T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠ
C
T T
Ồ CHÍ MINH
--------------------------

HÀ NG C KHI T

TÁC ĐỘNG CỦA LÃ

ĐẠO PHỤNG SỰ Đ N
LAO ĐỘNG

HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC CỦA
TẠ CƠ QUA

À

C Í

CẤ

NG

QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬ VĂ T ẠC SĨ


NG
QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬ VĂ T ẠC SĨ

T

ỚNG DẪN KHOA H C

TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. HỒ CHÍ MINH – ĂM 2017


L

CAM ĐOA


dân tổ chức - OCB thông qua 4 thành phần: Sự đồng cảm, tầm nhìn xa, tính thuyết
phục và xây dựng cộng đồng.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng góp phần bổ sung ứng dụng thực tiễn về lãnh
đạo phụng sự trong các cơ quan hành chính cấp phường tại Việt Nam.


MỤC LỤC
C

Ơ

1:

iới thiệu ......................................................................................... 1

1.1 Đặt vấn đề .......................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 2
1.3 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................... 3
1.6 Cấu trúc luận văn ............................................................................................... 4
C

Ơ

2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước ............. 5

2.1 Các khái niệm ..................................................................................................... 5
2.1.1 Lãnh đạo phụng sự .......................................................................................... 5
2.1.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................... 5

ết quả nghiên cứu ........................................................................ 28

4.1 Giới thiệu người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường ......................... 28
4.2 Giới thiệu về người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 ..... 28
4.3 Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................ 28
4.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo cronbach’s alpha ............................................... 30
4.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................... 39
4.6 Phân tích hồi quy ................................................................................................ 52
4.7 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................................... 67
C

ƠNG 5: Kết luận ........................................................................................... 85

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 85
5.2 Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................................ 88
5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 88
5.2.2 Khuyến nghị .................................................................................................... 88
5.2.3 Hạn chế nghiên cứu ......................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 92


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VI T TẮT
Cụm từ đầy đủ

Chữ cái viết tắt / ký hiệu
OCB

Hành vi công dân tổ chức

SVT


Đúng mực

SHT

Sự hợp tác

SGK

Sự gắn kết

SGD

Sự giúp đỡ

DDNN

Đạo đức nghề nghiệp

SSN

Sự siêng năng

TNX

Tầm nhìn xa

TTP

Tính thuyết phục

Bảng 4.18 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc (loại LT3) ................................. 47
Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả phân tích EFA ............................................................ 50
Bảng 4.20 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự giúp đỡ ................... 52


Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự gắn kết .................... 55
Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự hợp tác .................... 58
Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và đạo đức nghề nghiệp ... 61
Bảng 4.24 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự siêng năng .............. 64
Bảng 4.25 Kiểm định sự khác biệt sự giúp đỡ và giới tính...................................... 67
Bảng 4.26 Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết và giới tính ...................................... 68
Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt sự hợp tác và giới tính ...................................... 68
Bảng 4.28 Kiểm định sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và giới tính ..................... 69
Bảng 4.29 Kiểm định sự khác biệt sự siêng năng và giới tính................................. 70
Bảng 4.30 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ........................... 71
Bảng 4.31 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ............................ 71
Bảng 4.32 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ .......................... 72
Bảng 4.33 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ ........................... 72
Bảng 4.34 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ........ 73
Bảng 4.35 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ......... 73
Bảng 4.36 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................ 74
Bảng 4.37 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................. 74
Bảng 4.38 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và trình độ .......................... 75
Bảng 4.39 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và trình độ ........................... 75
Bảng 4.40 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác......... 75
Bảng 4.41 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác .......... 76
Bảng 4.42 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi............................ 76
Bảng 4.43 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi ............................. 76



1

C
Ơ
1
GIỚI THIỆU
1 1 Đặt vấn đề
Trong các tổ chức công hiện nay, nhất là tại Ủy ban nhân dân quận (huyện),
phường (xã), lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng, khuyến khích
và động viên người lao động thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình. Với khả
năng lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi để người
lao động phát huy được những tiềm năng, sự sáng tạo và chủ động trong công việc,
qua đó, nâng cao hiệu quả làm việc của cả đơn vị. Có nhiều hình thức lãnh đạo khác
nhau như lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo đích thực, lãnh đạo chia sẻ, lãnh đạo tự
do…trong số các hình thức lãnh đạo đó, tác giả Barbuto và Wheeler (2006) cho
rằng lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực nhất đến hành vi công dân tổ chức của
người lao động. Lãnh đạo phụng sự dựa trên tiền đề là mang lại điều tốt nhất cho
nhân viên của họ, các nhà lãnh đạo dựa vào sự giao tiếp truyền thông “Một đối một”
để hiểu được các khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của nhân
viên. Với kiến thức về đặc điểm và sở thích độc đáo của mỗi nhân viên, các nhà
lãnh đạo sau đó sẽ hỗ trợ nhân viên để đạt được tiềm năng của họ. Sự khích lệ này
được thực hiện thông qua xây dựng lòng tự tin, đóng vai trò là một mô hình quan
trọng, gây cảm hứng cho niềm tin, cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực
(Lord, Brown, Freiberg, 1999).
Mặt khác, trên thế giới, trong các nghiên cứu về tổ chức công, chỉ ra lãnh đạo
phụng sự tác động đến nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể như tác động đến niềm tin, sự
tin tưởng của nhân viên (Goh và Zhen-Jie, 2014), tác động đến truyền đạt trong tổ
chức (Rezaei, Salehi, Shafiei và Sabet, 2012). Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu
về hành vi công dân tổ chức của người lao động ở Việt Nam, trong khi đó các
nghiên cứu trước đây phần lớn thường tập trung ở các nước phương Tây (Liden,

