LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hội nhập hiện nay, rủi ro luôn tồn tại trong tất cả mọi lĩnh vực
kinh tế, chính trị, đời sống…. Mỗi lĩnh vực đều có rủi ro riêng của nó. Đặc biệt
trong môi trường kinh doanh buôn bán thì luôn tồn tại nhiều rủi ro trong việc mua
bán và quản lý. Để chủ động trong việc phòng tránh và giảm thiểu những tổn thất
mà rủi ro gây ra, chúng tôi thực hiện đề tài thảo luận “Nghiên cứu về các rủi ro
của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay”. Trong đề tài này
chúng tôi tiến hành nhận dạng các rủi ro mà doanh nghiệp bán lẻ và khách hàng
gặp phải, phân tích và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại xảy ra những rủi ro trên. Từ
đó đưa ra biện pháp kiểm soát,quản trị giúp cho hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ
được tốt hơn.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, nguồn tài liệu hạn chế nên khó tránh khỏi
những sai sót. Kính mong cô và các bạn thông cảm. Nhóm rất mong nhận được
những đóng góp ý kiến, nhận xét đánh giá để bài làm hoàn thiện hơn.

PHẦN NỘI DUNG
1
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái luận rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro và rủi ro trong kinh doanh
Rủi ro là những sự kiện bất ngờ, không lường trước được, có thể xảy ra hoặc
không, gây tổn thất cho chủ thể, cản trở quá trình thực hiện mục tiêu.
Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy ra
trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hoạt động và làm mất cơ hội kinh doanh trên thị trường, gây ra những tổn thất vể
vốn, tài sản, nhân lực, thị trường và uy tín của doanh nghiệp, làm cho doanh
nghiệp sẽ phải mất thêm chi phí về nhân lực và vật lực cũng như thời gian.
1.1.2. Đặc trưng của rủi ro

- Rủi ro có thể phân tán: là rủi ro có thể giảm bớt tổn thất thông qua những
thỏa hiệp đóng góp (như tài sản, tiền bạc…) và chia sẻ rủi ro.
- Rủi ro không thể phân tán: là rủi ro mà những thỏa hiệp đóng góp về tiền
bạc hay tài sản không có tác dụng gì đến việc giảm bớt tổn thất cho những người
tham gia vào quỹ đóng góp chung.
3
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


1.2. Quản trị rủi ro
1.2.1. Nhận dạng rủi ro
a. Khái niệm Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các
rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Nội dung nhận dạng RR
• Mối hiểm họa (hazard) :gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả
năng tổn thất và mức độ của rủi ro suy tính.
• Mối nguy hiểm (peril): các nguyên nhân của tổn thất
• Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay mất.
1.2.2. Phân tích rủi ro
a. Phân tích hiểm họa
- Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc những
điều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra
- Nhà quản trị có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong và
kiểm soát sau để phát hiện ra mối hiểm họa
b. Phân tích nguyên nhân rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy
ra đều liên quan đến con người
4
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453

- Chủ động né tránh
- Loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro


Ngăn ngừa rủi ro

Ngăn ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và
mức độ rủi ro khi chúng xảy ra
- Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro sẽ tìm cách can thiệp vào 3 mắt xích, đó là
mối hiểm họa, môi trường rủi ro và sự tương tác. Sự can thiệp đó là:
+ Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa
+ Thay thế hoặc sửa đổi môi trường
+ Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môi
trường kinh doanh


Giảm thiểu rủi ro

Các biện pháp giảm thiểu tổn thất tấn công vào các rủi ro bằng cách làm
giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra (tức giảm nhẹ sự nghiêm trọng của tổn
thất).
Những chương trình giảm thiểu tổn thất được đề xướng nhằm làm giảm mức
độ thiệt hại.
6
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Những hoạt động giảm thiểu tổn thất là những biện pháp sau khi tổn thất đã
xảy ra.
1.2.4. Tài trợ rủi ro

Chính vì vậy, thời gian qua, hàng loạt các đại gia bán lẻ nước ngoài vẫn tiếp tục
mở rộng mạng lưới trên các tỉnh, thành phố của Việt Nam như: Tập đoàn Thái-lan
Berli Jucker Pcl đã tiến hành mua 65% cổ phần của công ty Thái An – đơn vị vận
hành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở TP Hồ Chí Minh. Berli Jucker đặt mục tiêu
năm tới sẽ có thêm khoảng 100 cửa hàng B’s mart và dự kiến đến năm 2015 nâng
lên thành 300 cửa hàng. Chuỗi siêu thị Big C của Pháp hiện đang có trên 20 siêu
thị tại các thành phố lớn của Việt Nam nhưng vẫn tiếp tục phát triển hệ thống thêm
trên các địa bàn khác…
2.1.2. Mạng lưới hoạt động
Phân bổ không đồng đều

8
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Hiện nay thì việc quy hoạch mạng lưới bán buôn bán lẻ ở nước ta chưa được
đồng đều, chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn của các tỉnh hay các nơi có kinh
tế phát triển như Thị xã, thị trấn và thưa thớt ở những khu vực nông thôn, những
nơi có nền kinh tế còn kém phát triển. Nguyên nhân dẫn đến sự việc phân bố
không đồng đều này chính là sự phát triển kinh tế không đồng đều. Tại những nơi
có nền kinh tế phát triển thì sức mua hàng hóa là lớn còn những vùng kinh tế còn
kém phát triển thì sức mua kém.
Vd: Theo Sở Công thương đến năm 2012 (trước khi quy hoạch mạng lưới
bán buôn, bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến
năm 2030 được phê duyệt), trên địa bàn thành phố có 110 siêu thị và 20 trung tâm
thương mại (TTTM), trong đó có 13 siêu thị hạng 1; 26 siêu thị hạng 2; 48 siêu thị
hạng 3; 4 TTTM hạng 1; 1TTTM hạng 2; 7 TTTM hạng 3; còn lại là chưa phân
hạng. trong khi đó tại các khu vực thuộc xã vùng cao thì việc tìm kiếm một cửa
hàng bán lẻ hết sức khó khăn.
Quy hoạch đô thị

Những con số trên cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đặc biệt hấp dẫn đối
với cả doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong và ngoài nước. Nhiều cơ hội đang mở ra
với các DN nội địa nếu biết nghiên cứu kỹ thị trường, có chiến lược kinh doanh
hợp lý, tận dụng xu hướng tiêu dùng của người dân và liên kết chặt chẽ với các nhà
cung cấp địa phương.
2.2. Rủi ro của các doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện
nay.
10
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


2.2.1. Nhận dạng rủi ro chung của ngành bán lẻ
Từ ngôi vị quán quân thế giới năm 2008, ngành bán lẻ Việt Nam đã “rớt
không phanh” xuống thứ 5 năm 2009, năm 2010 đứng thứ 14, năm 2011 xuống thứ
23 và năm 2012 bị bật ra khỏi top 30 các thị trường bán lẻ tốt nhất trên thế giới
theo báo cáo đánh giá xếp hạng các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm
2012 của hãng tư vấn A.T.Kearney (Mỹ). Báo cáo của A.T. Kearney dựa trên
phương pháp đánh giá 4 tiêu chí lớn là rủi ro quốc gia và rủi ro kinh doanh; độ
hấp dẫn của thị trường; độ bão hòa của thị trường và áp lực thời gian. Vậy chính
những rủi ro từ quốc gia và trong kinh doanh đã ảnh hưởng không nhỏ đến các
doanh nghiệp bán lẻ.
Có nhiều rủi ro trong quá trình kinh doanh mà các doanh nghiệp bán lẻ ở
Việt Nam gặp phải, do tác động của môi trường ngoài hay đến từ chính doanh
nghiệp. Trong đó phải kể đến những rủi ro phổ biến trong thời kỳ này như:
Dân số học : Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ người trẻ chiếm
đa số và họ thường xuyên thay đổi thói quen tiêu dùng. Khi đã thay đổi thói quen
tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương hiệu mới lâu hơn, sẽ xảy ra
hiện tượng “có mới nới cũ”. Các doanh nghiệp bán lẻ khó bắt kịp xu thế sẽ khó
khăn trong tiêu thụ hàng hóa. Hàng hóa không được tiêu thụ như kỳ vọng làm
lượng hàng tồn kho cao, tốn kém trong chi phí mặt bằng, bảo quản sản phầm.

chuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Các thị trường thứ cấp đang cố gắng thu hút các nhà bán lẻ khiến giá thuê
tăng tới mức kỉ lục, giá thuê cửa hàng tại nhiều khu vực tại Hà Nội tăng gấp đôi so
12
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


với năm ngoái khiến nhiều cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa. Cộng thêm, theo các
chuyên gia kinh tế, bản thân các siêu thị Việt mỗi chỗ phát triển một hướng, thông
tin bí mật, thậm chí làm ăn chụp giật, mánh lới. Chỉ có 30% thành viên các Hiệp
hội bán lẻ Việt Nam và Hiệp hội Siêu thị hoạt động tích cực. Nên rủi ro cũng bắt
nguồn từ chính phương thức kinh doanh của họ.
- Theo thống kê, 50% nguồn nhân lực bán lẻ không được đào tạo bài bản gây
khó khăn trong công tác quản lý, tốn kém chi phí đào đạo, hạn chế trong giao tiếp,
thuyết phục khách hàng, gây mất khách, kiện tụng... Quản lý đội ngũ bán hàng
không chặt. Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những
doanh nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm
người trở lên). Nhà quản lý khó có thể biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang
làm việc, “chất lượng” của nhân viên có được duy trì, họ có nỗ lực hết mình để
khai thác cơ hội thị trường cho doanh nghiệp. Đội ngũ quản lý không hiệu quả làm
cho hàng khuyến mãi không đến được tay người tiêu dùng, đến được đúng đối
tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng, chính sách khuyến mãi không đúng với trương
trình đề ra làm cho ngân sách doanh nghiệp thâm hụt một cách lãng phí, ảnh hưởng
đến uy tín doanh nghiệp.
Ngoài ra còn nhiều rủi ro gặp phải mà các doanh nghiệp bán lẻ đang phải đối
mặt như: thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp gây thất thoát hàng hóa, sự yếu
kém của cơ sở hạ tầng, tình trạng thiếu vốn khi mở mới một địa điểm, giá thành vật
liệu thô tăng làm các nhà bán lẻ hưởng lợi nhuận thấp hơn, chợ lẻ thổi giá, giới đầu
cơ tạo sốt ảo, hàng chất lượng kém nhan nhản oanh tạc thị trường...
2.2.2 Phân tích

Số lượng khách hàng sẽ tăng đáng kể vào những thời gian nhất định trong
năm nhưng DNBL không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng là điều không
thể tránh khỏi, vì nhu cầu của thị trường luôn thay đổi tùy vào thời điểm. Nhưng
mức độ ảnh hưởng này cũng chỉ ở mức độ trung bình chứ không ảnh hưởng lớn
lắm.
d. Tồn kho
Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa không
được tiêu thụ như kỳ vọng. Trên thực tế, một DNBL có thể có từ hai nghìn đến bốn
nghìn mã hàng tùy theo vào mô hình hoạt động, nhưng lượng hàng bán chạy dưới
con số 1000, phần lớn hàng tồn kho cao rơi vào những mã hàng bán chậm.
e. Hàng hóa kém chất lượng:
Bộ phận kiểm soát không kiểm soát chặt chẽ để một số mặt hàng kém chất
lượng lưu thông trong DNBL, rủi ro này thì rất hiếm khi xảy ra, nhưng khi xảy ra
thì mức độ ảnh hưởng rất nghiêm trọng nó có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng
của DNBL.
Những thông tin về nhập hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ hoặc từ Trung
Quốc làm mất niềm tin của khách hàng- một “tài sản vô giá” khó có thể lấy lại
được. Giải quyết vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ tới tài chính và nhất là uy tín
của DNBL
f. Giá cả hàng hóa trong DNBL cao hơn bên ngoài:
Chất lượng hàng hóa trong DNBL do qua kiểm soát, cộng với thuế nên giá
có thể cao hơn bên ngoài, nhưng mức độ ảnh hưởng chỉ ở mức trung bình vì khách
luôn luôn cần những sản phẩm chất lượng, an toàn nên giá có cao hơn bên ngoài
15
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


