PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU
Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng

uế

mạnh mẽ và trở nên quyết liệt hơn. Mà ở đó chỉ có các Doanh nghiệp thật sự năng
động, có tầm nhìn chiến lược để tận dụng tối ưu tất cả các nguồn lực của mình một

tế
H

cách có hiệu quả nhất mới có cơ hội thành công và tồn tại. Họ có một đội ngũ nhân

sự năng động, nhiệt tình trong công việc, cơ sở vật chất hiện đại, tài chính tương đối
ổn định, hệ thống tổ chức linh hoạt, … nhưng tất cả nếu không có một chiến lược

h

phát triển phối hợp đồng bộ và mang tính phát triển lâu dài thì sẽ khó giúp Doanh

in

nghiệp của mình tồn tại bền vững trên thị trường này. Một chiến lược được xem là
thành công nếu nó phát huy triệt để các nguồn lực mà công ty sẵn có để tận dụng

cK

các cơ hội thị trường đem lại cũng như hạn chế tổn thất do các nguy cơ thị trường
đó gây ra.


chưa bước qua con số 10 tỷ, nhân sự chỉ vỏn vẹn 15 người và ngành nghề kinh

1


doanh chủ yếu là phân phối hàng tiêu dùng, xe máy và hàng điện máy. Nhưng giờ
đây doanh thu đã lên đến hàng trăm tỷ đồng, nhân công hơn 200 người với ngành
kinh doanh chủ yếu là mua, bán ôtô, dịch vụ sửa chữa ôtô, ngoài ra còn có phân
phối hàng tiêu dùng, san chiết nạp Gas, khách sạn, taxi. Công ty Thành Lợi là một

uế

trong những Doanh nghiệp tư nhân tại Tỉnh Thừa Thiên Huế đi đầu trong kinh
doanh ôtô và có quy mô phát triển nhanh và kinh doanh nhiều chủng loại xe ôtô.

tế
H

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, tôi xin chọn đề tài
nghiên cứu “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
THÀNH LỢI – THÀNH PHỐ HUẾ GIAI ĐOẠN 2008 – 2013” để giúp hoàn
thiện hoạch định chiến lược và công tác quản trị chiến lược ngày càng phát triển

cK

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

in

h


ườ

3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh

doanh ở bộ phận kinh doanh ôtô tại Công ty Thành Lợi.

Tr

3.2. Phạm vi nghiên cứu


Về không gian: Địa bàn hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Thành
Lợi là ở Tỉnh Thừa Thiên Huế.



Về thời gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2005 –
2007 và từ đó hoạch định chiến lược từ năm 2008 - 2013

2


4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng
4.2. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu:
Phương pháp thu thập số liệu:



Giả thuyết cần kiểm định:

in

h



H0:µ = Giá trị kiểm định (Test value)

họ

H1:µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Với mức ý nghĩa α = 0,05 và Sig. là giá trị p – value

Đ
ại

Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0

ng

5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Những nội dung mà đề tài nghiên cứu sẽ giúp hoạch định chiến lược kinh

ườ

doanh của Công ty Thành Lợi giai đoạn 2008 – 2013.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty THÀNH LỢI giai
đoạn 2008 - 2013

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

in

h

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

PHỤ LỤC

4




họ

lượng vào vị trí lợi nhất trước cuộc giao chiến thực sự với kẻ địch” 19,22.
Khi nền kinh tế bắt đầu phát triển, các doanh nghiệp cũng áp dụng khái

Đ
ại

niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,… nhằm mục đích
nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. “Chiến lược là một tập

ng

hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
Theo McKinsey 18,16.

ườ

Không dừng lại ở đây, định nghĩa chiến lược còn được rất nhiều các học

giả định nghĩa như sau:

Tr

Theo Alfred Chander: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Với James B. Quinn:


+ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt

cK

động khác biệt. Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh
với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh
tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược. Đừng cố trở thành công ty số một

họ

hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với
những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.

Đ
ại

+ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi
tạo dựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công ty mình và

ng

điều gì không nên làm.

+ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh

ườ

nghiệp. Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộ

không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh cũng như sự sống còn của Doanh nghiệp.

hiện mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp.

in

h

+ Chiến lược cần xác định thời gian thực hiện tương ứng với thời gian thực

cK

Nói tóm lại:"Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một
ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A. Montgomery.
1.1.2 Mục đích chiến lược kinh doanh

họ

Mục tiêu của Doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn
trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ

Đ
ại

cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do
vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của

ng

tế
H

+ Tạo thế lực trên thị trường: mục tiêu lớn nhất của mỗi Doanh nghiệp

thường là tối đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự thay
đổi, đôi khi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp thường không thực hiện được.
Song Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu thứ hai của mình bằng cách tạo thương

in

h

hiệu mạnh để người tiêu dùng biết đến mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phần sản
phẩm hay dịch vụ. Trong trường hợp này, Doanh nghiệp đã chọn mục tiêu dài hạn đi

cK

liền với chiến lược dài hạn thay vì là mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoá lợi nhuận)
Thế lực trên thị trường của Doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường
mà Doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của Doanh nghiệp so

họ

với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả
năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các Doanh nghiệp

