LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện này, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn diễn ra một cách quyết
liệt, doanh nghiệp muốn kinh doanh trong lĩnh vực của công ty mình thì việc quan
trọng và cần thiết nhất là phải định hƣớng mình theo một chiến lƣợc đúng đắn và
phù hợp.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bƣớc ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ
hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các
doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tƣ. Tuy nhiên, song
hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể
đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu nhƣ không có sự
chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không
ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm
và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trƣờng làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh
hiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh
đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn,
nhƣng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các
nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tƣơng tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có những biện
pháp quản trị chiến lƣợc phù hợp, trong đó phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
một cách phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một chiến
lƣợc lựa chọn nếu phát huy đƣợc nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công
các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay tránh né, hạn chế đƣợc những rủi ro và
điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị

1




chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đƣờng bộ vừa và nhỏ trên
địa bàn thành phố Hải Phòng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu : Là môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và môi trƣờng
nội bộ của doanh nghiệp vận tải đƣờng bộ.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về phạm vi thời gian : Luận văn nghiên cứu thực trạng của các doanh
nghiệp từ năm 2012 đến năm 2014, và xây dựng chiến lƣợc đến năm 2025.
+ Về phạm vi nội dung : Trong các quá trình của quản trị chiến lƣợc trong
doanh nghiệp, tác giả tập trung nghiên cứu vào quá trình hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh cho doanh nghiệp.
+ Về phạm vi không gian : Phân tích thực trạng hoạt động của các doanh
nghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố Hải Phòng. Tập trung hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tƣ thƣơng mại và vận tải An Trang, có trụ
sở tại số 175 Phố Phú Thƣợng Đoạn, phƣờng Đông Hải, Quận An Hải, Thành phố
Hải Phòng.
4. Phƣơng áp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu
nhƣ: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích. Để hoạch định chiến lƣợc, luận
văn đã sử dụng phƣơng pháp chuyên gia trên cơ sở các công cụ nhƣ ma trận các
yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận QSPM…
Về phƣơng pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin
thứ cấp của công ty nhƣ các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trƣờng,
các báo cáo khác của công ty, … Các thông tin đƣợc tập hợp từ các nguồn kể trên
sẽ đƣợc phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đƣa ra các kết luận.

3



- Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo các yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên
ngoài và nội bộ với các giá trị quy ƣớc:
Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không
quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng;
Chọn 5: Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu;
Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn
5: Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2:
Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánh
giá rất tốt
Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 11 đáp viên đã xác định từ
trƣớc, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu nhƣ sau:
Bước 1: Tiến hành gửi thƣ điện tử cho các đối tƣợng khảo sát nói rõ các yêu
cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cƣơng
nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng đƣợc đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ
cho những ngƣời có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng nhƣ cái khái niệm đƣợc sử
dụng trong bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tƣợng khảo sát biết về việc đã gửi
thƣ yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tƣợng phỏng vấn hợp tác trả lời.
Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thƣ điện tử, cũng
nhƣ góp phần thúc đẩy các đối tƣợng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thƣ điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tƣợng phỏng vấn nếu nhƣ các
câu trả lời của họ chƣa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trƣờng hợp có
một số đối tƣợng phỏng vấn không có thói quen check mail thƣờng xuyên, do vậy
việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập đƣợc ý kiến của họ.
Các thông tin đƣợc tập hợp từ các nguồn kể trên, đƣợc phân tích, chọn lọc
các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ đƣợc xử lý theo

F. J. Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Mét số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh với
Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh
tế của BCG, theo đó họ cho rằng “Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc
marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển...
Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

7


Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về
giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới
về chất.
Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
từ đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời
kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về
chiến lƣợc.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, theo Micheal.E.Porter (1996): “Chiến lƣợc
kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.

- Tính cạnh tranh: Nó thể hiện sự phát triển, tồn tại trong tƣơng lai.
- Tính rủi ro: Chiến lƣợc kinh doanh là một bản phác thảo tƣơng lai không
thể dự đoán đƣợc xu hƣớng của tƣơng lai một cách chính xác.
- Tính chuyên nghiệp, sáng tạo.
Tuy nhiên, chiến lƣợc kinh doanh có một số đặc điểm mang tính đặc trƣng
nhƣ “tính dài lâu” và “tính quy mô” do kinh doanh là lĩnh vực đầu tƣ cần có thời
gian lâu dài và giá trị đầu tƣ rất lớn. Tính chính xác và chất lƣợng của việc hoạch
định chiến lƣợc khó hơn các ngành khác vì thị trƣờng là thị trƣờng không hoàn
hảo, sản phẩm có tính cá biệt, thông tin hạn chế, không chính xác.
Chiến lƣợc kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ pháp luật, chính
sách, sự quản lý của nhà nƣớc, tính cá biệt của ...
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
Qản trị chiến lực là một vấn đề đƣợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nhƣ các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lƣợc rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngƣời ta lại
đƣa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Tuy mỗi cách nhìn
đó chƣa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhƣng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã
góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh
nghiệp. Dƣới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lƣợc.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quan trị quyết
9


định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong môi trƣờng hiện

như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược phá triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một
mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó
giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng
cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6].
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của đối với doanh nghiệp
1.1.3.1. Bản chất của quản trị chiến lược
-

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lƣợc

-

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lƣợc

-

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lƣợc

11


Cấu trúc

Văn hóa

nguồn lực

định ngân

chính sách

tổ chức

công ty

sách

Kiểm
soát

Kiểm soát, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lƣợc

Sơ đồ 2: Quá trình quản trị chiến lƣợc

Bƣớc 1: Hoạch định chiến lƣợc
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trƣờng kinh
doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh,



13


Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhƣng cần đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên
tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trƣớc kịp thời điều
chỉnh công việc.
1.1.3.2. Các nội dung cơ bản trong quy trình xây dựng chiến lược tại doanh
nghiệp
a) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch
ra về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trƣờng kinh doanh.
Tầm nhìn diễn tả mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của
doanh nghiệp. Nó bày tỏ khát vọng về những gì muốn vƣơn tới.
Sứ mệnh đƣợc hiểu là tập hợp những định hƣớng về những công việc, những
mong muốn và những phƣơng pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có đƣợc những lợi ích khác.
b) Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài
* Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Những diễn biến của môi trƣờng này thƣờng chứa đựng những cơ hội và
nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hƣởng tiềm ẩn đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các yếu tố này tƣơng
đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố cụ thể và ảnh
hƣởng trực tiếp nhất, những yếu tố này thƣờng bao gồm:
- Môi trường kinh tế
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Tốc
độ tăng của GDP, GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế và
tốc độ tăng thu nhập đầu ngƣời, dựa vào đó xác định đƣợc dung lƣợng thị trƣờng
ngành và thị phần của doanh nghiệp. Sự tăng trƣởng nhanh hay chậm của nền kinh

- Môi trƣờng chính trị và luật pháp
Chính phủ đóng vai trò trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế qua hệ thống
chính sách. Chính phủ vừa là ngƣời kiểm soát, khuyến khích tài trợ, vừa ngăn cấm,
hạn chế các hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các yếu tố liên quan đến chính trị
và luật pháp nhƣ: hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của chính phủ, hệ
15


thống luật pháp hiện hành, các xu hƣớng chính trị ngoại giao của chính phủ, và
những diễn biến chính trị trong và ngoài nƣớc sẽ ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Sự tác động
của luật pháp và chính trị tới doanh nghiệp là: luật pháp: đƣa ra những quy định,
những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ còn xu hƣớng chính trị: đây là
mầm mống cho sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh, những biến động của nó sẽ tạo
ra những rủi ro lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp.
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội
Môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị đƣợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể. Qua nghiên
cứu ngƣời ta thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi
phối hành vi ứng xứ của ngƣời tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng.
Việc hiểu biết về văn hoá-xã hội là cơ sở quan trọng cho nhà lãnh đạo trong
quá trình quản trị chiến lƣợc. Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau
thƣờng bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố văn hoá xã hội một cách rõ rệt, do đó họ phải
thực hiện những chiến lƣợc phù hợp với từng quốc gia.
Các khía cạnh của môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng tới thị hiếu,
phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau là: Những quan điểm về đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán truyền thống;
Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội.
Sự khác biệt về văn hóa xã hội thường xảy ra giữa các quốc gia, thậm chí

phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc.
Mặt khác có những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ là:
+ Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, có
nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tạo ra
những thị trƣờng mới cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
+ Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào
các ngành khác sẽ tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản
phẩm ở các ngành khác.

