Header Page 1 of 119.
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HẢI YẾN
MÃ SINH VIÊN

: A19270

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

Footer Page 1 of 119.


Header Page 2 of 119.
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn
tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý
của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong
suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong
tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt
tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận
này.
Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập
tại Công ty.
Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và
người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt
qua những khó khăn trong cuộc sống.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình
độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô
để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực
này hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Phạm Thị Hải Yến

Footer Page 3 of 119.


Header Page 4 of 119.
LỜI CAM ĐOAN

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc .......................3
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực ............................................................................................................................4
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc ...................................................................................................................5
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động ....................6
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao
động...................................................................................................................................7
1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................8
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................................8
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ..............................................................................8
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ...................................................................11
1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ ..................................................................................................13
1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ...........................................................................15
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp ....................................21
1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực ....................23
1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp ..........................................................23
1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .........................................................26
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI ............................................29

Footer Page 5 of 119.


Header Page 6 of 119.
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ............................ 29
2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội .....29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà
Nội ...................................................................................................................................29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước

Thang Long University Library


Header Page 7 of 119.
2.3.3.1 Những mặt đạt được ...........................................................................................67
2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty ..............................................68
2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................................69
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI.......................71
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới ....................................71
3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................................71
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ............................................................................................. 71
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ..........................................................................72
3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty .............................................72
3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn................................ 72
3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty .........................74
3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới .............................................................................74
3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn ...........................................................74
3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc ..........................................74
3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn............................................................... 75
3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc..........................................................................79
3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển
dụng ................................................................................................................................ 81
3.2.8. Một số giải pháp khác ..........................................................................................81

Footer Page 7 of 119.


Header Page 8 of 119.

UBND

Ủy ban nhân dân

VCSH

Vốn chủ sở hữu

Footer Page 8 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 9 of 119.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực .......3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực ..................................................................8
Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực .............................................................. 16
Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch .........................................32
Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty................................................................ 34
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty .......................................................59
Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn ............................................................... 75
Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực .........................................................11
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..........................................36
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 38
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...............................................40
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013.......41
Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 –
2013 ........................................................................................................................43

phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm
việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã
thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố
ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn
đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV
Nước sạch số 2 Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận
tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng
dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./.

Footer Page 10 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 11 of 119.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI
1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
“Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim
Dung.


Header Page 12 of 119.
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
1.1.2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung
của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được
các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho
việc tuyển hay không
1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của

người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề

Tuyển
chọn

Đánh
giá tình
hình
thực
hiện
công

Thù lao

Đào tạo
phát
triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn

Các mối
quan hệ
lao động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết,
có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu
công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động
được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích
công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn
phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu
cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu
khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối
với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất
lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ
chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ
4

Footer Page 14 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 15 of 119.

nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản
xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có
trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công
tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến
5

Footer Page 15 of 119.


Header Page 16 of 119.
đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng
khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao
động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh
nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần
thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những
người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình
độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo
lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng
là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận
lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực
hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người
lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những
người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên
trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng
được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến

Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho
mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh
về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy
tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động
và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao
động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và
từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao
động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân
tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm
được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì
ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động,
người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả
mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù
lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong
quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm
năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức

Thực hiện tuyển mộ
(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh
nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên
cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao
nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng
8

Footer Page 18 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 19 of 119.
trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển
dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên
môn ra sao…
Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp định lượng
 Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.
 Đối tượng áp dụng:
 Doanh nghiệp có quy mô lớn.
 Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
 Phương pháp:

 Môi trường kinh doanh luôn biến động.
 Phương pháp:
 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ
các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở
đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của
doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. việc thảo luận
trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình
hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu
nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm.
Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có
thể khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá
nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt nào đó trong nhóm.
 Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các
chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo
riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các
chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài
vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy.
Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp
phân tích:
 Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh.
 Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa
khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…
Phƣơng pháp dự báo cung nguồn nhân lực
Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có
bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và
khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự
đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực
hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức.

 Nghỉ hưu sớm

Cầu < cung (thừa nhân lực)

 Nghỉ không ăn lương
 Cho thuê/gửi doanh nghiệp bạn
 Giảm bớt giờ làm/làm chung việc
 Mở rộng hoạt động
 Sa thải
 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức

Cầu = cung (cân bằng)

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
 Tuyển mộ thêm nguồn lực có năng lực từ bên ngoài

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Gv – ThS. Lê Thị Hạnh )
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các
biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
 Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân
11

Footer Page 21 of 119.



và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ
đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
12

Footer Page 22 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 23 of 119.
 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công
nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao
hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng
các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý
không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do
vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng
làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
 Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
 Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm
xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về
phúc lợi.
 Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người


cả những người làm việc trong tổ

 Những người đang trong thời

13

Footer Page 23 of 119.


Header Page 24 of 119.
chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
đề bạt họ sẽ làm việc với động lực
 Những người đang làm việc tại
mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm các tổ chức khác.
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn
đối với công việc, sẽ tăng được tình
cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
 Giới thiệu từ bạn bè bên trong tổ
 Giới thiệu từ bạn bè bên ngoài
chức.
tổ chức.
Phƣơng
pháp
tuyển mộ

 Công khai thông tin tuyển dụng.

 Qua các kênh (báo chí, tờ rơi,

làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử
viên không thành công” (đây là những
người không được bổ nhiệm) nhóm
này thường có biểu hiện như không

 Mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
 Nếu chúng ta thường xuyên

tuyển người ở bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt, thăng
chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho
phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh những người trong tổ chức vì họ
đạo… Những nhược điểm này thường nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội
tạo ra những xung đột về tâm lý như được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều
chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
vấn đề phức tạp khi thực hiện các
14

Footer Page 24 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 25 of 119.
 Đối với các tổ chức có quy mô mục tiêu của tổ chức.
vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
 Nếu chúng ta tuyển mộ những
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay người đã làm việc ở các đối thủ cạnh