ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ NGỌC

Tên đề tài:
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ HẢI TÂM

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - MÃ SỐ: 60340410
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Họ và tên : Vũ Thị Ngọc
Khóa/lớp : QH-2013-E.CH(Khóa 22)QLKT1
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Sở
Cơ quan

: Trƣờng ĐH Kinh Tế - ĐHQG Hà Nội

Hà Nội – Năm 2016

1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với ngƣời hƣớng dẫn khoa học
TS. Nguyễn Hữu Sở.
Kết quả luận văn là trung thực. Các tài liệu, trích dẫn đều có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc
sử dụng làm tài liệu nghiên cứu trong các luận văn khác.

TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP.
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ……………………………………………………
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài……………………………………………...........
1.1.2.Những nghiên cứu trong nƣớc ……………………………………………………
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2.1. Các khái niệm…………………………………………………………………….
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực……………………………………………………...
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực………………………………………………………
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực………………………………………………………
1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực.
1.4.1. Hoạch định nhân lực……………………………………………………………
1.4.2. Phân tích công việc……………………………………………………………….
1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực:………………………………………………….
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:………………………………………………......
1.4.4.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực ……………….
1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo…………………………………………………
1.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động……………………………………………………..
1.4.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc ………………………………………….
1.4.7. Thù lao lao động…………………………………………………………………
1.4.7.1 Khái niệm:……………………………………………………………………….
1.4.7.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngƣời lao động…………….
1.4.7.3. Các hình thức trả công…………………………………………………………
1.5. Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực……………………
1.6. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam.
1.6.1. Môi trƣờng bên ngoài…………………………………………………………..
1.6.2. Môi trƣờng bên trong……………………………………………………………
1.6.3. Nhân tố con ngƣời………………………………………………………………
1.6.4. Nhân tố nhà quản lý……………………………………………………………..

3.2.2.3. Công tác tuyển dụng……………………………………………………………
3.2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực…………………………………………………
3.2.2.5. Thù lao lao động………………………………………………………………
3.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QLNL………………………………………
3.3.1. Đặc điểm về loại hình kinh doanh:……………………………………………….
3.3.2.Chiến lƣợc kinh doanh: …………………………………………………………...
3.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức: ……………………………………………………..
3.3.4. Đặc điểm về văn hóa của công ty:………………………………………………
5


CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV
HẢI TÂM.
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm trong thời
gian tới
4.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển chung của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm
trong thời gian tới
4.1.2. Định hƣớng và mục quan lý nhân lực của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm đến
năm 2020
4.2. Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hải
Tâm…………………………………………………………………….
4.2.2. Phân tích công việc ………………………………………………………………
4.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng……………………………………………….
4.2.4. Nâng cao chất lƣợng đào tạo……………………………………………………...
4.2.5. Trả lƣơng, thƣởng phạt, và các chế độ đãi ngộ hợp lý……………………………
4.2.6. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên…………………
…………………………………………………………………………………………..
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


6

QLNNL

Quản lý nguồn nhân lực

7

NSLĐ

Năng suất lao động

8

LĐ

Lao động

9

CLNNL

Chất lƣợng nguồn nhân lƣc

10

BP

Bộ phận


7


DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1. Chức năng của BP/phòng nhân sự
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định NNL
Sơ đồ 1.3: Mô tả công việc
Sơ đồ 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 1.5. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty.
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Hải Tâm

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác và sử dụng hiệu
quả các nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Cũng chính vì thế
công tác quản lý nhân lực là một trong những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động quản trị của doanh nghiệp để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh
hội nhập và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, việc đổi mới, hoàn thiện quản lý nhân lực luôn
là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Công ty TNHH TM DV Hải Tâm là một doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại dịch vụ, sản
xuất nội thất, vật liệu xây dựng. Từ khi thành lập (năm 1998) công ty đã đạt đƣợc những kết
quả quan trọng trong việc mở rộng sản xuất và thị trƣờng. Tuy nhiên, trƣớc sức ép cạnh tranh
ngày càng lớn đòi hỏi công ty cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực. Do vậy, đề tài sẽ có ý nghĩa tham khảo cao cho việc đề ra các chính sách, giải pháp phù
hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Hải
Tâm.
Ngoài phần mục lục mở đầu, kết luận, nội dung luận văn bao gồm 04 chƣơng .