phát huy vai trò năng lực hơn nữa là một vấn đề rất quan trọng, từ đó có mô hình
nghiên cứu cụ thể phù hợp với thực tiễn tại Quận 10. Các bước thực hiện bao gồm:


3

Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên
các bài nghiên cứu của nước ngoài, qua các buổi thảo luận với giáo viên hướng dẫn
và có tham khảo ý kiến của một nhóm gồm 12 người là cán bộ chủ chốt, người
đứng đầu đại diện Đảng ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, người đứng đầu
các ban ngành, đoàn thể tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 để bổ sung,
chỉnh sửa thang đo cho phù hợp, dễ hiểu.
Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu được tiến
hành thông qua 270 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho người lao động tại cơ quan
hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết thúc khảo sát, thu về 252 bản, trong đó có 235 bản phù hợp với yêu cầu.
Tiến hành nhập thô và phân tích dữ liệu. Thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s
Alpha, phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy, T-test, Anova bằng
phần mềm SPSS 20.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu đối tượng là lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ
chức và mối tương quan giữa chúng.
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là người lao động tại cơ quan hành chính
cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đến hành vi công
dân tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối với các
nhà lãnh đạo tổ chức công, để các nhà lãnh đạo có thể nâng cao hành vi công dân tổ
chức của người lao động, phát huy được phẩm hạnh, lương tâm, tinh thần làm việc
đồng đội, sự lịch thiệp và đúng mực của người lao động nhằm đạt lợi ích chung của


TỔ

ỚC

2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
2.1.1.1 Lãnh đạo
Trong thời gian qua, khái niệm “lãnh đạo” thường hay được sử dụng để
miêu tả người giữ vai trò quản lý, người đứng đầu trong một cơ quan, đơn vị.
Nhưng trong những năm gần đây, đã có sự phân biệt cụ thể hơn giữa “lãnh đạo” và
“quản lý”, trong đó, “lãnh đạo” có thể được xem là một quá trình tạo ra một tầm
nhìn, gây ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau thực hiện tầm nhìn đó
theo một cách tự nguyện.
“Lãnh đạo” được định nghĩa theo nhiều cách, có thể nêu một vài định nghĩa
như sau:
Lãnh đạo là hành động cư xử của một người khi người đó chỉ đạo các hoạt
động để nhóm có thể đạt tới những mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957)
Lãnh đạo là việc một người tạo ra sự ảnh hưởng, qua đó thuyết phục người
khác thực hiện theo những đề nghị hoặc yêu cầu của mình (Jacobs, 1970).
Lãnh đạo là việc có tác động tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để
đạt tới mục tiêu (Rauch và Behling, 1984).
Lãnh đạo chính là sự tác động, khuyến khích động viên làm cho mọi người
hoàn thành nhiệm vụ chung của tập thể (House và các cộng sự, 1999).
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tạo ra môi trường phù hợp để các cá
nhân, tập thể cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung (Yukl, 2002).
Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra được một số điểm tương đồng nhất:
việc một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến những người đi theo, để họ cùng mình
thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, đó được gọi là quá trình lãnh đạo;


trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập


7

trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo mới về chất là quá trình mà trong
đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm
đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình
lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua
việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa
một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những
người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.
2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
Lãnh đạo phụng sự có khái niệm ban đầu giống lãnh đạo mới về chất
(Burn, 1978). Graham phân biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo phụng sự, đó
chính là việc phát triển đạo đức, năng lực phục vụ và nâng cao lợi ích chung.
Spears (1995) đã phát triển nghiên cứu của Greenleaf, ông đã trình bày 10
đặc điểm của một nhà lãnh đạo: tận tâm - lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức,
thuyết phục, khái niệm hóa, nhìn xa trông rộng, quản lý, cam kết sự phát triển của
con người và xây dựng cộng đồng. Farling, Stone và Winston (1999) thì phân cấp
lãnh đạo phụng sự, đó là một quá trình theo chu kỳ, bao gồm tầm nhìn, dịch vụ, sự
ảnh hưởng, uy tín và sự tin cậy.
Sendjaya và Sarros (2002) định nghĩa các nhà lãnh đạo phụng sự gần giống
như những người quản lý, họ được giao quyền cho những người đi theo để giúp cho
những người đó phát triển và phát huy hết khả năng của mình. Theo (Barbuto và
Wheeler, 2002) thì lãnh đạo phụng sự có 11 đặc điểm: khuynh hướng, lắng nghe,
đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản lý,
tăng trưởng, và xây dựng cộng đồng; trong đó “Khuynh hướng” là nền tảng và phù
hợp nhất với khái niệm ban đầu của Greenleaf. Ý muốn được phục vụ được miêu tả
trong hầu hết các khái niệm về lãnh đạo phụng sự, ví dụ như Akuchie (1993),

mình căn cứ vào những tín hiệu thu thập được từ môi trường (Barbuto và Wheeler,
2002). Sosik và Megerian (1999) nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa nhận thức
và lãnh đạo biến đổi. Đối với mô hình trí tuệ cảm xúc thì nhận thức có vai trò rất
quan trọng (Barling, Slater và Kelloway, 2000); (Caruso, Mayer và Salovey, 2002).


9

Nhận thức có thể được hiểu như khả năng thông báo những gì đang xảy ra thông
qua việc thu thập các tín hiệu từ môi trường.
Thuyết phục. Là điều mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng, bằng cách thuyết phục,
các nhà lãnh đạo có thể tác động đến những người khác mà không dựa vào thẩm
quyền hay quyền lực (Barbuto và Wheeler, 2002). Falbe và Yukl (1992) nhận thấy
rằng sự thuyết phục hợp lý sẽ mang đến những kết quả tích cực hơn so với việc trao
đổi, áp lực, liên minh và hợp thức hóa. Bass và Steidlmeier (1999) nhấn mạnh tầm
quan trọng của thuyết phục và sự tương tác của nó với đạo đức, tính cách… Sự
thuyết phục được xem như khả năng mà nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng, tác động đến
người khác mà không phải sử dụng thẩm quyền chính thức.
hái niệm hoá. Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển sự sáng tạo
(Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995). Awamleh và Gardner (1999) nhận ra
rằng tầm nhìn lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức. Những
phát hiện này làm cho khái niệm hóa trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.
Khái niệm hóa đã được vận dụng như là một biện pháp thúc đẩy tinh thần và tư duy
trong tổ chức.
Tầm nhìn xa. Việc dự đoán tầm nhìn xa có thể giúp các nhà lãnh đạo dự đoán được
những điều sắp xảy ra đổi với tổ chức (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995).
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng việc đoán trước được những điều sắp xảy ra sẽ giúp
họ nâng cao hiệu quả của tổ chức (Avolio, 1999). Farling (1999) cho rằng kỹ năng
lãnh đạo trong việc dự đoán và truyền đạt một tầm nhìn là rất quan trọng. Bierly
(2000) thì lập luận rằng, các nhà lãnh đạo ngoài hiểu biết về kiến thức thì cần phải

không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông
thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này
hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự
thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.”
Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần
phải thỏa mãn ba điều kiện sau:
(1) Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên


11

quan đến vấn đề thưởng phạt.
(2) Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc.
(3) Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi này.
Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có
bốn điểm chung:
(1) OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc
hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên.
(2) Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
(3) Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân.
(4) Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau.
Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong
bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các
định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational
behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…
2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức
Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn
thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu
và phát triển. LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB.

đó là những hoạt động mang tính thường xuyên và liên tục như việc tìm đọc các tài
liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp
hoặc tham dự những hoạt động nhằm làm tăng sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.
Graham (1989) thì lại nhấn mạnh “Phẩm hạnh nhân viên” được thể hiện ở những
hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối những chính sách, chủ
trương, đường lối và các quyết định của cấp trên.
- Lịch thiệp (courtesy): Hành vi lịch thiệp là hành vi tránh gây khó khăn cho
đồng nghiệp trong công việc, thông báo trước cho đồng nghiệp về những vấn đề,


13

nội dung của công việc sắp làm, từ đó giúp họ có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi bắt
đầu công việc.
- Trung thành (loyalty): George và Brief (1992), Graham (1989, 1991) có đề
cập đến hành vi trung thành. Sự trung thành được thể hiện thông qua cách cố gắng
bảo vệ hình ảnh của tổ chức trước những phê phán của người khác, luôn nói về
những điểm nổi bật của tổ chức trong các buổi nói chuyện, trao đổi với mọi người.
- Phát triển bản thân (self-development): Đây chính là việc người nhân viên
tự chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của bản thân, từ đó có
thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao hơn.
2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB
Trên thế giới, có rất nhiều mô hình được dùng để đo lường OCB. Tanaka
(2004) đã tổng hợp một số mô hình được ứng dụng nhiều trên thế giới cụ thể dưới
đây:
2.1.2.3.1 Mô hình của Smith, Organ và Near (1983)
Mô hình này gồm hai nhân tố: Vị tha và Tuân thủ quy định. Mô hình này đã
được sử dụng trong các nghiên cứu của George (1991); Farth, Podsakoff và Organ
(1990); Organ và Konovsky (1989).
2.1.2.3.2 Mô hình của Organ (1988)