài sẽ loại trừ các doanh
nghiệp, cơ quan không có thông tin liên quan đến ngành cà phê.
4.

Phạm vi nghiên cứu
Luận văn sử dụng các số liệu, tài liệu thống kê, thông tin của các Sở, ngành các

tỉnh thuộc thành phố TW, địa phương, hiệp hội cà phê Việt Nam, các số liệu tại các
tạp chí, báo uy tín và các sách tham khảo đã phát hành.

Phƣơng pháp nghiên cứu

5.

yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội cà phê Việt Nam, nguồn thông tin nội bộ từ
các báo cáo tài chính doanh nghiệp được tập hợp từ vài năm trở lại đây. Các nguồn
số liệu thu thập trên internet, số liệu từ sở giao dịch chứng khoán.

hiện nay.
7.

Các công trình nghiên cứu có liên quan.

Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc.

1.1

1.1.1

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh.

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thường gắn liền với lĩnh

Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả thì chưa có công trình nghiên cứu nào về giải

vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những

pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn

không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành

2015 - 2020, gần đây nhất chỉ có 1 báo cáo về phân tích tài chính công ty Vinacafé

thắng lợi”. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ

Biên Hòa tại trường cao đẳng kinh tế tp.HCM.

bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và


Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

Theo Fred David : “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình để nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng

hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

do đây là đề tài mới, công tác thu thập số liệu khó khăn do các số liệu được bảo

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm

mật, không công khai rộng rãi nên chắc chắn luận văn này vẫn còn có điểm khuyến

chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

khuyết, kính mong Thầy hướng dẫn, các Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn và

-

Hoặc theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu

các bạn đọc chân thành góp ý đề luận văn này ngày càng hoàn thiện hơn.

dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của
chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”.



môi trường kinh doanh.Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu

Vậy, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực

hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần

trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế

đi trong tương lai, cần làm những gì để đạt được thành quả lâu dài. Việc nhận thức

cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Nhìn

kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như

chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định

nhân viên nắm vững được những việc cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu

nghĩa nhưng cơ bản có chung những nội dung sau:

biết, đoàn kết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

-

Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu.



R3 - Reality

phát triển như các nước ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lược tăng trưởng kinh tế.
Thực chất của chiến lược này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh

R1 – Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

tế. Chiến lược này không đặt các mục tiêu toàn diện như chiến lược phát triển kinh

R2 – Resource: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có

R3 – Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trưởng kinh tế.


Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố

1.1.3.2

Chiến lược cấp công ty.

Là chiến lược bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng
trưởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên. Chiến lược này là kiểu mẫu của các quyết



hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh

doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh.

nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, đã có rất nhiều

1.1.3.3

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến lược
tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh

các công ty, doanh nghiệp… đã áp dụng tư duy chiến lược cho mình bởi vì đây là
những công cụ quan trọng giúp họ thành công và đạt hiệu quả lâu dài trong quá
trình phát triển.

nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh

1.1.4.1

Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị không

nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trường để đạt lợi

kiểm soát được, nhưng chúng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh sản suất


vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh.
Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận
khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
1.1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế, cùng với sự
hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm

Môi trƣờng vĩ mô
+ Chính trị - pháp luật
+ Kinh tế
+ Văn hóa – xã hội
+ Tự nhiên
+ Kỹ thuật – Công nghệ
+ Đoàn thể, các lực
lượng chính trị - xã hội
+ Môi trường hội nhập

Cơ hội
và
nguy
cơ của
tổ
chức,
doanh
nghiệp

Yếu tố đoàn
thể

Yếu tố kinh
tế

triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu suy giảm kinh tế sẽ
giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị
Văn hóa
xã hội

phần.
Ở nước ta từ năm 1990 đến nay có sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc, có nhiều
doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp với yêu cầu,
thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Nhưng cũng có nhiều doanh

Doanh nghiệp
Yếu tố tự
nhiên

nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh tế đã dẫn
Môi trƣờng
hội nhập

đến sự thua lỗ, phá sản.Nguy cơ và rủi ro trong các doanh nghiệp không chỉ do bản
thân doanh nghiệp không thích ứng kịp với môi trường bên ngoài mà còn do sự
năng động, linh hoạt của các nhà lãnh đạo trước những thay đổi của môi trường bên

Kỹ thuật
Công Nghệ




hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Lạm phát cao sẽ làm giảm tính ổn

Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh doanh.

định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư sẽ trở nên mạo

Bởi những biến động về nền kinh tế như lãi suất, tỷ giá hay lạm phát…sẽ ảnh hưởng

hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến chính xác giá trị thực của một

ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh

dự án dài hạn, dẫn đến các công ty không dám đầu tư mạo hiểm, nền kinh tế bị trì

hưởng đến nhu cầu vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của

trệ.Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện

doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác động đến cung – cầu, sức mua của

nước ta hiện nay, cũng như trong chiến lược sản xuất kinh doanh.

người tiêu dùng. Các yếu tố kinh tế cho ta biết cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, có



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007


mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn

ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải…

hoá cụ thể.Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác

trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các

động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

doanh nghiệp.

các yếu tố khác.Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động

Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống

của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt

tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của

động của doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách

các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống

lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về

Các chính sách chính trị, kinh tế, xuất – nhập khẩu, khuyến khích đầu tư của
chính phủ đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Quan hệ giữa bản thân doanh nghiệp với các tổ chức đoàn thể, chính quyền địa
phương và chính quyền trung ương.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho

Hệ thống pháp luật nói chung, đặc biệt là hệ thống pháp luật liên quan đến kinh

các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, độc quyền…giữa các thành phần kinh tế trong

chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.Những khía cạnh cần quan tâm của môi

xã hội.

trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối

nghiệp.Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ


15

16


các doanh nghiệp. Để hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh cần phải biết rõ chúng ta có bao
Đối thủ
cạnh tranh

nhiêu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, đối
thủ nhận định về doanh nghiệp chúng ta như thế nào, những tiềm năng của đối thủ,
Đối thủ tiềm
ẩn

Nhà cung
cấp

sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cung ứng, thị phần và tỷ suất lợi nhuận trong
ngành.
Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhưng vẫn có khả năng

Doanh nghiệp

cạnh tranh trong tương lai.Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh
tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm
Thị trƣờng
lao động

Khách hàng
Sản phẩm
thay thế

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

năng cũng được coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trường vào ngành kinh

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động –
xã hội, 2006

Michael Poster, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, bản dịch của TS. Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản
tổng hợp tp.HCM, 2006


17

18

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng

chiến lược kinh doanh không thể bỏ qua vai trò của nhà cung cấp trong doanh

là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự

nghiệp mà còn phải hiểu rõ vai trò của các nhà cung cấp, qua đó hình thành các mối

tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,

liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để có được nguồn cung ứng tốt nhất cho

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

doanh nghiệp.

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,



tranh đã có trên thị trường.

hiện tại phát triển được khách hàng mới.Trong cuộc chiến giành thị phần, khách hàng

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức

là lợi thế lớn của công ty, chiến lược nhắm đến khách hàng là chiến lược quan trọng

trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm

trong công cuộc giành lấy thị phần của doanh nghiệp.

yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần đem

năng nắm bắt các cơhội thị trường trong từng kỳ. Nói cách khác, phân tích môi

lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh

trường nội bộ là để "biết mình, biết người" qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ

nghiệp.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá


của tổ chức.

công…Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.Để nghiên cứu về

Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có
thể có là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các



Phạm Thị Thu Hương, quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, nhà xuất bản thống kê, 2007


19

20

đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín hay có hình ảnh tốt

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm

trong lòng khách hàng. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những sai sót hoặc

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của

nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế về năng lực cạnh tranh của doanh

doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.

nghiệp, mạng lưới phân phối kém…Nắm rõ những tình hình nội bộ trong doanh nghiệp



Là chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc

1.2.3

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh

thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào trong thời kì chiến lược cụ

nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị

thể nào đó
Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế,

Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng

khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật

các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ vào các nổ lực

công nghệ.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những

của hoạt động marketing.
Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng
việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có




Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006.


21

22

Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1]

Yếu tố chủ yếu bên ngoài

Mứcquan trọng Phân loại

Số

điểm

quan

trọng
STT



3

Phân khúc thị trường

Vị trí địa lý

4

Định vị sản phẩm

Sự phát triển của KH – KT thế

5

Hiệu quả quảng cáo

giới

6

Khả năng tài chính

Nền kinh tế - chính trị ổn định

7

Khả năng cạnh tranh

Lãi suất thị trường

Công ty mẫu

quan
trọng Hạng

chính phủ
Gia nhập AFTA

Mức

Điểm
QT

Công ty cạnh Công ty cạnh
tranh 1
Hạng

Điểm
QT

tranh 2
Hạng

Điểm
QT

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution
matix)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí


Tầm
Yếu tố chủ yếu

quan
trọng

tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Trọng
số

Tính điểm

Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu

Đánh giá về điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là
phân tích bên trong trên các góc độ về tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, văn
hóa, truyền thông của tổ chức…Việc đáng giá này mang tính chất tương đối, chủ
yếu là có sự so sánh với mặt bằng chung.

sản phẩm
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm

Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân
tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài. Những khía

xuống 12%
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/
năm
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết


quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là

điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ

chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội.

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ

kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng

hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong
ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.



Quantri.com


25

26


Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

sản hay phải chịu vỡ nợ

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)


27

28

Bảng 1.4 - Ma trận SWOT

Bảng 1.5 - Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay

Opportunities (O): Những Threats (T): Những thách
cơ hội.

thức.
Các yếu tố quan trọng

Liệt kê những cơ hội

Hệ

số

thế

phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2


Marketing

Weaknesses (W) : Những Các chiến lược WO :

Các chiến lược WT :

điểm yếu

Hạn chế những điểm yếu

Tối thiểu hóa điểm yếu và

để tận dụng cơ hội

tránh các mối đe dọa

Liệt kê những điểm yếu

Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Hệ thống thông tin

1.3.5

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM

_Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan
chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn

Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nước thực hiện các chính sách hội nhập

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nến kinh tế vì vậy sẽ càng

VINACAFÉ BIÊN HÒA

trở nên gay gắt và khó khăn hơn.Các doanh nghiệp trong nước sẽ không chỉ cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp

2.1

Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam

nước ngoài. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào

Cà phê là mặt hàng nông sản lớn nhất của Việt Nam, được trồng chủ yếu ở khu

các chính sách chiến lược kinh doanh. Nhưng các chiến lược kinh doanh có phát

vực Tây Nguyên, Việt Nam.Đây là loại cây cho hiệu quả kinh tế cao, tiềm năng

huy được hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị chiến lược

xuất khẩu lớn. Cây cà phê được người Pháp đưa vào Việt Nam từ những năm

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.Các nhà quản trị chiến lược phải nắm rõ và hiểu

1850.Tuy nhiên, hoạt động sản xuất được thực hiện manh mún và thiếu tổ chức cho

2014.

Cho đến năm 1999, hoạt động xuất khẩu cà phê vẫn giới hạn cho doanh nghiệp
nhà nước.Tuy nhiên, sau thời điểm này, các doanh nghiệp khối tư nhân đã được cho

Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực cà phê.Bảng câu

phép tham gia vào thị trường cà phê xuất khẩu.Gần 92% sản lượng cà phê của Việt

hỏi chi tiết làm dữ liệu xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định chiến lược

Nam được xuất ra thị trường nước ngoài, chỉ có 8% tổng sản lượng cà phê sản xuất

tối ưu nhất.Trong chương 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ

ra được tiêu thụ nội địa, đây là con số rất khiêm tốn so với thị trường tiêu thụ vốn

phần Vinacafé Biên Hòa và diễn biến trong ngành cà phê trong giai đoạn 2009 –

đông dân của Việt Nam. Khoảng 85 - 90% diện tích cà phê hiện do các hộ nông dân

2014 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

nhỏ lẻ khai thác, khoảng 10 - 15% còn lại do các nông trường nhà nước khai thác.
Việt Nam là thành viên mới nhất trong danh sách xếp hạng những quốc gia sản
xuất cà phê lớn nhất thế giới.Tham gia vào thị trường này từ những năm 1990, Việt
Nam hiện xếp thứ hai toàn thế giới sau Brazil về tổng sản lượng cà phê và là quốc
gia xuất khẩu cà phê Robusta lớn nhất thế giới. Trong giai đoạn từ 1995 đến 2001,
Việt Nam đã tăng gấp ba diện tích trồng cà phê, cải tiến công nghệ và giống cây cà
phê để cải thiện hiệu suất thu hoạch hạt cà phê trên mỗi hec-ta canh tác.Trong khi


CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

Tên tiếng anh:

VINACAFÉ BIEN HOA JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt:

VINACAFÉ B.H

Vốn điều lệ:

265.791.350.000 đồng (Hai trăm sáu mươi lăm tỷ bảy trăm

chín mươi mốt triệu ba trăm năm mươi ngàn đồng)
Trụ sở chính:

Khu công nghiệp Biên Hòa 1, phường An Bình, Tp. Biên Hòa,

tỉnh Đồng Nai
Điện thoại:

+84 -61-3836554

Fax:

+84 -61-3836554

Website:

kỹ thuật để xây dựng quy trình sản xuất chuẩn, vừa sản xuất cà phê hòa tan xuất
khẩu theo đơn đặt hàng của nhà nước. Cùng với địa chỉ sản xuất được ghi trên từng
bao bì sản phẩm, tên “Vinacafé” bắt đầu xuất hiện ở thị trường Đông Âu bắt đầu từ
1983, đánh dầu thời điểm ra đời của thương hiệu Vinacafé.
Năm 1990 – Vinacafé chính thức trở lại Việt Nam
Vào cuối những năm 1980, các đơn đặt hàng cà phê hòa tan Vinacafé ngày càng
giảm, theo cùng với tốc độ diễn biến bất lợi của hệ thống XHCN ở Liên Xô và

Năm 1969 - Nhà máy cà phê Corone:

Đông Âu.Năm 1990, Vinacafé chính thức quay trở lại thị trường Việt Nam dù trước

Ông Marcel Coronel, quốc tịch Pháp, cùng vợ là bà Trần Thị Khánh khởi công

đó một số sản phẩm của Nhà máy Cà phê Biên Hòa đã được tiêu thụ ở thị trường

xây dựng Nhà máy Cà phê Coronel tại Khu Kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công
nghiệp Biên Hòa 1), tỉnh Đồng Nai với mục đích giảm thiểu chi phí vận chuyển cà
phê về Pháp. Nhà máy Cà phê Coronel có công suất thiết kế 80 tấn cà phê hòa

này.
Năm 1993 – Ra đời cà phê hòa tan 3 trong 1
Khi quay lại Việt Nam, các sản phẩm của Nhà máy cà phê Biên Hòa rất khó tìm
được chỗ đứng, do trước đó thị trường cà phê Việt Nam đã được định hình bởi thói



webside Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa



cũng chính là ngày giao dịch chính thức cổ phiểu của VCF tại Sở Giao Dịch Chứng

trong 1 thành công nhanh đến mức thương hiệu Vinacafé ngay lập tức được nhà

Khoán Tp.HCM.

máy Cà phê Biên Hòa đăng ký sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên

Năm 2011 – nay:
Hiện nay Vinacafé vẫn không ngừng phấn đấu và phát triển trở thành một trong

thế giới.
Năm 1998 – Khởi công nhà máy thứ hai
Năm 1998 đánh dấu một cột mốc quan trọng về sự lớn mạnh vượt bậc.Nhà máy
chế biến cà phê hòa tan thứ hai được khởi công xây dựng ngay trong khuôn viên
của nhà máy cũ.Nhà máy này có công suất thiết kế 800 tấn cà phê hòa tan/năm, lớn
gấp 10 lần nhà máy cũ.Chỉ sau đó 2 năm, nhà máy mới đã chính thức được đưa vào
vận hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và xuất khẩu.
Ngày 29 tháng 12 năm 2004, nhà máy cà phê Biên Hòa chuyển đổi loại hình
doanh nghiệp - từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Yêu quý đứa con
tinh thần, cộng với sự nổi tiếng của thương hiệu Vinacafé, các cổ đông sáng lập
(hầu hết là người của Nhà máy Cà phê Biên Hòa) đã đặt tên mới cho công ty là:
Công ty Cổ phần VINACAFÉ BIÊN HÒA (Vinacafé BIÊN HÒA). Đây cũng là
thời điểm mở ra một chương mới cho lịch sử công ty khi mà nó hoạch định lại chiến
lược phát triển, viết lại sứ mệnh, tầm nhìn mới và xác định những giá trị cốt lõi của
mình, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Năm 2010 - Khởi công nhà máy thứ 3 tại Long Thành, Đồng Nai
Nhà máy thứ 3 có công suất 3.200 tấn cà phê hòa tan nguyên chất/năm, lớn gấp
4 lần nhà máy thứ hai và gấp 40 lần nhà máy thứ nhất của Vinacafé Biên Hòa và
công nghệ tiên tiến nhất thế giới tính đến năm 2010. Khi nhà máy đi vào hoạt động,


Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm
ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.


Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho cơ

hội được chia sẻ trong sự thịnh vượngcủa doanh nghiệp.


35

Tôn trọng các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường

ĐẠI HỘI ĐỒNG CÔ ĐÔNG

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý.
Công ty Cổ phần vinacafé Biên Hòa là dạng công ty Cổ phần góp vốn, cao nhất
là Đai hội cổ đông, phía dưới là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các

BAN KIẾM SOÁT

giám đốc từng bộ phận.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Với bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có
nhiều năm công tác trong công ty Vinacafé Biên Hòa cũng như có kinh nghiệm

KD
Xuất
Khẩu

Phòng
KD
Nội
Địa

Phòng
Tiếp
Thị

Phòng
Nghiên
Cứu &
PT

P.QL
Chất
Lượng

Phòng
Nhân
Sự

Phòng
Pháp
Chế