10


Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC .
1.1 . Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học công nghệ
hiện đại, kinh tế trí thức và toàn cầu hoá, các nƣớc ngày càng chú ý đến phát
triển nguồn nhân lực. Vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực hiện nay thu hút nhiều nhà khoa
học, nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, trên nhiều lĩnh vực khoa học quan tâm nghiên
cứu.
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài.
Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ
thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là
những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm
việc có hiệu quả....
Dƣới góc độ là một chuyên gia nghiên cứu về nguồn nhân lực (NNL) cũng nhƣ là một
nhà quản lý, Susan Healthfield đã đƣa ra những tiêu chí đƣợc coi là thƣớc đo về chất lƣợng
nguồn nhân lực (CLNNL) trong doanh nghiệp (DN) bao gồm: sự nhận thức, kỹ năng làm
việc, ứng dụng công nghệ,thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân.. NNL[146].
Đây hoàn toàn là cách đánh giá những nghiên cứu về NNL với tri thức, phong cách làm việc,
suy nghĩ và hành động dựa trên môi trƣờng làm việc hiện đại và phát triển. Trong cách đánh
giá này đề cao ý thức, văn hóa, kỷ luật lao động ( LĐ) tốt dẫn đến nắm bắt, nhận thức và hội
tụ đƣợc các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho sự thực hiện công việc của NNL hiện đại.

giải đồng bộ”[92]đã trăn trở với vấn đề CLNNL đã đƣa ra nhận định rằng: sự hƣng thịnh hay
suy vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một tổ chức (tầm vi mô)
đều dựa vào NNL và trình độ có đƣợc của NNL đó.
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7],
[2], trang 44
Nguyễn Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ,
Trƣờng Đại học Kinh Tế - ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã làm rõ thêm cơ sở lý luận và
thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá, phân tích công tác
QLNL tại công ty Cokyvina, qua đó đã phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại công
ty Cokyvina. Từ đó đƣa ra những giải pháp tăng cƣờng quản lý NL tại công ty giai đoạn
2014-2020
Tác giả T.S Phạm Quý Long: “quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật Bản, bài học
kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam” Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội - 2008, đã đƣa ra mô
hình quản lý NNL trong doanh nghiệp Nhật Bản, khả năng và điều kiện vận dụng kinh
nghiệm quản lý NNL của Nhật Bản ở doanh nghiệp VN.
Đề tài “Phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ của Việt Nam ( VN) trong quá trình hội
nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ
những mặt đƣợc và chƣa đƣợc về phát triển NNL trong các DN vừa và nhỏ ở VN
Luận án tiến sĩ “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam đến
năm 2015” của nghiên cứu sinh (NCS) Nguyễn Thanh Bình – ĐH kinh tế HCM (2007). NCS
đã chỉ ra cách thức vận dụng mô hình quản trị NNL vào điều kiện của Việt Nam và đƣa ra
giải pháp căn bản quản trị con ngƣời cho ngành hàng không phát triển.
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực
12


1.2.1. Các khái niệm
Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực.
Nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ

Khái niệm quản lý nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân lực, còn có thể hiểu Quản lý nhân lực là việc tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực
thông qua tổ chức của nó.

13


Dù ở giác độ nào thì Quản lý nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Đối tƣợng của Quản lý nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Nói cách khác, quản lý nhân
lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản lý nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan
hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ
chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình.
Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp (DN) , giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát

mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệpâu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong DN.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
Ðể đạt đƣợc mục tiêu này quản lý nhân sự phải thực hiện những mục tiêu sau:
Mục tiêu xã hội.
Bên cạnh những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm
hiểu các nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ vậy tổ chức ới
tồn tại đƣợc lâu dài.
Mục tiêu tổ chức.
Quản lý nhân sự nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nhất sức lao động để tăng năng suất
cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu.
Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ .
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì vậy các phòng ban phải thực
hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các bộ phận khác thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu cá nhân.
Muốn đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt
đƣợc mục tiêu cá nhân của họ, phải giúp đỡ, bồi dƣỡng kịp thời và tạo điều kiện cả về vật
chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động phát huy khả năng của bản thân họ. Khi thỏa mãn đƣợc
nhu cầu cá nhân thì họ mới cống hiến hết mình cho tổ chức, đó là tâm lý chung của tất cả
ngƣời lao động.

15


Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL
CÁC MỤC TIÊU CỦA QLNL


- Lƣơng bổng
- Các hoạt động kiểm tra.

(Nguồn: tổng hợp)
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực.
Trong quản lý (QL) không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất và hoàn chỉnh
nhất. Tổ chức (TC) tốt là tổ chức năng động. Mặc dù mục tiêu QLNL ở mỗi TC đều nhƣ
nhau, nhƣng với TC có quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận QLNL để đạt
mục tiêu đặt ra thƣờng có sự khác nhau. Quy mô của bộ phận chuyên trách về nhân lực (NL)
tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống QLNL có xu hƣớng biến đổi khi TC mở rộng quy
mô và trở nên phức tạp.
Đối với các TC có quy mô nhỏ: Hệ thống QLNL trong các tổ chức này thƣờng hiếm
có bộ phận chuyên môn hóa. Công tác QLNL thƣờng đƣợc kiêm nhiệm bởi luôn ngƣời quản

16


lý, điều hành TC. Ngƣời quản lý điều hành sẽ thực hiện toàn bộ công việc từ QL sản xuất,
bán hàng, tài chính cho đến QLNL.
Đối với TC có quy mô trung bình: Khi TC phát triển đến quy mô trung bình, số lƣợng
NL bắt đầu đông hơn, chức năng QLNL đòi hỏi cần đƣợc tách ra. Mặc dầu vậy, các nhà
QLNL phải thực hiện hầu hết các hoạt động QL mà rất ít có sự chuyên môn hóa.
Đối với TC có quy mô trung bình lớn: Các nhà QLNL đƣợc chuyên môn hóa theo các
hoạt động nhƣ: biên chế, chế độ, trả lƣơng..có nghĩa là lúc này bộ phận (BP) QLNL phải
đƣợc chia thành nhiều ban chuyên môn dƣới quyền một trƣởng ban, hay mỗi chức năng
chuyên môn đƣợc phụ trách bởi một chuyên viên.
Đối với TC có quy mô lớn: QLNL đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên
sâu hơn. Nhƣ BPQL chế độ, chính sách; BP tuyển dụng, BP tiền công...sau nhà QLNL cấp
cao nhất có các chuyên viên bổ trợ. Trƣởng BP. QLNL sẽ liên hệ chặt chẽ với ngƣời QL

nhân lực

Dự báo/ phân tích công
việc

Dự báo/ xác định nhu cầu
nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng
điều chỉnh

Chính sách

kế hoạch, chương trình

Thực hiện: thu hút, đào tạo – phát triển, trả công
Kích thích quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình hoạt động

“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh”[7], [2], trang 44.
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc.

18

máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với
cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, phát
triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở xác
định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hƣởng có hại, cung cấp trang
thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho ngƣời lao động
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động,
hiệu quả công việc, thành tích của ngƣời lao động khi thực hiện công việc
1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng
nhƣ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất
phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp
vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, cá tính của ngƣời lao động, yêu thích công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những rủi ro, khi tuyển
ngƣời không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh. Từ đó là
điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác.
- Công tác quản trị nhân lực đƣợc tiến hành qua các bƣớc:
19


+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần ngƣời, đƣa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bƣớc tuyển chọn
+ Tiếp nhận ngƣời tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn
bên ngoài.