một chút cũng không gây ảnh hưởng. Thường thì những sản phẩm như rau xanh,
hoa quả, thực phẩm tươi sống có giá cao hơn do mất công đoạn chế biến bảo quản.
i. Một số hàng hóa chưa có giấy chứng nhận an toàn

kém chất lượng để đòi bồi thường
- Khách hàng nói chuyện, đi lại gây tiếng ồn lớn
- Một số người ý thức kém, có ý đồ trộm cắp hàng hóa
c.

Khách hàng bị tai nạn tại DNBL

- Do sức khỏe không tốt từ trước, khách vào các DNBL thì đột ngột ngã
bệnh, làm người xung quanh nghi ngờ những chuyện không tốt về DN
- Khách hàng đi lại không cẩn thận bị ngã, bị hàng hóa đè vào người. Nhất là
các em nhỏ bị lạc bố mẹ, đi một mình đến gần nơi có vật sắc nhọn hoặc chồng
hàng hóa cao sẽ rất nguy hiểm
Dù tai nạn có nguyên nhân từ khách hàng hay yếu tố khách quan nhưng DN
vẫn phải chịu một phần trách nhiệm, mất thời gian, tiền bạc để giải quyết.
d. Khách hàng lấy cắp hàng hóa.

17
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Do khách hàng ra vào nhiều, nên nhân viên khó có thể kiểm soát được hết
tất cả, dù trong các DNBL, các cửa hàng có lắp đặt các thiết bị chống trộm thì tình
trạng thất thoát hàng hóa vẫn có thể xảy ra.
2.2.2.3. Rủi ro về tài sản
Mặc dù được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ cho
việc trưng bày sản phẩm cũng như quá trình bán hàng nhưng các DNBL cũng gặp
nhiều các vấn đề về các thiết bị như:
- Thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp dẫn đến làm thất thóat hàng hóa.
Ngày xưa, khi còn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là đủ.
Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa chọn

2.2.2.4 . Rủi ro từ cung cấp dịch vụ
- Trưng bày hàng hóa kém: “Chiếm lĩnh” vị trí trưng bày hàng hóa trên Giá
kệ DNBL có thể nói là sự phản ảnh thị phần sản phẩm một cách rõ ràng nhất đối
với người tiêu dùng. Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh một cách đồng bộ trên phạm vi
hệ thống vài chục cửa hàng không hề đơn giản. Ở góc độ quản lý, DNBL phải có
những lực lượng độc lập chuyên ngành đứng ra giám sát và cung cấp tình hình
trưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị trường từng khu vực. Kinh nghiệm
của các nhà quản lý cho thấy việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt Kệ
DNBL có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ. Tuy nhiên, hàng
hóa vẫn chưa đc trưng bày hợp lý và có thể là do sự thiếu sót của DNBL hoặc do
19
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


khách hàng xem rồi trả đồ không đúng nơi quy định ảnh hưởng đến thẩm mĩ cũng
như quá trình bán hàng của DNBL.
- Sự không chuyên nghiêp cũng như thiếu hiểu biết của nhân viên khi phục
khách hàng dẫn đến sự không hài lòng, không tin tưởng ở người tiêu dùng. Ví dụ
như khách hàng muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm nhưng nhân viên không đủ
kiến thức hay thông tin để cung cấp cho khách hàng. Hay nhân viên không nắm bắt
được các loại mặt hàng hóa được trưng bày ở vị trí nào dẫn đến lung túng khi
khách hàng hỏi đến.
- Các dịch vụ sau mua còn hạn chế, chậm chạp ảnh hưởng đến uy tín của
DNBL.
- Các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng còn không triệt để.
- Chương trình khuyến mãi không hợp lý.
- Thủ tục phức tạp gây nhiều khó khăn cho khách hàng.
- Một số cán bộ phòng ban thiếu nhiệt tình trong việc giải quyết thắc mắc
của khách hàng.
2.2.2.5. Rủi ro về nhân lực

