i

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam đã
trở lên gay gắt hơn bao giờ hết. Bên cạnh đó là sự phát triển về nhận thức của
khách hàng đã làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn hơn trong việc thỏa mãn
nhu cầu. Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh đã trở thành vấn đề sống còn
đối với các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng.
Một ngân hàng thương mại muốn tồn tại và phát triển không chỉ đơn thuần là
thu hút tiền gửi khách hàng và tiến hành cho vay mà cần phải tạo lập được cho
mình một lợi thế riêng biệt về chiến lược cạnh tranh, chất lượng sản phẩm
dịch vụ cung cấp, cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khả năng sáng tạo
đổi mới…
Để có thể giành thế chủ động trong quá trình cạnh tranh nhằm dùy trì và
cải thiện vị thế của mình, các Ngân hàng thương mại Việt Nam cần cải tổ cơ
cấu một cách mạnh mẽ sâu rộng để trở thành các Ngân hàng thương mại đa
dạng về hình thức và sản phẩm cung cấp, hoạt động an tòan và hiệu quả, huy
động tốt nhất các nguồn vốn của xã hội để phục vụ cho nhu cầu phát triển của
đất nước.
Xuất phát từ thực tế đó, vần đề “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - VIB” được lựa chọn
nghiên cứu.
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại.
Chương 2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
cổ phần Quốc Tế Việt Nam.
Chương 3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam.



- Các nhân tố ảnh hưởng: Theo tác giả Michael Porter, những nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
NHTM
MT kinh tế
Ngân hàng
mới
MT Công nghệ

MT Chính trị - Luật
pháp

Khách
hàng

Ngân
hàng

Ngân hàng
hiện tại

MT Văn hóa
Dịch vụ thay
thế mới

MT Toàn cầu

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal Porter E, (1995)


%±

2008

%±

16.552

39.318 137,5

34.600

-12

2- Huy động vốn từ TT1

9.814

19.240

96,1

23.800

24

3- Tổng dư nợ

8.966


43,8

6- Lợi nhuận trước thuế

200

425,7 112,8

224

-47

100

2.000

0

178.335 236,5

350.000

118

7- Vốn điều lệ

1.000

8- Số lượng thẻ


29,94

35,51

5,57

11,2 -68,5

1,49

1,21

-0,19

1,84

52,1

10,44

8,6

-18,0

12,9

50

12- Tỷ lệ nợ xấu (NPLs)(%)
13- Tỷ lệ doanh thu DV/TT(%)


6549
409

1509

6000
4000

6257

6295

7350

1927
1124
3573

2000

2816

110
2183

MB

VIB



Tỉ lệ nợ
xâu( %)

21.232

4,710

34.757

0,996

34.604

0,900

3

Ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam
(Eximbank)
Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
(Sacombank)
Ngân hàng Á Châu ( ACB )

4

Ngân hàng Kỹ Thương ( Teckcombank )

26.022


Tuy nhiên trình độ công nghệ thông tin còn có những hạn chế nhất định
là tốc độ đường truyền nội bộ còn thấp, thiếu sự gắn kết giữa các sản phẩm
dịch vụ với công nghệ, số lượng các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công
nghệ còn ít, nguồn nhân lực có trình độ cao ít.
- Quản trị điều hành: VIB quản trị bộ máy theo hình thức tập trung, hội
sở thực hiện ban hành các chính sách nhận gửi, cho vay đến trực tiếp ra các
quyết định cho vay, tổ chức tuyển dụng đào tạo nhân sự, phát triển mạng lưới,
phát triển thương hiệu. Cách thức tổ chức điều hành như vậy đã bắt đầu bộc lộ
những khó khăn do chồng chéo về chức năng, nhiện vụ giữa các bộ phận, thời
gian ra quyết định kéo dài, tính tự chủ độc lập giữa các bộ phận hạn chế.


vii

VIB đã thành lập 106 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước, nếu so
với các đối thủ cạnh tranh thì VIB đứng ở vị trí số 6 trong khối NHTMCP.
Đây là một lợi thế giúp VIB có khả năng mở rộng tiếp cận cung cấp dịch vụ
tới khách hàng.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, VIB đã hoàn thành kế
hoạch giai đoạn 2003 – 2007 và trở thành 1 trong 5 NHTMCP hàng đầu ở
Việt Nam về lợi nhuận, tổng tài sản, tổng dư nợ. Sang năm 2008, chiến lược
kinh doanh chưa được xác định, nhân sự thay đổi thường xuyên, cơ chế khen
thưởng đãi ngộ nhân viên không được quan tâm, môi trường làm việc có chiều
hướng đi xuống. Kết quả là VIB đã không còn trong tốp 5 NHTMCP đứng
đầu Việt Nam.
Về văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn đầu VIB đã tạo dựng được văn hóa
doanh nghiệp, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội học hỏi thăng tiến phấn đấu cho
mục tiêu là làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, 1 năm trở lại đây, văn hóa
doanh nghiệp có chiều hướng đi xuống, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả kinh doanh.


