Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRờng đại học bách khoa hà nội
----------o0o----------

luận văn thạc sỹ
Chuyên Ngành quản trị kinh doanh

ti:
MT S GII PHP NHM NNG CAO CHT LNG I NG
CN B QUN Lí CA VIN THễNG H NI

nguyễn thế việt
Ngời hớng dẫn khoa học: gs.ts Đỗ Văn Phức

H NI- 2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

Lời cam đoan

Tôi tên là: Nguyễn Thế Việt, là tác giả của luận văn Thạc sỹ Một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
nội.
Tác giả của luận văn xin cam đoan đây là công trình do tác giả đã thực sự
dành nhiều thời gian, công sức cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, tự nghiên cứu các tài
liệu, thu thập các thông tin, số liệu thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý và hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Viễn thông Hà nội, vận dụng kiến thức để phân tích và
đa ra các giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
Nội, nơi tác giả đang công tác.
Trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, tôi đã đợc sự hớng dẫn, giúp đỡ

2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình
hiệu quả hoạt động của Viễn thông Hà nội một số năm gần đây ..................... 40
2.1.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng ............................................................46
2.1.2. Đặc điểm công nghệ ...............................................................................49
2.1.3. Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà nội ......51
2.2. Đánh giá thực trạng chất lợng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn thông
Hà nội .............................................................................................................. 52
2.2.1. Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội về cơ
cấu giới tính. ..........................................................................................52

Nguyễn Thế Việt

Trang: 3

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

2.2.2. Đánh giá về chất lợng đội ngũ của cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
về cơ cấu khoảng tuổi. ............................................................................54
2.2.3. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đợc đào tạo theo thống
kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội ..............................55
2.2.4. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn đợc đào tạo theo
thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội . ...................56
2.2.5. Đánh giá chất lợng công tác theo khảo sát của đội ngũ cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội ..................................................................................58
2.2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động của Viễn thông Hà nội . ..............................61
2.2.7. Đánh giá tổng hợp chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông
Hà nội qua các nội dung đáp ứng. ...........................................................62

Viễn thông Hà nội . .......................................................................................... 87
3.2.1

Đổi mới công tác qui hoạch cán bộ: ........................................................88

3.2.2

Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ: ................90

3.2.3

Đổi mới phơng pháp đánh giá thành tích đóng góp:...............................94

3.2.4

Đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ: ........................................................95

3.3. Giải pháp 2: Đổi mới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại
cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội . ........................................................... 99
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại cán bộ .........................................100
3.3.2. Tiêu chuẩn kiến thức. ..............................................................................101
3.3.3. Cách thức đào tạo: ..................................................................................102
3.3.4. Chơng trình đào tạo ..............................................................................103
3.3.5. Các hình thức đào tạo. ............................................................................105
3.3.6. Các giải pháp hỗ trợ đào tạo ...................................................................108
3.4. ớc tính mức độ chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội sẽ đạt đợc
nếu áp dụng các giải pháp đề xuất............................................................110
Kết luận ...........................................................................................................112
Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 113
Phụ lục


Danh mục các bảng
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hởng đến môi
trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2010
Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công
nghiệp Việt Nam (%)
Bảng 1.10 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo
cấp độ chuyên môn
Bảng 1.11 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đợc của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 2.1 Hiệu quả của hoạt động SXKD của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.2 Cơ cấu giới tính của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.3 Cơ cấu khoảng tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.4 Cơ cấu ba loại kiến thức cơ bản theo thống kê về nghành nghề đợc đào
tạo của đội ngũ cán bộ quản lý trong Viễn thông Hà nội
Bảng 2.5 Bảng thống kê cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý về mặt đào tạo chuyên môn
của Viễn thông Hà nội
Bảng 2.6 Bảng biểu hiện về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội
Bảng 2.7 Bảng điểm đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà
nội năm 2009
Bảng 2.8 Bảng hệ số lơng cơ bản đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ
Bảng 2.9 Bảng phụ cấp chức vụ (theo quy định của Nhà nớc)
Bảng 2.10 Bảng hệ số lơng khoán (Hệ số lơng trách nhiệm, chức vụ)
Bảng 2.11 Bảng phụ cấp cho các chức danh quản lý kiêm nhiệm

độ cho đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà nội so với đối thủ cạnh tranh
(Viettel).
Bảng 3.11 Chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội dự kiến đạt đợc khi
thực hiện các giải pháp đề xuất.