điểm qua một số tên tuổi nước ngoài đã thành công tại thị trường Việt Nam như
Mertro Cash & Carry (Đức), nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên được cấp giấy phép
kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam từ năm 2011, Casino Group (Pháp), nhà bán lẻ
21
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


hàng đầu thế giới với thương hiệu BigC, Lion Group (Malaysia) được biết đến với
thương hiệu trung tâm thương mại cao cấp Parkson với 7 chi nhánh và đang tiếp
tục mở rộng. Ngoài ra còn có nhiều tên tuổi nổi tiếng khác như Diamond Plaza,
Lott Mart (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Công.). Tại các DNBL này thì thường
có các chương trình khuyến mại như giờ vàng giảm giá, khuyến mãi ngày lễ … thu
hút lượng khách hàng lớn với sức mua mạnh. Ngoài ra các DNBL lớn còn có các
hợp đồng Thương vụ với một số nhà sản xuất mà chỉ tại siêu thị đó mới có: Tặng
thêm dầu xả Dove khi mua dầu gội Dove tại siêu thị BigC
- Hầu hết thói quen tiêu dùng của người Việt: luôn thích ăn đồ tươi và thích
sự tiện lợi. Chính vì thế những người tiêu dùng thường đi đến các chợ gần nhà để
mua đồ tươi về ăn. Xung quanh khu vực siêu thị, DNBL thì có các chợ lớn và chợ
cóc rất nhiều nên người tiêu dung thường lựa chọn mua đồ ăn tại các chợ này thay
vì mua các đồ đông lạnh tại siêu thị, còn các đồ dung vật phẩm gia vị thiết yêu như
muối, nước mắm, bột ngọt thì chủ yếu người tiêu dùng mua tại các quán bán lẻ, tạp
hóa
2.2.2.7. Rủi ro từ phía nhà cung cấp
Doanh nghiệp bán lẻ việt nam chưa xác lập được mô hình hoạt động có tính
hệ thống, có tính liên kết cao và ổn định, gắn bó giữa sản xuất và tiêu dùng….. để
đảm bảo cho sự lưu thông hàng hóa được thông suốt, hoạt động trao đổi mua bán
được thuận lợi.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ và các nhà sản xuất đã để lộ tính
thiếu chuyên nghiệp của thị trường bán lẻ việt nam.
Tại doanh nghiệp bán lẻ thì nhân viên sẵn sang tiêu cực, bắt bí các nhà sản

Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


lẻo. Tại các tổng công ty này các kênh phân phối còn chưa thống nhất nên các
doanh nghiệp thành viên có thể tự phát tham gia vào các kênh phân phối khác nhau
do các nhà sản xuất, nhập khẩu tổ chức từ đó không tạo ra được sức mạnh chung
của toàn hệ thống.
2.2.2.8 Rủi ro khác
a. Rủi ro trong quản lý
- Quản lý đội ngũ bán hàng không chặt chẽ:
Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những doanh
nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm người
trở lên). Làm sao để biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang làm việc? Làm sao
biết “chất lượng” của nhân viên có được duy trì? Tư duy đánh giá thông thường kết
quả chất lượng thường được so với chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng. Nhưng trên
thực tế, nhân viên bán hàng đang có rất nhiều “chiêu trò”, như khai báo 10 nhân
viên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2 người;
“ghép đơn, chia đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi đạt doanh
số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, không nỗ lực hết mình để khai thác cơ hội thị
trường cho doanh nghiệp.Một nhà sản xuất nước giải khát lớn của Mỹ đã giảm
30% đội ngũ bán hàng mà doanh số không hề giảm chính là do khai báo nhân viên
“ảo” quá cao. Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ là giám sát chặt
chẽ nhân sự mà còn cần có những hỗ trợ kịp thời động viên, chia sẻ, củng cố niềm
tin, kích thích tiềm năng cho nhân sự từ đó mới đảm bảo kết quả chung cho doanh
nghiệp.
- Đội ngũ quản lý không hiệu quả.
24
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453




Tai nạn trong lao động.

2.2.3. Đo lường rủi ro
2.2.3.1. Đánh giá khả năng xảy ra

25
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453