LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Hải Phòng, ngày tháng năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Ngụy Tiến Hà
i
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn
đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi thời gian gian qua để hoàn thiện luận
văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả quý thầy cô giáo giảng dạy trong
chương trình Cao học Quản trị kinh doanh, những người đã truyền đạt cho tôi
kiến thức hữu ích về về Quản trị kinh doanh làm cơ sở để tôi thực hiện tốt
luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các cán bộ quản lý của Khoa đào tạo sau đại
học đã tạo mọi điều kiện, môi trường thuận lợi trong suốt quá trình học tập và
thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các nhân, tổ chức Công ty cổ phần tư vấn xây
dựng nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Hải Phòng …đã giúp đỡ cho tôi tiếp cận
với các số liệu và cung cấp cho tôi các tài liệu liên quan đến đề tài để tôi có cơ
sở nghiên cứu luận văn của mình.
Và cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến các bạn đồng nghiệp, các
bạn học viên trong lớp Cao học QTKD K6B Trường Đại học Hải phòng cùng
toàn thể các thành viên trong gia đình tôi đã động viên, hỗ trợ tôi trong suốt
thời gian tôi theo học tại trường và giúp cho tôi hoàn thành được hết khóa học
của mình.
Hải Phòng, ngày 23 tháng 8 năm 2015
Tác giả luận văn
Ngụy Tiến Hà

Công ty
31
2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (12/2014) 33
2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 33
2.4
Năng suất của các đơn vị và của Công từ năm 2010 -
2014
34
2.5 Nhân lực của Công ty tính đến cuối năm 2014 37
2.6 Số lượng và trình độ cán bộ nhân viên 37
2.7
Trình độ lao động của Công ty năm 2014 (xét theo
từng đơn vị)
38
2.8
Mức độ hài lòng về môi trường làm việccủa CBNVở
Công ty năm 2014
45
2.9
Số cán bộ nhân viên xin chuyển công tác và xin thôi
việc của Công ty từ năm 2010 – 2014
46
v
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu Tên sơ đồ, biểu đồ Trang
1.1
Sơ đồ quy trình tuyển dụng
14
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

hiệu quả, là yêu cầu, nhu cầu tất yếu và cần thiết của mọi tổ chức, doanh
nghiệp nhằm xây dựng được một nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng
được nhu cầu của mình.
Tư vấn xây dựng là một loại hình lao động trí tuệ có yêu cầu cao về
chuyên môn cũng như thực tiễn, thực hiện các công việc bằng các thiết bị hiện
đại và các phần mềm tính toán cho công việc tư vấn thiết kế xây dựng. Tuy
nhiên trong thực tế, nhiều Công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng cho ra
những sản phẩm có chất lượng chưa cao do trình độ chuyên môn của các kiến
trúc sư, kỹ sư, trình độ quản lý của lực lượng lãnh đạo chưa nhanh nhạy, bố trí
công việc còn chồng chéo; quy mô và trình độ năng lực tư vấn thiết kế giữa các
đơn vị không đồng đều, chưa tạo ra sức mạnh tổng hợp, còn yếu về kinh
nghiệm xử lý các vấn đề xã hội học, phân tích tài chính, dự án, pháp luật liên
quan đến dự án xây dựng công trình…
Qua tìm hiểu tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Nông nghiệp và cơ
sở hạ tầng Hải Phòng nhận thấy công tác quản trị nhân lực tại đây còn một số
vấn đề tồn tại cần được giải quyết. Mặc dù, trong những năm qua, được sự
quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty đối với vấn đề này nhưng việc xây dựng
1
các chương trình kế hoạch chưa được đồng bộ, còn rời rạc, thường hay bị
động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Vì vậy ảnh hưởng và tác
động rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty ,
do đó Tôi chọn đề tài : “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng”
nhằm đánh giá tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực đối với các doanh
nghiệp cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng nói chung và đối với Công ty Cổ phần
tư vấn xây dựng Nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Hải Phòng nói riêng, từ đó đưa
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty này.
2. Mục đích nghiên cứu
1. Hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp cổ phần tư vấn xây dựng.

các doanh nghiệp cổ phần tư vấn xây dựng.
Chương 2: Thực trạng chất lượng nhân lực và hoạt động quản trị nhân
lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng.
Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty
cổ phần tư vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố
ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cổ phần tư vấn thiết
kế xây dựng.
- Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực và quản trị nhân lực của
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng.
- Đề xuất, tham mưu một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực của doanh nghiệp chính là
bản chất của con người. Giá trị con người thể hiện ở năng lực của con người
đó. Một người khỏe mạnh, có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có,
có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo và có khả năng thích ứng
với môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan
trọng nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ
thống công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm
năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát
triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa
tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của công chức có thể đám ứng được
yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực
1.1.2.1. Vai trò của quản trị nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu suất nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho
tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
5
Thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm
vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng
của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng
cao vì những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Do
đó, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là

hợp lý.
Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài
nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các
nguồn tài nguyên của tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ,
vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ
được tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời
giảm đến mức tối thiểu đầu vào. Những quyết định trong quản lý nhân sự sẽ
giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động của mình. Và bởi vì những
người lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài
nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định
hiệu quả của tổ chức.
Đối với người lao động
Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nghĩa là tổ chức đã
giảm được chi phí đầu vào, phát huy được hết khả năng của người lao động
trong tổ chức nhờ vào việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và
đối xử với họ một cách công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng
hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả năng của mình cho tổ chức. Từ đó,
người lao động có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định và nâng
cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ được đáp ứng tốt hơn.
7
Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại
doanh nghiệp, họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả
năng của mình vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất.
Và doanh nghiệp từ đó sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp
ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người lao động.
Đối với xã hội
Quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập,
nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc
đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển.
Xã hội phát triển lại tác động trở lại con người và nhu cầu phát triển lại

lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp như:
Kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất thông qua hệ thống tiền
lương, thưởng và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Theo Pieper và nhiều nhà nghiên cứu phương Tây khác, các nước đang
phát triển phải vật lộn với cuộc đấu tranh sinh tồn gay gắt nên không quan
tâm đến việc quản trị nhân lực; các nước có nền kinh tế chuyển đổi chưa quen
với quản trị nhân lực.
Chính vì vậy, các phương pháp hướng dẫn thực hiện các chức năng
quản trị nhân lực của nước ngoài thường được thiết kế theo hoàn cảnh của các
nước công nghiệp phát triển.
Các nhiệm vụ cơ bản của quản trị nhân lực:
• Nhiệm vụ chính sách
Thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết lập nội quy,
quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức.
• Nhiệm vụ dịch vụ
Thực hiện hoặc phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực hiện những
công việc liên quan đến nhân sự.
• Nhiệm vụ tư vấn
9
Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục hoặc giảm
thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự
• Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá
Việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân sự; hiệu quả làm việc
của nhân viên.
1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị
1.3.1. Hoạch định nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực:

công việc.
Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc.
- Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận
cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá được chính xác các yêu cầu của công
việc, đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.2.2. Quá trình phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc gồm sáu bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp,
phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô phỏng công việc
cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi phân tích công việc tương đương nhau.
11
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin
phân tích công việc. Có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu
thập thông tin phân tích công việc như: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác
và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo,
những người giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
1.3.3. Tuyển dụng
1.3.3.1. Khái niệm

Nguồn ngoài doanh nghiệp:
Bên cạnh nguồn nội bộ, doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân viên từ
nguồn bên ngoài, thông qua những hình thức như:
- Công ty săn đầu người: Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ có được
ứng cử viên đảm bảo chất lượng nhưng chi phí khá cao.
- Doanh nghiệp cạnh tranh: Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ tiết
kiệm được chi phí ở khâu tuyển dụng và đào tạo.
- Thông qua quảng cáo: Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được thời gian tuyển dụng, tuyển dụng được ngay với số lượng lớn đồng thời
có thể giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp nhưng chi phí cũng rất cao.
- Thông qua trường đào tạo: Doanh nghiệp tiếp cận với nguồn này
thông qua việc trao học bổng, hỗ trợ các hoạt động cho sinh viên, tài trợ cho
các dự án, các giải thể thao
- Các hình thức khác: Bên cạnh những hình thức trên doanh nghiệp còn
có thể tuyển mộ thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, người quen giới thiệu,
internet, do ứng viên tự xin việc làm, thông qua sự giới thiệu của chính quyền
1.3.3.4. Quy trình tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng có thể được tóm lược qua sơ đồ dưới :
13
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng
1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
1.3.4.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức cơ
bản hoặc huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên
để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của
doanh nghiệp.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá
trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị
1.3.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

chỉ dựa vào mức lương Công ty trả cho họ mà còn căn cứ rất nhiều yếu tố
khác. Yếu tố quan trọng đó là hệ thống động viên khuyến khích của Công ty.
Do đó, hệ thống động viên khuyến khích nhân viên của Công ty rất có tác
dụng trong việc thu hút nhân viên trên thị trường.
- Duy trì nhân viên giỏi: Hầu hết nhân viên đi làm việc là để duy trì
cuộc sống, do đó tiền lương đối với họ là rất quan trọng. Tuy nhiên, tiền
lương không phải là yếu tố duy nhất để giữ chân họ lại làm việc cho tổ chức.
Việc duy trì một hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tốt sẽ góp phần
duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi cho tổ chức.
- Khuyến khích động viên với hiệu quả cao nhất: Tất cả các yếu tố cấu
thành trong hệ thống này như lương, thưởng, phúc lợi cần được sử dụng có
hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
Tóm lại, mục tiêu cuối cùng của động viên là:
- Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm
lĩnh thị trường.
15
- Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt
tình, hăng say cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
- Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong tổ chức, giúp
họ thực hiện những công việc chính đáng của con người.
- Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
1.3.5.3. Hệ thống động viên khuyến khích:
- Động viên khuyến khích về mặt vật chất: Nhà quản lý đưa ra những
chính sách khuyến khích nhân viên về mặt vật chất như: là chính sách tiền
lương, thưởng, phụ cấp, các khoản phúc lợi khác nhằm góp phần thỏa mãn
tốt hơn cho nhân viên về nhu cầu vật chất.
- Động viên khuyến khích về mặt tinh thần: Khi nền kinh tế ngày càng
phát triển, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì những nhu cầu
thuộc về tinh thần ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Thỏa mãn nhu cầu
thuộc về tinh thần là rất cần thiết để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức
sáng tạo, truyền thống lịch sử và cả nền văn hoá. Do vậy, có thể cụ thể hoá
các yếu tố cấu thành NNL theo các nhóm sau đây:
Nhóm thứ nhất - theo từng giác độ, nguồn nhân lực có thể phân thành:
- Nguồn nhân lực có sẵn trong dân cư bao gồm toàn bộ những người
nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng và nhu cầu lao động không kể đến
trạng thái có làm việc hay không làm việc. Bộ phận nguồn nhân lực này được
gọi là nguồn lao động hay dân số hoạt động. Như vậy có một số người được
tính vào nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động. Đó là
những người trong độ tuổi lao động không có việc làm nhưng không có nhu
cầu làm việc.
- Nguồn nhân lực tham gia làm việc trong thị trường lao động có giao
kết hợp đồng lao động, bộ phận này của nguồn lao động được gọi là lực lượng
lao động, hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế.
- Nguồn nhân lực dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động
có nhu cầu nhưng chưa tham gia làm việc, không có giao kết hợp đồng lao
động. Đó là những người làm nội trợ, thất nghiệp,
Như vậy, số lượng nguồn nhân lực được xác định dựa trên qui mô dân
số, cơ cấu tuổi, giới tính và sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ của dân
17
số. Riêng đối với nguồn lao động thì số lượng còn phụ thuộc nhiều yếu tố có
tính chất xã hội khác như:
- Trình độ phát triển của giáo dục- đào tạo: Nếu các cá nhân có nhiều
điều kiện để học tập họ sẽ ở lại học tập lâu hơn và trì hoãn thời gian tham gia
vào thị trường lao động. Đây là sự đánh đổi giữa số lượng và chất lượng của
nguồn lao động.
- Mức sinh đẻ quyết định số người tham gia vào nguồn lao động của
phụ nữ: Khi mức sinh đẻ thấp thì tỷ lệ phụ nữ tham gia vào nguồn lao động
cao hơn.
- Trình độ xã hội hóa các hoạt động dịch vụ phục vụ đời sống và sự

nguyên và phát triển kinh tế – xã hội có hiệu quả. Có thể điều tiết phân bố dân
cư thông qua chính sách dân số và các chính sách kinh tế – xã hội.
Trong điều kiện các nước chậm phát triển, nhìn chung số lượng nguồn
nhân lực lớn không phải là một động lực cho sự phát triển vì rất hiếm những
người lao động và quản lý lành nghề. Hơn thế nữa, tốc độ tăng dân số cao
trong các nền kinh tế chậm phát triển thường làm nảy sinh nhiều mâu thuẫn
kinh tế xã hội sâu sắc, đó là:
+ Mâu thuẫn giữa tích lũy và tiêu dùng. Khái niệm tổng quát nhất phản
ánh mối quan hệ giữa dân số và kinh tế là “đầu tư theo dân số”. Phần thu nhập
quốc dân cần thiết theo qui ước dùng đảm bảo cho số người mới sinh ra có
được mức sống trung bình của toàn xã hội ở thời điểm tính toán và để tạo ra
các điều kiện cho thế hệ trẻ – những người bước vào tuổi lao động tham gia
các hoạt động sản xuất xã hội. Mức đầu tư theo dân số mới chỉ là lượng tối
thiểu cần thiết để duy trì các hoạt động của xã hội loài người trong một quốc
gia ở mức bình thường vì nó chưa bao gồm phần thu nhập quốc dân dành để
cải thiện đời sống và nâng cao trang bị cơ sở vật chất cho toàn xã hội.
+ Hạn chế khả năng nâng cao chất lượng dân số và nguồn nhân lực phù
hợp với yêu cầu tiến bộ kỹ thuật - công nghệ và nhu cầu phát triển kinh tế –
xã hội nhằm phát triển toàn diện con người. Tỷ lệ sinh cao làm cho số trẻ em
trong độ tuổi đến trường tăng nhanh trong khi chi phí cho giáo dục đào tạo
không tăng tương xứng. Tính cơ động xã hội và lãnh thổ của dân số cũng thấp
do trình độ học vấn hạn chế, tập quán, lối sống lạc hậu,
+ Vấn đề tạo việc làm, giải quyết tình trạng thất nghiệp nhất là cho
thanh niên gặp nhiều khó khăn.
+ Mạng lưới an sinh xã hội không đảm bảo. Những năm gần đây, quốc
tế đưa ra khái niệm lưới an sinh xã hội (Social Safety Net) là hệ thống chính
sách liên quan đến bảo đảm xã hội cho mọi người được hiểu rộng ra bao gồm
19