BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ LÊ AN

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG LÊN SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÁC ĐƠN VỊ HÀNH CHÍNH SỰ
NGHIỆP TRỰC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – NĂM 2015


i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ LÊ AN

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG LÊN SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÁC ĐƠN VỊ HÀNH CHÍNH SỰ
NGHIỆP TRỰC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

Nguyễn Thị Hiển, người đã tận tình hướng dẫn từ định hướng cụ thể, chi tiết để dần
tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ cách viết, cách trình bày, cách
thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu để tôi hoàn thành Luận văn này.
Ngoài ra, tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến:
Quý Thầy cô Trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức
cần thiết trong suốt khóa học.
Các đồng nghiệp tại Chi cục Khai thác và Bảo vệ nguồn lợi Thủy sản Nghệ An
và các đơn vị trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Nghệ An đã tạo
điều kiện, cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho Luận văn này.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ
tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Lê An


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................viii
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................6
1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc .................................................................6
1.2. Lý thuyết về thỏa mãn công việc .......................................................................7
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ...........................................................7

3.2.1. Giới tính ...................................................................................................38
3.2.2. Độ tuổi......................................................................................................39
3.2.3. Trình độ học vấn.......................................................................................39
3.2.4. Vị trí công tác ...........................................................................................40
3.2.5. Thời gian làm việc ....................................................................................40
3.2.6. Thu nhập bình quân/tháng.........................................................................41
3.3 Phân tích thống kê mô tả ..................................................................................42
3.3.1 Thống kê mô tả biến thu nhập ....................................................................42
3.3.2 Thống kê mô tả biến cơ hội đào tạo thăng tiến ...........................................42
3.3.3 Thống kê mô tả nhân tố đặc điểm công việc...............................................43
3.3.4 Thống kê mô tả biến điều kiện làm việc .....................................................43
3.3.5 Thống kê mô tả biến phúc lợi.....................................................................44
3.3.6 Thống kê mô tả biến cấp trên .....................................................................44
3.3.7 Thống kê mô tả biến đồng nghiệp ..............................................................45
3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha.....................45
3.4.1. Cronbach Alpha thang đo “Thu nhập” ......................................................45
3.4.2. Cronbach Alpha thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” .........................46
3.4.3. Cronbach Alpha thang đo “Đặc điểm công việc” ......................................47
3.4.4. Cronbach Alpha thang đo “Điều kiện làm việc”........................................48
3.4.5. Cronbach Alpha thang đo “Phúc lợi” ........................................................48
3.4.6. Cronbach Alpha thang đo “Cấp trên” ........................................................49
3.4.7. Cronbach Alpha thang đo “Đồng nghiệp” .................................................49
3.4.8 Cronbach Alpha thang đo chung về sự thỏa mãn của người lao động.........50
3.5. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA...............................51


v
3.5.1. Phân tích EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người
lao động..............................................................................................................51
3.5.2. Phân tích EFA thang đo sự thỏa mãn chung ..............................................56



vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg ................11
Bảng 1.2: Những thang đo của các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc...........20
Bảng 2.1. Diễn đạt và mã hóa các thang đo................................................................29
Bảng 3.1: Phân loại theo cơ cấu ngạch bậc của cán bộ công chức, viên chức đang làm
việc tại các đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Nghệ An ...........................................................................36
Bảng 3.2: Phân loại theo trình độ học vấn..................................................................36
Bảng 3.3: Phân bố mẫu theo giới tính ........................................................................38
Bảng 3.4: Phân bố mẫu theo độ tuổi ..........................................................................39
Bảng 3.5: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn ............................................................39
Bảng 3.6: Phân bố mẫu theo vị trí công tác................................................................40
Bảng 3.7: Phân bố mẫu theo thời gian làm việc .........................................................40
Bảng 3.8: Phân bố mẫu theo thu nhập bình quân/tháng..............................................41
Bảng 3.9: Thống kê mô tả nhân tố thu nhập...............................................................42
Bảng 3.10: Thống kê mô tả nhân tố cơ hội đào tạo thăng tiến ....................................42
Bảng 3.11: Thống kê mô tả biến đặc điểm công việc .................................................43
Bảng 3.12: Thống kê mô tả biến điều kiện làm việc...................................................43
Bảng 3.13: Thống kê mô tả biến phúc lợi ..................................................................44
Bảng 3.14: Thống kê mô tả biến cấp trên...................................................................44
Bảng 3.15: Thống kê mô tả biến đồng nghiệp ............................................................45
Bảng 3.16: Cronbach Alpha thang đo thu nhập..........................................................46
Bảng 3.17: Cronbach Alpha thang đo cơ hội đào tạo, thăng tiến ................................47
Bảng 3.18: Cronbach Alpha thang đo đặc điểm công việc .........................................47
Bảng 3.19: Cronbach Alpha thang đo điều kiện làm việc...........................................48

viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow.................................................................8
Hình 1.2. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 nhân tố của Herzberg......... 11
Hình 1.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler.........................................13
Hình 1.4. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn .....................................14
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................17
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................25
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Sở Nông nghiệp và Phát triên nông thôn Nghệ An ...............35
Hình 3.2: mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên chức đang làm
việc tại các đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Nghệ An............................................................................60
Hình 3.3: Đồ thị phần dư ...........................................................................................66


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay với quan điểm lao động là tài sản quý báu của doanh nghiệp, các nhà
Quản trị đã khám phá ra rằng sự thỏa mãn của người lao động là yếu tố then chốt đi
đến sự thành công của một doanh nghiệp. Và điều đó cũng đang là yếu tố then chốt đối
với các đơn vị hành chính sự nghiệp khi mục tiêu hướng tới đều là sự thành công, hoàn
thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà các cấp trên đã giao phó. Năng suất lao động, thái độ
và tinh thần làm việc chịu ảnh hưởng nhiều bởi mức độ thỏa mãn của người lao động
trong công việc. Vì thế, để có một đội ngũ lao động hùng mạnh, các nhà lãnh đạo đã
tạo mọi điều kiện tốt nhất về môi trường làm việc, về chế độ đãi ngộ, đào tạo nâng cao
trình độ nghiệp vụ chuyên môn,... mặc dù vậy vẫn có không ít người đang cảm thấy
thiếu thỏa mãn với công việc của mình.

nhân viên của mình. Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc
sử dụng, đào tạo cũng như quy hoạch cán bộ nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho
đơn vị.
Xuất phát từ lý do trên là cơ sở để tác giả chọn đề tài “Các nhân tố tác động lên
sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức, viên chức đang làm việc tại các đơn vị
hành chính sự nghiệp trực thuộc Sở Nông nghiệp & Phát triển nông thôn tỉnh Nghệ
An” làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Xác định các nhân tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của các bộ công chức,
viên chức đang làm việc tại các đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Sở Nông nghiệp &
Phát triển nông thôn Nghệ An.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Để giải quyết mục tiêu chung, đề tài hướng đến các mục tiêu cụ thể sau:
- Thứ 1: Xây dựng và kiểm định các thang đo từng yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc của cán bộ viên chức làm việc tại Đơn vị.
- Thứ 2: Đo lường mức độ thỏa mãn công việc nói chung và mức độ thỏa mãn
theo từng yếu tố, khía cạnh của thỏa mãn công việc của cán bộ viên chức làm việc tại
Đơn vị.
- Thứ 3: So sánh mức độ thỏa mãn công việc giữa từng cán bộ theo giới tính, độ
tuổi, thời gian công tác, trình độ chuyên môn, thu nhập và chức vụ họ đang theo đuổi.
Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:
1. Thang đo các thành phần của thỏa mãn trong công việc tại Đơn vị bao gồm
có các thành phần nào?


3
2. Cán bộ viên chức tại đơn vị có thỏa mãn trong công việc khi đi làm không?
Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người cán bộ theo các đặc trưng cá nhân
(tuổi, học vấn, giới tính, ...) không?