17


b) Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lƣợc là phân
tích các yếu tố trong môi trƣờng vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những
nguy cơ mà công ty gặp phải.
M.Porter đã đƣa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
ngành kinh doanh:
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng thƣơng lƣợng

Các đối thủ cạnh tranh

của ngƣời cung cấp

cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía
cạnh nguy cơ của chúng trƣớc khi khai thác các cơ hội do chúng có khả năng mang
lại.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Là đối thủ sẽ xuất hiện trên khu vực thị trƣờng mà doanh nghiệp đang và
sẽ hoạt động. Tác động của những doanh nghiệp này phụ thuộc vào sức mạnh
cạnh tranh của các doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên không phải đối thủ tiềm ẩn nào cũng dễ dàng tham gia vào đƣợc
thị trƣờng, do bản thân ngành kinh doanh hoặc các doanh nghiệp trong ngành cũng
dựng lên những rào cản nhằm xâm nhập sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, những rào cản đó có thể là:
(1) Lợi thế kinh tế theo quy mô: Buộc đối thủ phải xâm nhập với quy mô lớn
hơn và chịu sự phản ứng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện tại
(2) Sự khác biệt của sản phẩm: nhằm tạo sự trung thành của khách hàng đối
với sản phẩm doanh nghiệp. Các yếu tố tạo sự khác biệt nhƣ: chất lƣợng, kiểu
dáng, cung cách phục vụ, quảng cáo sản phẩm…
(3) Các đòi hỏi về vốn: việc phải đầu tƣ tài chính lớn sẽ tạo nên rào cản nhất
là trong những trƣờng hợp đầu tƣ mạo hiểm, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới…
(4) Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà khách hàng phải trả một lần cho việc
thay đổi từ mua sản phẩm của ngƣời này sang mua sản phẩm của ngƣời khác
(5) Khả năng tiếp cận kênh phân phối: nếu hệ thống phân phối đã hợp tác tốt
với doanh nghiệp thì khó thuyết phục để mạng lƣới đó làm việc với ngƣời mới xâm
nhập. Để thực hiện đƣợc họ phải giảm giá, tăng cƣờng quảng cáo, hỗ trợ tài
chính… do đó làm giảm lợi nhuận.
(6) Các chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm việc
xâm nhập một số ngành bằng các công cụ kiểm soát nhƣ: giấy phép, giới hạn khai
thác tài nguyên, các tiêu chuẩn, độ an toàn của sản phẩm.

19


20


c) Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cac cấp và ngƣời thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh gia kịp
thời các điểm manh và điểm yếu của các thành viên trong to chức, trong từng bộ
phan chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp,
đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành
công của các chiến lƣợc đề ra.
- Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu nhƣ: khả năng sản xuất, chất lƣợng dịch
vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuat giúp các
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soat
đƣợc hoat động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính nhƣ: Kha năng
huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay va von chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuat kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nam rõ đƣơc
các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
- Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng
để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoach định các chiến lƣợc về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hƣớng đến,
đồng thời là yếu

tố chính tao điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp


Bƣớc 2: Xác định mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Phân loại tầm quan trọng:
1: không quan trọng
2: Ít quan trọng.
3: Quan trọng
4: Khá quan trọng
5: Rất quan trọng.

22


Yếu tố bên ngoài

Stt

Tầm quan trọng

Giải thích

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến
lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. 4: phản ứng tốt; 3: khá; 2: trung
bình; 1: yếu
Bƣớc 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác
định số điểm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng cột điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5.
b) Ma trận IFE

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà
chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
4: phản ứng tốt; 3: khá; 2: trung bình; 1: yếu
Bƣớc 4: Nhân mức quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng cột điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5.
c) Ma trận cạnh tranh
Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những ƣu nhƣợc điểm đặc biệt của họ. Bảng này trình bày các yếu tố
quan trọng ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Trong bảng này các đối thủ cạnh tranh cũng đƣợc xem xét và tính tổng điểm số
quan trọng, sau đó chúng ta sẽ so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
d) Ma trận SWOT
Ma trận SWOT: là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
công ty và ƣớc lƣợng những cơ hội, đe dọa của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài
để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi
trƣờng.
- Điểm mạnh: là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ hoặc công ty có
mà đối thủ không có (năng lực vƣợt trội)
- Điểm yếu: là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối
thủ có mà công ty không có
24


- Cơ hội: là những sự kiện do môi trƣờng bên ngoài mang tới có lợi cho
công ty.


mạnh để tận dụng cơ hội

- S1

mạnh để hạn chế đe
doạ

- S2
- S3
Điểm

yếu

(W)

Chiến lƣợc WO

Chiến lƣợc WT

Khai thác cơ hội để

Tối thiểu hóa các

- W1

lấp chỗ yếu kém. Khắc điểm yếu và tránh các

- W2