Chỉ tiêu

ACB

EXM

SAC

TECH

MB

VIB

1

ROA (%)

2,7

2,0

1,6

2,7

1,9

0,65

672

600

567

500
400

343
291

300
200

315
262
204

154
102

100

69

92

0
ACB

70000
60000

8934

50000

1897

40000
30000

55283

2703

7972
44232

20000

27030

22906

10000

9377

4560

35000

2927

30000

6005

25000
2854

20000
15000

4025
20017

18378

10000

3055

35200

31677

11469

5000

kế toán quốc tế,... Tuy nhiên, mức độ áp còn ở mức hạn chế và có sự khác biệt
trong những lĩnh vực khác nhau.
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB
Qua phân tích thực trạng trên có thể rút ra các kết luận về những điểm
mạnh, điểm yếu của VIB so với các đối thủ cạnh tranh như sau:
Điểm mạnh
- Quy mô về mạng lưới hoạt động: VIB có mạng lưới chi nhánh và
phòng giao dịch rộng khắp và đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chuyên
nghiệp bài bải đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ tài chính giúp VIB cạnh tranh tốt
hơn.
- Có được uy tín nhất định của khách hàng về VIB: Sau 12 năm hoạt
động, VIB đã được khách hàng biết đến và sử dụng dịch vụ. Nhiều năm liền
VIB được các tổ chức tài chính tín dụng quốc tế, khách hàng ghi nhận và trao
giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất.
- Quyết tâm của Ban lãnh đạo VIB trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh: Việc hoàn thành chiến lược kinh doanh 2003 – 2007 và triển khai
chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013 đã tạo đà cho VIB nâng cao hiệu
quả hoạt động, nâng dần vị thế, hình ảnh trên thị trường tài chính.
- Am hiểu sâu sắc văn hóa, tâm lý, phong tục tập quán, thị hiếu của
khách hàng và thị trường trong nước: Với nguồn nhân lực 100% là người
Việt nên rất am hiểu về văn hóa, phong tục tập quán của khách hàng.
- Sự linh hoạt chủ động trong hoạt động kinh doanh: Là một ngân
hàng nhỏ nên dễ dàng hơn trong thay đổi chiến lược kinh doanh và khai thác
kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước nhằm chọn cho mình một hướng đi
thuận lợi nhất.
Điểm yếu và nguyên nhân
- Chiến lược không rõ ràng, không có được vị thế khác biệt trong
ngành ngân hàng.
- Là người đi sau chứ không phải là người dẫn đầu, năng lực phát


- Môi trường kinh tế: Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt tạo điều kiện
cho các ngân hàng phát triển.
- Môi trường văn hoá xã hội: Với quy mô dân số trên 86 triệu người,
trong đó hơn 40% đang trong độ tuổi lao động đã tạo ra một thị trường có quy
mô lớn cho các sản phẩm tài chính cá nhân.
- Môi trường công nghệ: Với sự phát triển như vũ bão của công nghệ,
thì trình độ công nghệ của các NHTM nước ta vẫn còn rất lạc hậu.
- Môi trường chính trị, pháp luật: Môi trường chính trị pháp luật ổn
định là tiền đề tốt cho phát triển kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng.
Môi trường ngành Ngân hàng Việt Nam
- Về sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Danh mục sản phẩm tài chính ngân
hàng đang được mở rộng, trong đó việc nghiên cứu các sản phẩm tài chính cá
nhân và các các sản phẩm phi tín dụng đang được các NHTM đẩy mạnh.
- Về khách hàng và nhu cầu dịch vụ ngân hàng: Khách hàng là DNNN,
DNVVN, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai, các định chế và cuối cùng
là khách hàng hộ gia đình, cá nhân. Trong đó khách hàng mà VIB hướng tới là
DNVVN và hộ gia đình, cá nhân. Sự phát triển về nhận thức khiến khách hàng
ngày càng yêu cầu cao về sản phẩm dịch tài chính đặc biệt là tài chính cá
nhân.
- Về các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai: Đối thủ cạnh
tranh chính của VIB vẫn là các NHTMCP đã phân tích ở trên cộng với các đối
thủ cạnh tranh tiềm tàng là các ngân hàng nước ngoài. Hiện tại các đối thủ
cạnh tranh cũng không ngừng đổi mới, mở rộng quy mô, nâng cao khả năng


xiii

cạnh tranh nhằm cải thiện vị thế của mình.
3.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành Ngân hàng Việt Nam

- Xây dựng cơ cấu, mô hình tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm.


xiv

- Xây dựng bản sắc văn hóa riêng của VIB hướng tới hiệu quả, đánh giá
và bổ nhiểm sẽ được rõ ràng là lượng hóa.
Các mục tiêu cụ thể
- Về thị trường, khách hàng mục tiêu: Làm hài lòng các khách hàng là
các hộ gia đình có thu nhập cao, khách hàng đại chúng có thu nhập trên
15.000.000 đồng/tháng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng các sản phẩm
sáng tạo.
- Về kết quả kinh doanh: Nguồn vốn huy động tăng từ 28% đến
35%/năm, tổng dư nợ từ 20% đến 25% /năm, lợi nhuận tối thiểu tăng
50%/năm.
- Cải tiến, hoàn thiện bộ máy tổ chức và năng lực quản trị: Tở chức lại
bộ máy hoạt động, lấy khách hàng làm trung tâm, giảm cấp trung gian, phân
rõ chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, nâng cao chất lượng đội ngũ tham
mưu tại trụ sở chính, đào tạo và đào tạo lại theo định hướng mới.
- Sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng: Phát triển sản phẩm tài chính
cá nhân và tập trung cho vay, tài trợ thương mại, quản lý tiền mặt cho các
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực xuất nhập khẩu, lĩnh vực
thương mại y tế, giáo dục.
- Về năng lực tài chính, chất lượng tài sản có: Tăng vốn tự có, khả
năng sinh lời và xử lý nợ xấu. Năm 2009, tăng vốn điều lệ tối thiểu lên 3.000
tỉ đồng, nâng cao ROE, ROA. Đến năm 2010, ROA, ROE tăng bằng 2 lần so
với hiện nay. Sau năm 2010, ngân hàng phấn đấu đạt ROA là 2,5% và ROE
trên 30% và tỉ lệ NPL dưới 1%.
3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB
Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn

nâng tỷ lệ hoạt động ngân hàng bán lẻ.
+ Đầu tư phát triển các sản phẩm thanh toán, mở rộng và nâng hạn mức
thanh toán cho các khách hàng cao cấp.
+ Phát triển sản phẩm huy động vốn, trên thị trường vốn dân cư.
+ Tái cơ cấu lại mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, tập trung đẩy
mạnh phát triển các kênh phi vật lý.
- Sản phẩm dịch vụ khách hàng doanh nghiệp:
+ Duy trì các sản phẩm truyền thống như tín dụng, huy động vốn, mở
rộng các sản phẩm phi tín dụng.
+ Phát triển các sản phẩn tín dụng như tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ các
khoản phải thu, cho vay có đảm bảo, cho thuê tài chính, bảo lãnh phát hành cổ
phiếu, trái phiếu.
- Kinh doanh tiền tệ:
+ Chuyên môn hóa hơn nữa hoạt động kinh doanh của khối nguồn vốn và
ngoại hối, chia tách ra các phòng đầu tư, tiền tệ, ngoại hối, vàng.


xvi

+ Mở rộng hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng với thị trường quốc tế.
Đổi mới cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành và xây dựng bản sắc văn
hoá doanh nghiệp
+ Tổ chức lại bộ máy hoạt động và chuyên môn hóa hơn nữa hoạt động
kinh doanh tại các khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân,
khối nguồn vốn theo vùng.
+ Phân quyền và giao quyền, trách nhiệm hơn nữa cho các đơn vị kinh
doanh
+ Tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, tinh giảm bộ máy kinh doanh,
các đơn vị kinh doanh tập trung vào vai trò khai thác thị trường.
+ Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân

đưa ra các nhận xét đánh giá về các kết quả đã đạt được, các mặt còn hạn chế
và nguyên nhân ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của VIB.
- Ba là, trên cơ sở những nguyên nhân ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
của VIB đưa ra một số giải pháp và đè xuất kiến nghị lên Chính phủ, Ngân
hàng nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB.
Mặc dù đã có thời gian tìm hiểu nghiên cứu song do năng lực và kinh
nghiệm thực tế còn hạn chế nên cuốn luận văn này không tránh khỏi những
thiếu sót và hạn chế nhất định. Do vậy, để nội dung luận văn có thể phát huy
hiệu quả thực tiễn em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo cùng
toàn thể các bạn.
Em xin trân trọng cảm ơn!