Đ
ại


uế

xây dựng không rõ ràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến Doanh
nghiệp bị mất phương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyết mang tính cục bộ,

tế
H

nhất thời mà không có tầm nhìn dài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạt
được mục tiêu chung của Doanh nghiệp [38,7].
1.1.4 Các cấp chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp Công ty

in

nhưng thông thường có 03 cấp chiến lược cơ bản:

h

Chiến lược có thể quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một Doanh nghiệp

cK

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định

họ



9


và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành [27,6].
Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối
thức thị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt

uế

đến vị thế thị trường mục tiêu. Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh
nào có tính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền

tế
H

vững của các lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trường. Do vậy nội dung của chiến
lược kinh doanh về cư bản phải bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc

duy trì các tiềm lực thành công. Chiến lược kinh doanh có thể sử dụng như điểm
khởi đầu của việc hình thành các biện pháp thực hiện [14,25].

in

h

1.1.4.3 Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các


Tr

+ Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán

thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
+ Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp

ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu
chính sách).

10


+ Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao
quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng
phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa
thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau.

(bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.

uế

+ Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài

tế
H

+ Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa



doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn.
1.2.4 Các nguyên tắc của quản trị chiến lược

ườ

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước

các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng

Tr

nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức.
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lên

lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài
chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.

11


Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về
các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như
“chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến
lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên

uế

tục thay đổi
1.2.5 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược


Quản lý hoạt động

ng

= Phần phụ thuộc chính
Nguồn: [14,16]
= Phân ph

Kiểm soát
chiến lược

ườ

1.2.5.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược
ụ thuộc khác
kinh doanh hàng ngày
Giai đoạn một, hoạch định chiến lược - định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra
một số hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết [14,14].

Tr

Ở giai đoạn này, các nhà quản trị phải nghiên cứu các nhân tố bên ngoài,

bên trong Doanh nghiệp để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng như thách
thức thị trường; tập hợp và phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp như: ma
trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE... ; xác định các mục tiêu rồi lựa
chọn và ra quyết định chiến lược.

12

xây dựng chiến lược đã quá tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định.
Muốn vậy, các nhà quản trị phải biết điều phối nguồn nhân lực của mình
một cách linh hoạt thông qua các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời các cá

họ

nhân, tập thể thực hiện các nội dung của chiến lược một cách xuất sắc. Một chiến
lược hoàn hảo được vạch ra nhưng không có những con người thực hiện thì chúng
chỉ là cũng xem như thất bại.

Đ
ại

1.2.5.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, nội dung chính của giai
đoạn này là:

ng

+ Giám sát chiến lược: đây là hoạt động theo dõi các chỉ thị của những tiền

đề cốt yếu, nhằm đưa ra các cảnh báo sớm trong việc thiực hiện các mục tiêu kỳ

ườ

vọng đề ra.

+ Rà soát chiến lược: nhằm giảm thiểu các rủi ro do hoạt động giám sát

Tr

h

triển khai và kiểm soát chiến lược.

in

+ Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực

cK

khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị.

+ Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức
+ Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

họ

+ Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn.
+ Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới

Đ
ại

các khách hàng hoặc những cơ quan khác.
+ Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh
+ Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức

ng

như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp.

H

mục tiêu chung của Doanh nghiệp chứ không thực hiện các mục đích riêng lẻ gây
lệch hướng đi của Doanh nghiệp.

+ Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp
của môi trường kinh doanh.

h

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp Doanh

in

nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông

cK

tin bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám
sát các biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì

họ

vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp Doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường . Điều này quan trọng trong bối cảnh moi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp , thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu [27,4].

Đ
ại

vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn.Vì

uế

vậy, mọi người trong Doanh nghiệp phải hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn,
qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này hơn là xử lý

tế
H

những công việc trước mắt hàng ngày của họ.