Nguyễn Thế Việt

Trang: 8

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

Danh mục các chữ viết tắt

WTO

: Tổ chức Thơng mại Thế giới (World Trade Organization)

VNPT

: Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam

VTHN

: Viễn thông Hà Nội

CNTT



PGĐ

: Phó Giám đốc

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

GS, TS

: Giáo s, Tiến sỹ

ROA

: Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản

ROE

: Return on Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Nguyễn Thế Việt

Trang: 9

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội



Trang: 10

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

không ít những yếu kém, bất cập, trì trệ trong công tác quản lý, điều hành sản xuất
kinh doanh.
Vận dụng các nguyên lý, phơng pháp khoa học để đánh giá thực trạng chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay của Viễn thông Hà nội và tìm ra các nguyên
nhân, hạn chế cần bổ sung để từ đó đa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội.
Luận văn với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Viễn thông Hà Nội đợc xây dựng trên cơ sở lý luận và thực
tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà nội, Luận văn nghiên cứu
hiện trạng chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý trong Viễn thông Hà nội để từ đó
đánh giá và đa ra một số giải pháp nhằm đổi mới các tiêu chuẩn cán bộ, đổi mới
một số chính sách nhằm thu hút đội ngũ cán bộ có trình độ cao, quy trình bổ nhiệm,
trên cơ sở đó đổi mới phơng pháp đánh giá cán bộ không ngừng nâng cao chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Hà nội. Nội dung chủ yếu của luận
văn đợc chia làm 3 phần chính nh sau:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh
nghiệp.
Chơng 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn
thông Hà nội.
Chơng 3: Một số giải pháp chiến lợc nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán
bộ quản lý của Viễn thông Hà nội.
Sau khi nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi đã thu đợc một số kết quả nhất định nh:

1.1.

Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị

trờng
Để doanh nghệp tồn tại v phát triển đợc trong cạnh tranh ngy cng khốc
liệt chúng ta cần phải hiểu v quán triệt bản chát v mục đích hoạt động của doanh
nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan
đến quá trình kinh doanh.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng, lợi
nhuận, tạo lập hoặc củng cố vị thế của mình với kỳ vọng đạt hiệu quả cao nhất,
bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động
kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh
doanh thơng mại, kinh doanh dịch vụ.
Nh vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trừng, những lợi ích mà
doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là
đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [12, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so
sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền
(mức độ đạt đợc mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có
đợc các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn đợc sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính toán tơng đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán đợc
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trớc hết cần tính toán đợc toàn bộ các lợi
ích và toàn bộ các chi phí tơng thích. Do lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thờng rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hởng đến môi trơng


2001-

2006-

2011-

2016-

2005

2010

2015

2020

Xã hội - chính trị

1, 45

1, 35

1, 25

1, 15

Môi trờng

1, 1


0, 80

0, 85

0, 90

Môi trờng

0, 85

0, 80

0, 75

0, 70

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đợc
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn bộ
chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu.
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức
độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nớc hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới

Nguyễn Thế Việt

Trang: 14

Cao học QTKD 2008-2010


Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, Quản lý doanh
nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hớng, điều tiết, phối hợp

Nguyễn Thế Việt

Trang: 15

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm
đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt động của
doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con ngời, nhóm ngời
để họ tạo ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá cả, vòng đời của sản phẩm,
thuận tiện cho khách hàng.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp đợc nhìn nhận từ nhiều phơng diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công đoạn sau đây:
Quyết định chọn các cặp sản phẩm khách hàng;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức các quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Quyết định sử dụng kết quả kinh doanh
Trình độ (năng lực, chất lợng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đợc nhận
biết đánh giá dựa trên cơ sở chất lợng thực hiện 6 công đoạn ở trên.
Từ quá trình của mình quản lý là thực hiện 4 loại công việc là: Hoạch định,
Tổ chức, Điều phối, Kiểm tra.
- Hoạch định kinh doanh: lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng và lập kế


HIệu quả kInh doanh

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
a) Hoạch định kinh doanh
Đó là quá trình lựa chọn trớc hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phơng
thức tiến hành hoạt động sản xuất. Kết qủa của quá trình lập kế hoạch là bản kế
hoạch, nó bao gồm các nội dung nh: Mục đích và mục tiêu hoạt động, nội dung
quy mô, phơng pháp thực hiện, địa điểm, thời gian hoạt động, lãnh đạo, kinh phí,
Nếu tiến hành kinh doanh theo một kế hoạch sai lầm chúng ta không chỉ thu
đợc ít kết quả, lợi ích, tổn phí nhiều mà còn làm giảm sút lòng tin, làm cho con
ngời uể oải, chán chờng, tổ chức bị rối loạn. Lập kế hoạch kinh doanh với mục
đích là có đợc bản kế hoạch làm cơ sở cho việc chuẩn bị trớc mọi thứ cần thiết
cho sản xuất. Bản kế hoạch chỉ đợc sử dụng khi nó đảm bảo chất lợng, chất lợng
của nó phản ánh trình độ lập kế hoạch - trình độ tìm hiểu, lựa chọn sản phẩm, các
yếu tố cho hoạt động và phơng pháp, cách thức tiến hành sản xuất trong tơng lai.
b) Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Đảm bảo tổ chức cho doanh nghiệp là thiết lập, không ngừng hoàn thiện cơ cấu
tổ chức quản lý và xác định, không ngừng nâng cao chất lợng của cơ cấu nhân lực,
không có hệ thống tổ chức thì không thể điều hành, kiểm soát đợc hoạt động quy
mô phức tạp lớn.

Nguyễn Thế Việt

Trang: 17

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Trong SXKD, kiểm tra là khâu rất

Nguyễn Thế Việt

Trang: 18

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

quan trọng, nếu không thì chắc chắn hiệu lực quản lý sẽ thấp. Yêu cầu đối với hoạt
động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan,
chính xác và kịp thời. Để đáp ứng yêu cầu kiểm tra đó, thì công tác kiểm tra phải
đợc tiến hành một cách khoa học và phải có lực lợng kiểm tra mạnh, hiện đại.
Trong khâu kiểm tra, yêu cầu cơ bản đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp
cho chủ thể quản lý kết quả tơng đối khách quan, chính xác và kịp thời. Đây là yêu
cầu quan trọng nhất và cũng là yêu cầu khó đáp ứng nhất. Vì cán bộ quản lý thực
hiện kiểm tra phải dựa vào các tài liệu, số liệu do con ngời lu lại và phản ánh. Tuy
nhiên, mỗi con ngời đều có những quan điểm riêng của bản thân về hiện tợng sự
vật, nên kết quả phản ánh có thể không đồng nhất giữa các cá nhân vì vậy, phải có
một lực lợng kiểm tra mạnh và hiện đại, cũng nh phải tiến hành kiểm tra một cách
khoa học hợp lý.
Thông qua quá trình hoạt động doanh nghiệp ta có thể thấy đợc vai trò của
con ngời đóng một trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến chất lợng, năng suất,
hiệu quả của một doanh nghiệp.

Trình
độ lãnh
đạo,


thành
sảnphẩm

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong đội ngũ lực lợng lao động đó phải nói đến trớc hết đó là đội ngũ
máy cái đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp . Quá trình hoạt động đó có

Nguyễn Thế Việt

Trang: 19

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

vận hành trơn chu hay không , có năng suất hay không, hiệu quả hay không ngời ta
chỉ cần xem xét trình độ, chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
đó.
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đợc nhận biết,
đánh giá trên cơ sở chất lợng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên.
Trình độ quản lý doanh nghiệp đợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý đợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lợng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ. Chất lợng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phơng pháp, mức độ đầu t cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tợng quản lý

a

Trình độ (chất
lợng) quản lý
doanh nghiệp

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa,
quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;


Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ngời lao động thấp;
Chất lợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của ngời sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào
bán không có sức cạnh tranh;
Để đánh giá đợc chất lợng của đội ngũ cán bộ có trình độ , năng lực và
chất lợng đến đâu chúng ta cùng nghiên cứu và xem xét phơng pháp đánh giá chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp theo đề tài nghiên cứu khoa học của
GS - TS Đỗ Văn Phức đợc trình bày dới đây.
1.3.

Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Trong thời đại ngày nay, vai trò lãnh đạo, quản lý đợc đánh giá cao và trở

thành một bộ phận quan trọng trong cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Do đó, chất
lợng đội ngũ cán bộ quản lý đòi hỏi ngày phải càng cao, chuyên sâu tới từng lĩnh


tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là ngời hiểu biết nhất
định về thị trờng, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trớc hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con ngời và về phơng pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
ngời. Cán bộ quản lý phải là ngời có khả năng t duy biện chứng, t duy hệ
thống, t duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu đợc những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hớng
tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu đợc

Nguyễn Thế Việt

Trang: 22

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định
hớng chiến lợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia
thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ
sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT
1

Chức năng quản lý



Điều phối (Điều hành)

22

36

51

4

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

(Nguồn: Nghiên cứu xây dựng chuẩn Giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp PGS.TS Đỗ Văn Phức, 2004)
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những ngời cán bộ quản lý hợp
thành. Chất lợng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng
sức mạnh của các cán bộ quản lý trong đội ngũ. Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức,
chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về
mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu cán bộ quản lý doanh
nghiệp về mặt toàn bộ là lợng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời,
đảm bảo chất lợng của các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại
cán bộ quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành theo cách phân loại công việc
quản lý ở doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp đợc tách lập thành quản lý chiến

Có trình độ đại học và đợc đào tạo có hệ thống: Có t duy hệ thống để
nghiên cứu giải quyết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở căn cứ khoa
học; Ham hiểu biết, học tập không ngừng, sẵn sàng học hỏi, biết sử dụng ít
nhất một ngoại ngữ; Có ý thức chăm lo đào tạo, bồi dỡng cán bộ và ngời
thay thế mình khi cần thiết, có sức khỏe đảm nhiệm công tác lâu dài.
Về đạo đức cá nhân: Trung thực, nói đi đôi với làm để đảm bảo giữ chữ tín;
Biết phát huy dân chủ, có tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, bảo vệ lẽ
phải, tôn trọng phẩm giá con ngời; Có ý thức kỹ luật cao; Cần kiệm liêm
chính, chí công vô t,
Về hiệu lực lãnh đạo và quản lý: Phải là ngời trải qua một số chức vụ quản
lý, đợc thừa nhận là ngời có t duy chiến lợc, quyết đoán, biết tham khảo
đề ra biện pháp quản lý có hiệu lực.

Nguyễn Thế Việt

Trang: 24

Cao học QTKD 2008-2010


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là ngời phải quyết
định lựa chọn trớc hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phơng pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng ngời,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phơng án phân chia thành quả sao
cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục ngời tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm
nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là ngời

Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,
khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C