4
xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô
hình lý thuyết.
Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0 với các công cụ
thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá (EFA), các phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính... được thực hiện để làm rõ
vấn đề liên quan đến các giả thuyết của nghiên cứu.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nói đến nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc không thể không đề
cập đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell.
Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa
mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,
thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa Đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và
Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: Nhóm nhân
tố nội tại gồm công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài
gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của
nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Kết quả phân tích
tương quan của cả năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã
cho thấy nhân tố công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có
tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và
lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên.
Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường
mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số
mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được
đề nghị JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm
việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này

đo, trình bày chi tiết các phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu, chương này trình bày các kết quả nghiên cứu về
sự thoả mãn đối với cán bộ công nhân viên, đồng thời kiểm định sự khác biệt giữa các
nhóm nhân tố ảnh hưởng tới sự thoả mãn.
Chương 4: Bàn luận kết quả và gợi ý chính sách, từ kết quả nghiên cứu nội
dung chương này nhằm bàn luận về kết quả nghiên cứu tại chương 3, đồng thời trên cơ
sở đó gợi ý một số chính sách nhằm gia tăng sự thoả mãn của cán bộ công nhân viên.
Kết luận.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của cán bộ
công chức, viên chức, bao gồm các khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn công việc, các
học thuyết nổi tiếng về nhu cầu và động viên. Ngoài ra, một số nghiên cứu về thỏa
mãn công việc cũng như các thang đo trong các nghiên cứu đó cũng được trình bày để
từ đó đề xuất mô hình và các giả thiết nghiên cứu của đề tài.
1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Con người là yếu tố quan tâm hàng đầu trong tất cả các hoạt động, đặc biệt
trong hoạt động kinh doanh. Có rất nhiều nghiên cứu khác nhau trên thế giới về thỏa
mãn công việc, trong các nghiên cứu lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa
mãn công việc (job satisfaction).
Theo Dictionary.com, định nghĩa: “Sự thỏa mãn công việc” là việc một người
được đáp ứng các mong muốn, nhu cầu hay kỳ vọng nào khi họ làm việc.
Hoppok(1935) cho rằng sự thỏa mãn công việc (job satisfaction) là tổng hợp sự
hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm
thấy hài lòng về công việc của họ.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động
có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.

theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng cấp bậc nhu cầu được sắp
xếp thành năm bậc sau:
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển ṇi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn, ở, sinh sống, an
toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,..
3. Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội,..
4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị,..
5. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,..
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu


8
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại
được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người
– nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố
động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó
là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn

Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
(1). Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành
công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa
là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao
được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành
tựu cao:


9
-

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

-

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

-

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

-

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.


10
Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn
các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi
cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt
hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng
có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn –
còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối
thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song
nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.


11
Lý thuyết thang nhu cầu
của MASLOW

Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp

duy trì

Tiền lương
Cuộc sống riêng tư

Nhu cầu
sinh học

Hình 1.2. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 nhân tố của
Herzberg
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
Bảng 1.1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm
tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá
trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành
được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.
Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người
có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không
hoặc số âm.
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan
trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn phù
hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu.
1.2.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo
hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 2.3).
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy
tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy,
khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ
cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc,
hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự
thỏa mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.


13

Giá trị các
phần thưởng

1.2.7. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so
sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không
hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt
với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng.
Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng


14
lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm
tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm
khi người lao động không có ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không
phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết
về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao
động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.2.8. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
Chúng ta có thể xem động lực thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới

Những hành động

Dẫn đến

Hình 1.4. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thỏa mãn cao về công việc
nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người


15
có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thỏa mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những
cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, những họ
được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm
công việc khác.
1.3. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
Dựa trên các lý thuyết cổ điển về thỏa mãn công việc như đã trình bày mục trên,
có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc nói chung cũng
như thỏa mãn công việc trong từng ngành nghề cụ thể. Từ đó, các nghiên cứu đưa ra
các thang đo riêng được thiết kế và đánh giá trong từng trường hợp cụ thể. Ví dụ như
nghiên cứu xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công
việc của một cá nhân, nghiên cứu sự thỏa mãn về công việc của nhân viên đang làm
việc tại một công ty nào đó, nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của các giảng viên
khoa đào tạo trợ lý bác sỹ,...
Nói đến nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc không thể không đề
cập đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell.
Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa
mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,
thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa Đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý