BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

NGUYỄN HOÀI SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
VIỄN THÔNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

NGUYỄN HOÀI SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
VIỄN THÔNG VIETTEL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN HỮU LỤC


BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

10

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động
và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

10

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp

18

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp

35

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

51

2.1. Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình
hình hiệu quả hoạt động của Công ty viễn thông Viettel

51

2.1.1 Các loại sản phẩm của Công ty Viễn thông Viettel và đặc điểm của

69

2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của
đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Viễn thông Viettel

69

2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào
tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty Viễn thông Viettel

70

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL công ty

71

2.2.4. Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội
ngũ CBQL của Công ty Viễn thông Viettel

73

2.3 Nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ CBQL chưa cao của
75

công ty Viễn thông Viettel
2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác
định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty viễn

75



85

từng loại CBQL của Công ty viễn thông Viettel
Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG

88

VIETTEL
3.1 Những sức ép đối với công ty Viễn thông Viettel và những yêu cầu
88

mới đối với đội ngũ CBQL của công ty đến 2020
3.2. Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, tìm

91

kiếm, bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty Viễn thông Viettel
trong 7 năm tới
3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của

93

công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới
3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

95

trình độ cho CBQL của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới


Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Hữu Lục đã tận tình hướng dẫn và
giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện bài luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Viện Kinh tế và quản lý - Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội đã giảng dạy truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập cũng
như trong thời gian thực hiện luận văn.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Trung tâm Công nghệ
thông tin, Trung tâm Thanh khoản – Công ty Viễn thông Viettel cùng các đồng
nghiệp trong công ty đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Hà Nội, tháng 09 năm 2013
Tác giả : Nguyễn Hoài Sơn

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
được thực hiện tại Trung tâm Công nghệ thông tin, Phòng tổ chức nhân lực, Trung
tâm đào tạo – Công ty Viễn thông Viettel, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác.
Những nhận xét đánh giá đều khách quan, phản ánh đúng thực trạng công ty.
Hà Nội, tháng 09 năm 2013
Tác giả : Nguyễn Hoài Sơn

Nguyễn Hoài Sơn

4

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel



Kế hoạch

9. CNH, HĐH:

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

10. ĐH, CĐ, THCN:

Đại học, cao đẳng, trung học chuyện nghiệp

11. CNKT:

Công nhân kỹ thuật

12. CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

13. CNTT:

Công nghệ thông tin

14. NVL:

Nguyên vật liệu

15. CBQL:

Cán bộ quản lý


5

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng
đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công
nghiệp Việt Nam

12

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác
động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của
doanh nghiệp

15

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

20


Bảng 1.10 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý giỏi trong 5
năm gần nhất của công ty
Bảng 1.11 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý của công ty
Bảng 1.12 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty thông Viettel của
loại đối trượng Cán bộ cấp trên công ty

39

Bảng 1.13 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ
hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty
trong 5 năm tới

40

Bảng 1.14 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố

43

Nguyễn Hoài Sơn

6

32
33

CH QTKD-BK, Khóa 2010B




48
49
68
70

Bảng 2.3 Kết quả điều tra chất lượng CBQL của Công ty

72

Bảng 2.4 Tổng hợp kết quả theo phương pháp đánh giá chung kết định
lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Của công ty Viễn thông Viettel

74

Bảng 2.5 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách
thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty Viễn thông Viettel.

76

Bảng 2.6 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách
đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty viễn thông Viettel

83

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính
sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty viễn thông Viettel

86


Bảng 3.5 Mức độ hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL
của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới

96

Bảng 3.6 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty Viễn thông Viettel 7 năm tới.

97

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao
hoạt động của doanh nghiệp

13

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp

14

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp

17

Nguyễn Hoài Sơn

Chương 3. Một số giải pháp trọng yếu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới.

Nguyễn Hoài Sơn

9

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG KINH
TẾ THỊ TRƯỜNG

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận
biết sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại người tài: cán bộ quản lý
giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại
người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Thực tiễn phát triển hoạt
động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3
câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao
nhiêu; nâng cao bằng cách nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội
dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi
ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường
sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng
cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại,
nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận
biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so
sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi
trường sinh thái như sau :

Nguyễn Hoài Sơn

11

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam
Giai đoạn
Loại ảnh hưởng
2006 - 2010

2011 - 2015


1

1

Xã hội - chính trị

0, 80

0, 85

0, 90

Môi trường

0, 80

0, 75

0, 70

Loại A

Loại B

Loại C

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh

động của doanh nghiệp
Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:
hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –
hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh
tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh,
quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách,
biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì
ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản
lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan
trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ
quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau
đây:

Nguyễn Hoài Sơn

13

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

¾


- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên
là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

Chất
lượng
quản lý
hoạt
động của
doanh
nghiệp

Nguyễn Hoài Sơn

Trình độ và
động cơ làm
việc của đa số
người lao động

Trình độ
khoa học,
công nghệ

14

Chất lượng
sản phẩm


quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các
yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Loại
CVQLDN

Biểu hiện

Nguyên nhân trực
tiếp, sâu xa

Tác động làm giảm
hiệu quả kinh doanh

1. Hoạch định
kinh doanh
kém chất
lượng

- Chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng
thị trường không
cần nhiều; hoặc
nhiều đối thủ cạnh
tranh mạnh hơn
hẳn


2. Đảm bảo tổ
chức bộ máy
và tổ chức cán
bộ kém chất
lượng

kế hoạch ít cụ thể,
kém rõ ràng, không
lôgic với nhau

- Nhận thức và đầu tư
cho công tác hoạch định
kinh doanh chưa đủ
lớn...

hoặc tăng chậm.

- Bộ máy chồng
chéo, có chức năng
nhiều bộ phận cùng
chủ trì, có chức
năng không có bộ
phận chủ trì;

- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng làm
công tác tổ chức cán bộ;

- Kết quả kinh doanh

kém chất
lượng

- Số lượng quyết
định điều phối vội
vàng, phiến diện
quá nhiều;

- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
điều phối hoạt động cụ
thể của doanh nghiệp;

- Sản lượng, doanh
thu, chất lượng giảm
hoặc không tăng hoặc
tăng chậm;

- Số lượng trục trặc
đáng kể quá nhiều;

- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc
giữa tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho cán bộ
điều phối chưa đủ hấp
dẫn...

- Trục trặc, ngừng trệ,
lãng phí trong điều

nghiệp cao...

- Số lượng kiểm tra
hình thức, ít được
chuẩn bị kỹ trước
quá nhiều;
- Tiêu cực trong
kiểm tra quá
nhiều...

- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc
giữa tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho cán bộ
kiểm tra chưa đủ hấp
dẫn.

16

- Chi phí cho điều phối
cao; Giá thành đơn vị
sản phẩm của doanh
nghiệp không giảm
hoặc tăng...

- Rủi ro, thất thoát,
lãng phí trong quá
trình kinh doanh
nhiều; giá thành đơn
vị sản phẩm của doanh

Chất lượng quản lý
doanh nghiệp

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp

Nguyễn Hoài Sơn

17

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ
yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn
của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu
hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
Mức độ hấp dẫn
của 3 chính sách
đối với CBQL
doanh nghiệp

Chất lượng
đội ngũ cán
bộ quản lý
doanh nghiệp


Nguyễn Hoài Sơn

18

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên,
có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao
từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm
tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ
cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý doanh
nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình
huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong
tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất
định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ
thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

công ty

xí nghiệp

phân xưởng

1

Lập kế hoạch (Hoạch định)

28

18

15

2

Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ

36

33

24

3

Điều phối (Điều hành)

20

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010 – 2015

Tiêu chuẩn

Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học



+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các
loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5

Nguyễn Hoài Sơn

21

CH QTKD-BK, Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX
công nghiệp Việt Nam


Kiến thức quản lý

35

40

Kiến thức công nghệ

60

50

Kiến thức kinh tế

19

24

Kiến thức quản lý

21

26

Kiến thức công nghệ

68

65

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn thông Viettel

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ
quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra
đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc,
những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải
có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu
xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương
nhiên (không tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện
một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán;
soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách
hàng v.v...
c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân
sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt
đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách
thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái,
hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng
nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ
năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán
bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần
phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết