BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh – Hướng Nghiên cứu

Mã số

: 60340102


TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................3
1.3 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3
1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ......................................................................4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................4
1.6 Kết cấu của đề tài ...............................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................6
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột ........................................................................6
2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức ...............................6
2.1.1.1 Quan điểm về xung đột .........................................................................6
2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức ...................................................9
2.1.2 Khái niệm xung đột ...................................................................................13
2.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................13
2.1.2.2 Phân loại xung đột ..............................................................................16
2.1.2.3 Các cấp độ của xung đột .....................................................................17
2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột ......................................................................18
2.1.3.1 Khái niệm ............................................................................................18
2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả
công việc .........................................................................................................20
2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột.......................................................21
2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả: .......................................26
2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột .................................................................26


2.2 Tổng quan về đo lường kết quả hoạt động ......................................................30
2.2.1 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) .......................30
2.2.2 Đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp .........................................30
2.2.2.1 Khái niệm ............................................................................................30

4.2 Đánh giá thang đo ............................................................................................54
4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ............................54
4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .......................55
4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của
quản trị xung đột .............................................................................................55
4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết
quả hoạt động của doanh nghiệp .....................................................................56
4.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần ............................................57
4.3.1 Phân tích tương quan .................................................................................57
4.3.2 Phân tích hồi quy .......................................................................................58
4.3.2.1 Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................58
4.3.2.2 Đánh giá các giả thuyết cần thiết trong phân tích hồi quy..................60
4.3.3 Kiểm định ANOVA 1 chiều và T-Test .....................................................61
4.4 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy................................................................61
4.5 Tóm tắt Chương 4 ............................................................................................65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ...............................................................66
5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu ..........................................................................66
5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................68
5.3 Một số khuyến nghị cho nhà quản trị trong doanh nghiệp ..............................69
5.3.1 Nâng cao nhận thức về quản trị xung độ trong doanh nghiệp...................69
5.3.2 Tiếp cận xung đột và quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp ......70
5.3.3 Đóng góp kết quả thực tiễn cho các hoạt động nghiên cứu sâu hơn về
quản trị xung đột.................................................................................................71
5.4 Điểm mới của nghiên cứu ................................................................................71
5.6 Một số hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo .....................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


: The European Foundation for Quality Management – Quỹ châu Âu

về quản lý chất lượng
EVA

: Economic Value Added – Giá trị kinh tế gia tăng

KMO

: Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

ROA

: Return on Asset – Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

ROCE

: Return on Capital Employed – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROE

: Return on Equity – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI

: Return on Investment – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS


sau khi loại biến DO13 và OB6. ................................................................................... 48
Bảng 3.4 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ thành phần
mang ơn và thống trị sau khi loại biến DO13 và OB6 .................................................. 49
Bảng 3.5 Thang đo chính thức ...................................................................................... 50
Bảng 4.1 Thống kê mô tả về mẫu ................................................................................. 54
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach ................................................. 55
Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành
phần của quản trị xung đột ............................................................................................ 56
Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành
phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp.............................................................. 57
Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson.......................................................... 58
Bảng 4.6 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ........................................................ 59
Bảng 4.7 Kết quả các hệ số phân tích hồi quy .............................................................. 59
Bảng 4.8 Kết quả ANOVA 1 chiều cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp ........... 61
Bảng 4.9 Kết quả T-test cho quy mô doanh nghiệp ..................................................... 61
Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................ 65


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1 Mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc .......................... 21
Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mô hình phong cách quản trị xung đột.............. 22
Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức ..................................................... 27
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp .......................................................................................... 37
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 41
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ................................................... 64


TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

bảo ảnh hưởng tích cực của phong cách quản trị xung đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp được kiểm soát và mang lại kết quả tốt hơn.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Xung đột là hiện tượng phổ biến trong xã hội và trong tổ chức. Mâu thuẫn
giữa các nhân viên, xung đột giữa các bộ phận và cuộc đối đầu giữa các tổ chức có
thể đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp (Wall và Callister, 1995; Jehn,
1997a). Trong đó, xung đột giữa các cá nhân là một trong những yếu tố quan trọng
nhất và có ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các nhân viên tại nơi làm việc
(Barki và Hartwick, 2001; Rahim, 1983b). Các xung đột có thể làm giảm sự thỏa
mãn công việc, giảm động lực, thiếu sự ràng buộc, do đó ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động trong doanh nghiệp.
Trong môi trường hội nhập quốc tế hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp
hiện đại ủng hộ việc xây dựng doanh nghiệp với định hướng về con người, phương
pháp để xử lý và giải quyết xung đột giữa các cá nhân được xác định là rất quan
trọng cho các mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức. Trong các tổ chức hiện đại,
một trong những lý do phổ biến nhất cho người lao động từ bỏ công việc là phát
sinh mâu thuẫn trong công việc nhưng chưa được giải quyết như vấn đề về yêu cầu
kết quả doanh thu quá cao, không hài lòng đối với việc làm hay năng suất lao động
quá thấp (Hom và Kinicki, 2001).
Những nghiên cứu trước đây đã đề xuất rằng xung đột là yếu tố bất lợi, có tác
động tiêu cực đến kết quả công việc và sự thoả mãn công việc của nhân viên (Barki
và Hartwick, 2001). Bên cạnh đó, nghiên cứu của Jehn (1995, 1997a) đã chỉ ra
những kiến thức về mức độ xung đột có thể kích thích cuộc tranh luận mang tính
xây dựng, có thể nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên. Điều này sẽ không
chỉ cải thiện lòng trung thành và sự thoả mãn công việc của cá nhân mà còn tạo ra

kết quả hoạt động của doanh nghiệp đặt trong mối quan hệ của nó với kết quả hoạt
động trong tổ chức.
Hiện nay, ở Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng của
quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, nghiên cứu về
các yếu tố của quản trị xung đột, từ đó kiểm định mối quan hệ giữa quản trị xung
đột với kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết. Nghiên cứu nhằm giúp các
nhà quản lý có nhận thức đúng đắn hơn về xung đột, quản trị xung đột cũng như xác


3

định được phương pháp quản trị xung đột trong tổ chức, từ đó giúp giải quyết hiệu
quả các vấn đề liên quan đến xung đột trong tổ chức, nâng cao kết quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Vì vậy, để góp phần làm rõ thêm vấn đề nêu ra ở trên, nghiên cứu này xây
dựng và kiểm định mô hình về mối quan hệ và ảnh hưởng của quản trị xung đột đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đây là lý do học viên đề xuất và thực hiện đề
tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động
các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Như đã trình bày ở mục 1.1, việc nghiên cứu về quản trị xung đột và ảnh
hưởng của quản trị xung đột trong tổ chức, nhất là kết quả hoạt động còn mới với
Việt Nam. Trong môi trường quốc tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay, các
doanh nghiệp hiện đại càng phải nhận thức đầy đủ và đúng đắn về quản trị xung đột
trong tổ chức cũng như ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động. Vì vậy, để góp
phần kiểm định lý thuyết cũng như giúp các nhà quản lý có cơ sở thực tiễn trong
phong cách quản trị xung đột và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có các mục tiêu sau:
 Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh
nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

động tại thành phố Hồ Chí Minh. Việc áp dụng cho phạm vi rộng hơn sẽ được cân
nhắc thực hiện trong các nghiên cứu tiếp theo.
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, doanh
nghiệp; nhà quản lý, nghiên cứu thị trường; các giảng viên và sinh viên trong ngành
quản trị kinh doanh. Cụ thể là:
- Giúp cho các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
xung đột, quản trị xung đột và các thành phần của nó. Kết quả nghiên cứu là một
chứng minh định lượng giúp các nhà quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp thấy được
vai trò và tác động của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của


5

doanh nghiệp để từ đó chú trọng hơn đến việc thúc đẩy sự hình thành các chính
sách, phương pháp quản trị xung đột nhằm nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Kết quả nghiên cứu góp phần khái quát lý thuyết về quản trị xung đột, nhất là
các khái niệm mới về quản trị xung đột, so sánh chúng với các khái niệm thường sử
dụng và đúc kết ra cách thức phù hợp trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc
biệt là phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp. Đồng thời, các con số
được kiểm định trong mô hình nghiên cứu là thước đo cho thấy tác động cụ thể của
phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp.
Đây có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà lãnh đạo, quản lý, các sinh viên, học
viên đang nghiên cứu về quản trị xung đột.
1.6 Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được xây dựng với 5 chương.

giá trị, niềm tin và kỹ năng khác biệt. Theo Thompson (1998) thì xung đột được coi
là nhận thức về sự khác biệt lợi ích giữa các cá nhân.
Một định nghĩa khác của xung đột là một quá trình tương tác xã hội liên quan
đến một cuộc đấu tranh về yêu sách đối với các nguồn tài nguyên, năng lượng, kiểm
soát trạng thái, niềm tin, sở thích và mong muốn khác. Mục đích của các bên trong
cuộc xung đột có thể mở rộng từ đơn giản là cố gắng để đạt được sự chấp nhận về
sở thích, hoặc đảm bảo một lợi thế về nguồn tài nguyên, hay đến những vấn đề phức
tạp như là gây tổn hại hoặc loại bỏ đối thủ (Bisno, 1988; Coser, 1968).
Các nhận thức khác nhau về xung đột được các nhà nghiên cứu sử học, xã hội
học, sinh học hay triết học nghiên cứu qua các thời kỳ lịch sử. Xung đột giữa các
quốc gia, các đảng phái chính trị, hệ tư tưởng đã được kiểm chứng bởi các nhà khoa
học chính trị; xung đột trên thị trường đã được chứng minh bởi các nhà kinh tế;


7

xung đột giữa các kiểu gia đình, chủng tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội đã được
chứng tỏ bởi các nhà xã hội học và cuộc đấu tranh cho sự sống còn, sự di truyền các
loài sinh vật khác nhau đã được nghiên cứu bởi các nhà sinh vật học (Nightingale,
1974). Hầu hết các lý thuyết về xung đột xã hội được nghiên cứu từ triết học và xã
hội học, đóng góp nội dung lý thuyết xung đột cũng đến từ các lĩnh vực khác như
khoa học tự nhiên.
Trong triết học, Plato (427-347 TCN) cho rằng sự xung đột trong xã hội là tự
nhiên và do đó, một số cuộc xung đột là không thể tránh khỏi. Aristole (384-322
TCN) thì cho rằng xung đột xã hội cho thấy nhiều lợi ích nhưng ông cũng cùng
quan điểm với Plato là: “Xung đột là một dấu hiệu của sự bất toàn và không hạnh
phúc. Xung đột là mối đe dọa đến sự ổn định của Nhà nước và cần phải giữ ở mức
tối thiểu, và/hoặc loại bỏ hoàn toàn nếu có thể” (Sipka, 1969, trang 7). Kết luận của
hai nhà triết học này đều đi đến một quan điểm chung coi xung đột là một vấn đề
hạn chế của xã hội.

và xung đột với quản lý đã là một sai lầm đe dọa đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Parsons (1949) cho rằng xã hội vốn sẵn đã ổn định, tích hợp và chức năng,
xung đột được coi là vấn đề bất thường và rối loạn chức năng. Trong khi đó, một số
nghiên cứu của Mills (1959), Dahrendorf (1959) và Coser (1956) thể hiện quan
điểm đối lập với nghiên cứu của Parsons. Các công trình nghiên cứu này quan tâm
đến các hiện tượng xã hội liên quan đến sự phát triển xung đột và nhắc nhở các nhà
khoa học xã hội về vai trò quan trọng của xung đột trong đóng góp cho xã hội.
Các kết quả chức năng và rối loạn chức năng của xung đột trong tổ chức được
tổng hợp từ các nghiên cứu (Assael, 1969; Deutsch, 1969, Jehn, 1997a; Kelly &
Kelly, 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999) như sau:
- Kết quả chức năng:
 Xung đột có thể kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tăng trưởng;
 Cải thiết và nâng cao chất lượng việc ra quyết định trong tổ chức;
 Tìm thấy nhiều giải pháp để chọn lựa cho một vấn đề cần giải quyết;
 Xung đột có thể dẫn đến các giải pháp hiệp đồng cho các vấn đề chung;
 Cá nhân và hiệu suất làm việc của nhóm có thể được tăng cường;
 Cá nhân và nhóm có thể buộc phải thay đổi tư duy và tìm kiếm các cách tiếp
cận mới về một vấn đề;


9

 Cá nhân và nhóm có thể yêu cầu trình bày và làm rõ vị trí của họ.
- Kết quả rối loạn chức năng:
 Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mệt mỏi và không hài lòng;
 Giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm có thể bị giảm sút;
 Môi trường nghi ngờ, mất lòng tin có thể phát triển;
 Hủy hoại các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm;
 Sự đối kháng để thay đổi có thể tăng lên;
 Hiệu quả công việc có thể bị giảm sút;

là không thể tránh khỏi và cũng không mang lại hiệu quả kinh tế, ông tin rằng xung
đột là một điều xấu, biểu hiện cho triệu chứng của việc thiếu kỹ năng xã hội.
(Baritz, 1960), Lewin (1948), Likert (1967), và Whyte (1951) đồng thuận với quan
điểm giảm xung đột để nâng cao hiệu quả tổ chức, nhưng họ đã đi theo các hướng
giải quyết khác nhau. Trong khi đó, Taylor, Fayol, và Weber đã cố gắng để giảm
bớt xung đột bằng cách thay đổi hệ thống kết cấu kỹ thuật của tổ chức, thì Mayo đã
cố gắng để thực hiện điều này bằng cách thay đổi hệ thống xã hội của nó.
Vì vậy, nó có thể được quan sát thấy rằng các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển,
với ngoại lệ của Follett, không kết hợp biến xung đột trong mô hình quản trị của họ.
Các nhà lý luận cổ điển “Xem xung đột là điều không mong muốn, gây bất lợi cho tổ
chức. Lý tưởng nhất là nó không nên tồn tại và “đơn thuốc điều trị” đơn giản nhất
là loại bỏ nó”, như Litterer (1966, trang 178) kết luận.
Các quan điểm hiện đại về xung đột trong tổ chức: Litterer (1966) lập luận
rằng các quan điểm cổ điển về xung đột là tương tự như quan điểm về việc xử lý sự
căng thẳng trong mối quan hệ giữa người với người và mong muốn giảm thiểu sự
căng thẳng này. Gần đây, các quan điểm hiện đại đã chấp nhận rằng căng thẳng là
bình thường, thậm chí có những quan điểm mong muốn rằng cá tính khỏe mạnh
thực sự phải tìm cách gia tăng căng thẳng và đối với xung đột trong tổ chức cũng
như vậy.
Robbins (1974) trình bày tóm bắt ba triết lý về xung đột trong tổ chức:
(1) Triết lý cổ điển thảo luận trước đó được giả định rằng cuộc xung đột đã
gây bất lợi cho một tổ chức, và như thế, xung đột phải được cắt giảm hoặc loại bỏ.
(2) Triết lý lý thuyết hành vi thừa nhận rằng cuộc xung đột là không thể tránh
khỏi trong các tổ chức. Chấp nhận sự hiện diện của các cuộc xung đột và thậm chí


11

ủng hộ việc tăng cường các cuộc xung đột để tăng tính hiệu quả của tổ chức. Nhưng
hạn chế là họ không tích cực tạo ra điều kiện để thúc đẩy xung đột trong tổ chức.


quên cân nhắc đến bản chất của xung đột là không thể loại bỏ và việc loại bỏ tất cả
các cuộc xung đột, về lâu dài, sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân, tập thể và kết quả
hoạt động của tổ chức.
Một nghiên cứu được tài trợ bởi Hiệp hội Quản lý Mỹ (AMA) cho thấy rằng
quản lý cấp trung và cấp cao “có lợi ích thiết thực và đang phát triển trong việc học
thêm về cách phòng tránh và quản trị xung đột” được Thomas & Schmidt trích dẫn
(1976, trang 318). Một số trong những phát hiện của nghiên cứu này là:
(1) Giám đốc điều hành mất 18% thời gian làm việc để đối phó với xung đột;
tương tự Phó Giám đốc là 21% và nhà quản lý cấp trung là 26%.
(2) Những người trả lời các khảo sát nghiên cứu cảm thấy rằng khả năng quản
trị xung đột đã trở nên ngày càng quan trọng hơn trong 10 năm qua.
(3) Họ đánh giá tầm quan trọng quản trị xung đột là bằng hoặc cao hơn một
chút so với các chủ đề giảng dạy trong Chương trình của AMA (trong đó bao gồm
nội dung về lập kế hoạch, truyền thông, động lực và ra quyết định).
Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận và
phi lợi nhuận có thể phản ứng khác nhau với các tình huống xung đột. Các nhà quản
trị của các tổ chức phi lợi nhuận có thể phủ nhận sự tồn tại của xung đột và đối phó
xung đột thông qua sự tránh né, đàn áp hay thỏa hiệp. Nếu điều này là đúng, khi mà
các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận hiểu rõ và nhận ra vai trò của quản trị
xung đột, thì thực tế hiện nay đang có nhu cầu đặc biệt về đào tạo quản trị xung đột,
nhất là các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận.
Tóm lại, các nghiên cứu về xung đột trong tổ chức đã nhận được sự quan tâm
khác nhau ở trong lịch sử từ các học giả về triết học, xã hội học, kinh tế học, khoa
học chính trị, nhân học và tâm lý học. Hầu hết các đóng góp đầu tiên để nghiên cứu
các xung đột xã hội đến từ các nhà triết học và xã hội học. Các nhà học giả quản trị
đã ngày càng quan tâm hơn đến xung đột và đồng ý rằng xung đột xã hội có cả hậu
quả chức năng và rối loạn chức năng.
Các nhà lý thuyết cổ điển ngầm giả xung đột đó là bất lợi cho các tổ chức và
đề xuất để loại bỏ nó bằng cách thiết kế tổ chức cơ học hay cấu trúc tổ chức quan

ở vị trí đối lập hoặc đối đầu trong trận chiến như là kết quả của việc bị hạn chế nhận
thức từ các hoạt động hoặc trong quá trình tương tác với các bên khác.


14

Từ những định nghĩa khác nhau nêu trên, có thể xem xét và kết luận những
đặc điểm chung đồng nhất về xung đột là:
(1) Xung đột khi có lợi ích đối lập giữa các cá nhân hoặc các nhóm trong trạng
thái lợi ích cân bằng tổng thể bằng không.
(2) Như vậy, khi xuất hiện lợi ích đối lập phải được cho là có sự tồn tại của
xung đột.
(3) Xung đột liên quan đến niềm tin vì rằng mỗi bên đều cho rằng lợi ích của
mình sẽ ngăn chặn (hoặc bị cản trở) bởi bên kia.
(4) Xung đột là quá trình, nó phát triển từ mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc
nhóm, nó phản ánh sự tương tác và bối cảnh nơi quá trình xung đột diễn ra.
(5) Hoạt động của một hoặc cả hai bên trong thực tế tạo ra sự cản trở việc thực
hiện mục tiêu của người khác.
Theo Rahim (2001), xung đột được định nghĩa là quá trình tương tác thể hiện
ở sự không tương thích, bất đồng hay sự bất hòa trong hoặc giữa các chủ thể xã hội
(cá nhân, nhóm, tổ chức...).
- Điều kiện xảy ra xung đột khi một hoặc hai hoặc các chủ thể xã hội:
(1) Được yêu cầu tham gia vào hoạt động mà không phù hợp với nhu cầu hoặc
lợi ích của họ;
(2) Giữ quan điểm riêng về hành vi, sự hài lòng trong các vấn đề nhưng không
đồng nhất với người khác.
(3) Mong muốn có được một số tài nguyên/nguồn lực chung đang thiếu,
không thể đáp ứng đầy đủ, trong khi điều này cũng là mong muốn của tất
cả mọi người.
(4) Có các thái độ, giá trị, kỹ năng và mục tiêu nổi bật chỉ đạo hành vi cá nhân