LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất
kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình
đào tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích

́H

U

Ế

dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Ban Lãnh đạo Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, Công ty xi măng
Nghi Sơn, toàn thể CBCNV đặc biệt là các đồng nghiệp Kế toán và các bạn Phòng Kinh

H

doanh Công ty xi măng Nghi Sơn và các cơ quan, ban ngành đã cung cấp các số liệu và
đóng góp nhiều ý kiến quan trọng để giúp tôi thực hiện luận văn này.

IN

Mặc dù bản thân tôi đã hết sức cố gắng, nhưng nội dung luận văn không

K

tránh khỏi sự thiếu sót, kính mong quý thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp góp ý, chỉ

̣C

dẫn thêm để luận văn được hoàn thiện hơn.

O

Xin chân thành cám ơn!

̣I H

Thanh hóa, ngày 18 tháng 3 năm 2015

Đ
A

pháp sau:
- Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu
- Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp thẩm định chiến lược
Quá trình này, sử dụng số liệu trong nội bộ của doanh nghiệp để phục vụ cho
việc phân tích, so sánh, đánh giá, thẩm định để hoạch định ra các chiến lược kinh
doanh của Công ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Công ty xi măng Nghi Sơn làm cơ sở khoa học cho đề tài.
Phân tích và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành xi măng Việt
Nam hiện nay và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Công
ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN



Cán bộ công nhân viên

DN

Doanh nghiệp

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

CL

Chiến lược

CLKD

Chiến lược kinh doanh

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GDPbq

Tổng sản phẩm quốc nội bình quân đầu người

TT

Thị trường

WO

U

40N/mm2
Nguyên vật liệu

̣I H

NVL

SO

́H

TÊ

H

IN

K

̣C

Xi măng Portland hỗn hợp, giới hạn cường độ chịu nén

O

PCB40


Kiểm toán
Công ty Kiểm toán Ernt & Young

CNHCM

Chi nhánh Hồ Chí Minh

CNHN

Chi nhánh Hà Nội

KKT

Khu kinh tế

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H


K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Biểu đồ 2.1: Sản lượng sản xuất xi măng giai đoạn 2010 - 2014 .............................55

vi


DANG MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Bảng phân tích môi trường vĩ mô ......................................................34

Bảng 1. 1:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .....................................40

Bảng 1.2:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty.................69

Bảng 2.6:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty ...................79

Bảng 2.7:

Ma trận SWOT ....................................................................................82

Bảng 2.8:

Bảng lộ trình thực hiện một số chiến lược kinh doanh của XMNS ....88

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................3

H

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................................3

IN

5. KẾT CẤU NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................6

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

̣C

CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................6

O

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............................................6

̣I H

1.1.1. Nguồn gốc và quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh [9] ..........6
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................8

Đ


́H

doanh đã lựa chọn .....................................................................................................46
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XI

TÊ

MĂNG NGHI SƠN, GIAI ĐOẠN 2015-2019 .........................................................48
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XI MĂNG

H

NGHI SƠN................................................................................................................48

IN

2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ......................................................48

K

2.1.2 Sứ mệnh và định hướng chiến lược của Công ty xi măng Nghi Sơn..............50
2.1.3 Sản phẩm, thị trường ........................................................................................52

O

̣C

2.1.4 Văn hóa Công ty...............................................................................................54



3.3. XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY YẾU TỐ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ........90

U

3.4. TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH .....91

́H

3.5. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC..................................................................................92
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................93

TÊ

1. KẾT LUẬN ...........................................................................................................93
2. KIẾN NGHỊ ..........................................................................................................94

H

2.1. Đối với Nhà nước...............................................................................................94

IN

2.2. Đối với công ty...................................................................................................96

K

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đ

trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt.
Ngành xây dựng và các doanh nghiệp trong ngành xây dựng ở Việt Nam cũng

TÊ

không nằm ngoài quy luật đó. Để tồn tại và phát triển, vấn đề xây dựng chiến lược

hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm.

H

kinh doanh trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, đòi

IN

Công ty Xi măng Nghi Sơn là liên doanh giữa Tổng Công ty Công nghiệp Xi

K

măng Việt Nam (VICEM) với hai tập đoàn lớn của Nhật bản là Taiheyo Xi măng
(TCC) và Mitsubishi Vật liệu (MMC) được thành lập ngày 11/04/1995, ngay từ khi

̣C

ra đời Công ty xi măng Nghi Sơn đã xây dựng một chiến lược kinh doanh chung

O

cho toàn bộ hoạt động SX-KD của mình. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh



Ế

triệu tấn/năm).

́H

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự kết hợp hài hoà giữa các yếu tố,
các cơ hội bên trong, bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp…

TÊ

Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh trong cơ chế hiện nay mang
ý nghĩa hết sức quan trọng trong quản trị doanh nghiệp.

H

Xuất phát từ thực tế nêu trên tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

IN

doanh của Công ty xi măng Nghi sơn, giai đoạn 2015-2019” làm đề tài luận văn

K

thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.

2.1. Mục tiêu chung

̣C

của doanh nghiệp
- Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và những tác động của môi
trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã được lựa chọn.

U

Ế

* Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung vào vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

́H

cấp công ty của công ty xi măng Nghi Sơn.

TÊ

- Về phạm vi thời gian: Trên cơ sở phân tích thực trạng công ty và môi
trường kinh doanh giai đoạn năm 2010 - 2014, xây dựng chiến lược kinh doanh giai

H

đoạn 2015 - 2019 cho công ty.

K

Phòng, Thanh Hóa, Nghệ An).


- Những giải pháp chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015-2019 của
Công ty xi măng Nghi Sơn là gì?

3


- Đâu là giải pháp chiến lược cho Công ty? Để thực hiện chiến lược đó, Công
ty cần phải áp dụng đồng thời các nhóm giải pháp nào?
4.2. Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động sản xuất
kinh doanh được thu thập từ các báo cáo qua các năm của Công ty xi măng Nghi
Sơn như: Báo cáo tình hình sản xuất, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo

Ế

cáo tài chính…

U

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

́H

+ Phương pháp thu thập: phỏng vấn trực tiếp, điều tra hoặc thảo luận nhóm.
Phỏng vấn 2 lãnh đạo trong Ban Lãnh đạo Công ty, 2 cán bộ quản lý cấp khối và 5

TÊ

cán bộ quản lý cấp phòng, bộ phận trong Công ty làm việc Thanh hóa, Hà Nội,


đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã đặt ra.
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả (tần số,

giá trị trung bình) với sự hỗ trợ của phần mềm Excel.
Phương pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, phương pháp điều tra, thu thập
tổng hợp và phân tích số liệu, phân tích thống kê, phân tích kinh tế, phương pháp so
sánh, mô hình toán kinh tế …
4.2.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp sẽ đưa ra những đánh giá khách quan
về điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua phân tích ma trận đánh giá các yếu tố

4


nội bộ (IFE); cơ hội và thách thức (đe dọa) mà công ty đang gặp phải thông qua phân
tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Sau đó tiến hành xây dựng ma trận
SWOT của công ty và đề xuất một số chiến lược có thể áp dụng cho công ty; trên cơ sở
các chiến lược đã được đề xuất, tiến hành đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đối
với công ty nhằm lựa chọn chiến lược khả thi; cuối cùng, tiến hành thẩm định lại chiến
lược đã lựa chọn để đưa ra quyết định chính xác nhất. Những công việc này được tiến
hành dựa trên việc xử lý dữ liệu có hệ thống các đánh giá của chuyên gia.

U

- Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia

Ế

Phương pháp này phải giải quyết được các vấn đề chính sau đây:


biện pháp xử lý các ý kiến này. Đây là bước quan trọng để đưa ra những thông tin

̣I H

cần thiết phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Giới hạn của đề tài: Chỉ nghiên cứu xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh

Đ
A

doanh của Công ty xi măng Nghi Sơn.
5. KẾT CẤU NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị nội dung của luận văn được chia

thành 3 chương, gồm:
Chương 1: Cơ sở khoa học về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng Nghi Sơn,
giai đoạn 2015-2019.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công
ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019.

5


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

̣C

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

O

và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát

̣I H

triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Đ
A

- Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống:
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A.
(1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn "Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" (Quinn, J., B. 1980.
Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).

6


IN

mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư

K

vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh

̣C

tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh

O

tế cho khách hàng. "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành

̣I H

động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng

Đ
A

không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống
hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán
đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một
tập hợp giá trị độc đáo".

được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng
vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh

H

doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các

IN

doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với

một doanh nghiệp nào.

K

từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ

O

̣C

Từ quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh, chúng ta thấy

̣I H

rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định
nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Theo cách hiểu như bản chất của

Đ
A

́H

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan niệm phổ biến

TÊ

hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp". Coi chiến lược

H

kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến

IN

lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện

K

tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến

̣C

lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.

O

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh


Ế

doanh nghiệp.

U

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

́H

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân

TÊ

viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.

H

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

IN

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

K

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị

a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề
tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các
nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn
của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang

Ế

hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào.

U

b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

́H

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết

TÊ

hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các

H

thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị

K

dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược đa quốc gia
- Chiến lược quốc tế

11


- Chiến lược toàn cầu
- Chiến lược xuyên quốc gia.
1.1.4.2. Các loại chiến lược
Tùy theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong số
các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc

Ế

thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.

U

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

́H

cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị

TÊ

trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà

A

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
Chiến lược thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường
xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách
12


Khác biệt hoá sản phẩm
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các
khâu của công tác Marketing như
+ Về sản phẩm
+ Về giá
+ Khuyến mại

Ế

Phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng

U

* Điều kiện vận dụng:


̣I H

mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.

Đ
A

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các
cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về

cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
hiện tại từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không? Và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào?
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như

13


+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và
mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh
nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông
qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà

O

̣C

doanh nghiệp đang hoạt động.

̣I H

* Mục đích:

- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

Đ
A

- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh
thị trường.

- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường
* Điều kiện áp dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp

tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền



các cách phân loại khác nhau:

H

Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có

K

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngược chiều:

O

̣C

Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng

̣I H

quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Chiến lược này hấp dẫn khi:

Đ
A

- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có
tiềm năng lợi nhuận lớn.
- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn