ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ ANH THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG,
TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ ANH THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG,
TỈNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN ĐÌNH TUẤN

THÁI NGUYÊN - 2018

khoa học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh
doanh - Đại học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng
tác của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác. Tôi xin chân
thành cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND xã và các đồng chí
lãnh đạo cán bộ các phòng, ban, ngành của huyện Phú Lương. Tôi xin cảm ơn
sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi thực hiện
luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

LÊ ANH THẮNG


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................... iii
DANH MỤC VIẾT TẮT ..................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH ...........................................................................................viii
MỞ ĐẦU.............................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3
4. Những đóng góp mới của luận văn ......................................................... 3


3.1 Thông tin chung về địa bàn nghiên cứu .............................................. 41
3.1.1 Đặc điểm tự nhiên ............................................................................ 41
3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội .................................................................. 43
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện
Phú Lương ....................................................................................... 44
3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
huyện Phú Lương ............................................................................ 44
3.2.2. Đánh giá chung của các đối tượng nghiên cứu về tạo động lực làm
việc cho CBCC................................................................................ 54
3.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
huyện Phú Lương ............................................................................ 64
3.2.4. Phân tích sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm chung
của đối tượng nghiên cứu ................................................................ 68
3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức huyện
Phú Lương ....................................................................................... 77
3.3.1 Kết quả đạt được .............................................................................. 77
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ....................................................... 78
Chương 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG
CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG ........................................................................ 80

4.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của huyện Phú
Lương trong thời gian tới ................................................................ 80


v

4.1.1 Quan điểm định hướng ..................................................................... 80
4.1.2 Mục tiêu tổng quát ........................................................................... 81
4.1.3 Mục tiêu cụ thể ................................................................................. 82


UBND

Ủy ban nhân dân

XDCB

Xây dựng cơ bản


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Cơ cấu kinh tế của huyện Phú Lương ................................... 43
Bảng 3.2 Kiểm định T=Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo giới tính...................... 69
Bảng 3.3 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo độ tuổi ............................................. 70
Bảng 3.4 Kết quả phân tích Welch theo độ tuổi .................................. 70
Bảng 3.5 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo đơn vị công tác ................................ 71
Bảng 3.6 Kết quả phân tích Welch theo độ đơn vị công tác ................ 71
Bảng 3.7 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo đơn vị công tác .............................................................. 72
Bảng 3.8 Kiểm định T-Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo chức vụ công tác ........ 73
Bảng 3.9 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo chức vụ công tác ........................................................... 74
Bảng 3.10 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
nhân viên theo thâm niên công tác ....................................... 75


ix


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cán bộ, công chức (CBCC) là nhân tố quan trọng trong bộ máy hành
chính nhà nước của mọi quốc gia. Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng
thời vừa là người tổ chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước trong
mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội. Bộ máy hành chính của một quốc
gia vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào
phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, thái độ, động
lực làm việc của đội ngũ CBCC làm việc trong bộ máy đó. Đứng trước yêu cầu
của sự nghiệp đổi mới, đặc biệt là khi nước ta đang trong quá trình hội nhập
sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, việc xây dựng và nâng cao hiệu quả công
việc của đội ngũ CBCC các cấp từ trung ương đến địa phương là một việc làm
cần thiết. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chất lượng và hiệu quả công việc của đội
ngũ CBCC của Việt Nam hiện nay chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm
vụ của sự nghiệp đổi mới. Năng suất làm việc của CBCC ở Việt Nam còn thấp,
chất lượng công việc chưa đạt được mục tiêu so với mong muốn của người dân
và lãnh đạo, vẫn còn tình trạng CBCC “sáng cắp ô đi, tối cắp ô về”,...
Nằm trong thực tế chung của đất nước, hoạt động của đội ngũ CBCC
huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên trong những năm qua cũng còn nhiều hạn
chế. Với đặc điểm là một huyện miền núi có16 đơn vị hành chính (14 xã và 02
thị trấn), người dân chủ yếu là đồng bào dân tộc thiểu số, việc thực hiện các
nhiệm vụ về quản lý mọi mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, đảm bảo an
ninh, quốc phòng, trên địa bàn huyện của CBCC gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh
đó, các chính sách của Nhà nước đối với CBCC cấp huyện, xã chậm được

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức huyện Phú Lương
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
huyện Phú Lương


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chính sách và hoạt động tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức của huyện Phú Lương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại huyện Phú Lương.
Tập trung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại
UBND một số xã, thị trấn và một số phòng ban chức năng đại diện của huyện
Phú Lương.
* Phạm vi về thời gian: Các số liệu đánh giá thực trạng là số liệu thực hiện
trong giai đoạn 2014-2016. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2018-2025.
* Nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu giới hạn trong vấn đề liên quan
tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho cán
bộ công chức trên địa bàn huyện Phú Lương.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện
Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên” có một số đóng góp mới sau:
Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung về
tạo động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc
cho cán bộ công chức, viên chức từ đó giúp nâng cao năng suất lao dộng của
cán bộ, viên chức huyện Phú Lương nói riêng, của cán bộ, công chức trong bộ
máy hành chính nói chung. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tạo động lực

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
1.1.1 Khái quátvề động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm
tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Bùi Anh
Tuấn, 2005).
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn:“Động lực làm việc
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2005).
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động (Bùi Anh Tuấn, 2005).
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích
tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế, động lực làm việc được tạo
ra ở mức độ nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra
động lực làm việc phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động
có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những
chức năng cụ thể.
Mục đích quan trọng của tạo động lực làm việc là khai thác, sử dụng có
hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ
chức. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ làm việc nhiệt tình


6

hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ
chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực, trong quá trình làm

mãn

Giảm
sự
căng
thẳng

mãn
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích
những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu
này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động thường
ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia
vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để
làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong
một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự
mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị.


7

Quá trình tạo động lực làm việc diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức,
khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không phải
lúc nào cũng phát huy tác dụng nền thường ít được quan tâm trong các tổ chức
đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng
tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các tổ chức cần phải
quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm tành sự mệt mỏi
về tinh thân, sự nhàm chán trong công việc.

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những
người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp độ
nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Khi nhu cầu
xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt đối
với những người xung quanh mình. Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi được
bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận. Khi những nhu cầu xã hội
của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được nhiều thứ
khác hơn.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn
tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn


9

của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung
quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội. Vì thế, con người
thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm chất của bản
thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của họ. Như vậy,
họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng với môi trường
xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm giác tự tin, có
giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích và cần thiết cho thế
giới. Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém, yếu đuối và vô
dụng. Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm giác chán nản,
hay xu hướng bị kích thích thần kinh.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được
biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đó là nhu cầu được đào tạo, được

nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp
thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức
độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
b) Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không
thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc
nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất
của các yếu tố.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô
hình hai nhân tố:


11

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng
lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì
dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự

công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không
có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì
có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự
như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ
khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện
pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước(Lê Hoàng Anh
Dũng, 2011).


13

c) Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp

Hoàn thành

Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết


14

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
* Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
* Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng nhà quản lý khi
muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối
quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự kỳ
vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của các
kết quả và phần thưởng đó (Lê Hoàng Anh Dũng, 2011).
d) Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học