1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:
1.4.4.1.Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay
huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên.
- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp
giành đƣợc thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng, thực tế đã chứng minh
rằng đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tƣ trang
thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thƣơng mại.
- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho ngƣời
lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi dƣỡng tay nghề, kỹ năng làm
việc của ngƣời lao động, để họ hoàn thành trong công việc.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm
hoàn thiện hơn những công việc của ngƣời lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm
việc có hiệu quả hơn trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững
kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức
năng họ đƣợc giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình
trạng quản lý lỗi thời. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu
cầu phát triển cho nhân viên.
- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển
của tổ chức hay doanh nghiệp đó.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả
sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực tế để

viên.
Bƣớc 2. Đánh giá việc thực hiện công việc:
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện
công việc khác nhau nhƣ: Phƣơng pháp xếp hạng, Phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp
22


bảng điểm, phƣơng pháp quan sát hành vi, Phƣơng pháp lƣu giữ, Phƣơng pháp phân tích định
lƣợng.
Bƣớc 3. Cung cấp thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có
thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của
nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa
dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc
theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công
nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó
chính xác và thƣờng sử dụng những phƣơng pháp cần thiết.
1.4.6. Sắp xếp và sử dụng lao động.
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ
ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện ở
kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính
có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích.
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao
động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho
mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngƣời lao động
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

Tiền công là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc
thực tế( giờ, ngày), hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay tùy theo khối lƣợng công
việc hoàn thành.
+Các khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lƣơng, tiền công trả cho
ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của mình( nhƣ nâng cao năng suất lao động, giảm
chi phí nguyên liệu, tăng lợi nhuận định mức...)
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm cho tiền lƣơng để đãi ngộ thỏa đáng cho
ngƣời lao động khi họ đạt đƣợc thành tích trong côngviệc. Có nhiều hình thức thƣởng:
thƣởng năng suất lao động, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả hoạt động của tổ chức,
thƣởng đảm bảo ngày công...
Phúc lợi và dịch vụ cho ngƣời lao động: Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng
hỗ trợ cho cuộc sống của ngƣời lao động. Phúc lợi cho nguồn nhân lực là khoản tiền bù đắp
khác với tiền lƣơng hoặc tiền thƣởng. Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần của ngƣời lao
động vì thông qua các loại phúc lợi nhƣ: bảo hiểm trợ cấp xã hội và các khoản tiền bù đắp
khác sẽ làm cho họ gắn bó hơn với tổ chức, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng
năng suất lao động. Bên cạnh đó, phúc lợi và dịch vụ cho ngƣời lao động còn thực hiện chức
năng xã hội của tổ chức với ngƣời lao động và đáp ứng đòi hỏi của công đoàn và nâng cao vai
trò điều chỉnh của nhà nƣớc.
24


Một tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ và phúc lợi sau:
-Phúc lợi và dịch vụ về tài chính: loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm giúp đỡ ngƣời lao
động và gia đình họ về tài chính, liên quan trực tiếp đến tài chính cá nhân của họ.
-Phúc lợi và dịch vụ nghề nghiệp: là hình thức lấy nhân lực của mình để phục vụ cho
tổ chức không mất tiền nhƣ: các dịch vụ tƣ vấn cho ngƣời lao động, phúc lợi y tế, tổ chức hệ
thống nghiên cứu, truy cập thông tin...
-Dịch vụ giải trí: sau những giờ làm việc căng thẳng các tổ chức tạo cho nhân viên của
mình những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi của mình một cách bổ ích, tạo điều kiện
cho nghỉ ngơi nhƣ: các chƣơng trình thể thao, các chƣơng trình xã hội nhƣ picnic, nghỉ mát...