+ Các Công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so
với các Công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các
Doanh nghiệp vận dụng qtcl sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá

in

h

sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp
phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của Doanh nghiệp trong việc tranh thủ

cK

các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện [44].
Tuy quản trị chiến lược có tầm quan trọng , nhưng vẫn có một só nhược
điểm sau:

họ

16


+ Một số Doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý
quá ít đến vấn đề thực hiện. Vấn đề không phải là do quản trị chiến lược mà là
người vận dụng nó [27,5]
Tuy có những nhược điểm trên khiến một số Doanh nghiệp không vận

uế

dụng quá trình quản trị chiến lược, song vấn đề có thẻ khắc phục nếu nhà quản trị
biết cách vận dụng đúng đắn. Và ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược có

tế
H

giá trị to lớn hơn nhiều so với nhược điểm.
1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược:

in

h

+ Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành
chiến lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ, hoặc đơn giản bằng cách

cK

Tr

hoạch định.Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch
định chiến lược [14,7].
1.3.2 Các lợi thế thành công của Doanh nghiệp
Việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công của Doanh nghiệp nhằm
hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Doanh nghiệp. Hoạch định

17


chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì
các tiềm lực thành công hiện tại và xây dựng những tiềm lực mới. Điều này đảm
bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định [15].
Hình 1.2: Xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định

tế
H

uế

chiến lược

Thành công dựa trên

h

những tiềm lực thành công mới

cK


+ Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn.
Vị thế mạnh nghĩa là chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục

vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường
phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh [14,7].
+ Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:

18


Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv….
+ Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

uế

Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền
công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính... , mà còn là

tế
H

những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền... cũng như
những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả
năng thay đổi….[14,7]

in


+ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách

ườ

hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết

Tr

toàn bộ nhóm khách hàng.
+ Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu

khách hàng...
1.3.3.2 Căn cứ vào doanh nghiệp
+ Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ
cạnh tranh.

19


+ Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh.
+ Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường
là chi phí cố định.
1.3.3.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

uế

+ Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.

+ Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra


án chiến lược

Bước 7
Kiểm tra và đánh
giá kết quả

Bước 6
Phân phối các
nguồn lực

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Bước 1
Xác định sứ
mệnh và
mục tiêu

cK

Bước 2
Phân tích môi
trường bên ngoài


+ Phổ biến tầm nhìn: Truyền đạt cho mọi thành viên trong Doanh nghiệp để
mọi người cùng nhau thực hiện theo đúng hướng đi của tầm nhìn đã chọn.

h

b. Xác định sứ mệnh:

in

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

cK

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách

họ

hàng của nó”.

c. Xác định mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp:

Đ
ại

Về cơ bản, mục tiêu của Doanh nghiệp tăng trưởng theo ba cấp độ:
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu
suy giảm.


các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian,

tế
H

nhất là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Đặc biệt khi tốc độ phát triển như vũ

bảo của khấ học kỹ thuật, vấn đề khu vực hoá và toàn cầu hoá, …càng làm cho yếu
tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Vì vậy để tồn tại và phát
triển, các Doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường [20].

in

h

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
cũng như nguy cơ tiềm ẩn tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo các mức

cK

độ khác nhau. sự biến động đó nằm ngoài sự kiểm soát của Doanh nghiệp, chúng
tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược của
Doanh nghiệp. Vì vậy các Doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng

họ

yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, … để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời
điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt nằhm hạn chế hạơc

Đ

các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật.

uế

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh
doanh hợp pháp, … ít nhiều tác động đến họat động kinh doanh của Doanh nghiệp [2].

tế
H

b. Yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng nhất thu hút trực tiếp sự quan tâm của các nhà đầu
tư. Các yếu tố đó là:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Một quốc gia có nền kinh tế ở giai

in

h

đoạn tăng trưởng cao sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho các nhà đầu tư.
+ Lãi suất: Yếu tố này ảnh hưởnh đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu

cK

tư, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ
hạn chế nhu cầu vay vốn của Doanh nghiệp, làm tăng chi phí sản phẩm, chi tiêu ít


c. Yếu tố văn hoá - tự nhiên – xã hội:
Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các
yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xãy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các

23


vấn đề văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề
nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của
xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Bên cạnh đó yếu tố dân số

uế

là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô.
Những thay đổi trong môi trường này sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi

tế
H

trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan

in

h



Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa

Tr

đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công
nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp,
bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. Môi trường công nghệ
gồm có: sự phát hiện ra công nghệ mới, tốc độ chuyền giao công nghệ. Nõ cũng là
điểm mấu chốt tạo ra cạnh tranh.

24


B. Phân tích môi trường vi mô
e. Đối thủ tiềm tàng:
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các Doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm tàng ít hay nhiều,

uế

áp lực của họ đối với ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Các rào cản ngăn chặn khi gia nhập ngành: sự khác biệt của sản phẩm

tế
H

có uy tín lớn làm cho khách hàng khó thay đổi trong thói quen tiêu dùng; Lợi thế về
giá thành phát sinh từ: công nghệ sản xuất cao cấp, quá trình kinh nghiệm lâu năm,


trong ngành

Các nhà cung cấp

Tr

ườ

(2) Sức mạnh trong
thương lượng của
nhà cung cấp

(2) Sức mạnh trong
thương lượng của
người mua
Người mua

(5)Cạnh tranh giữa
các đối thủ
(4) Nguy cơ từ các sản
phẩm và dịch vị thay
thế
Các sản phẩm thay thế
Nguồn: [33,4 ]

25