LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt đề tài này, trƣớc hết em chân thành biết ơn sâu sắc đến tất cả
quý thầy cô trƣờng Cao đẳng Thƣơng mại Đà Nẵng và nhất là các thầy cô khoa Quản
trị kinh doanh đã thận tâm truyền đạt những kiến thức quý báu cho em suốt quá trình
học tập tại trƣờng
Trong thời gian thực hiện và hoàn thành bài báo cáo này, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến cô Nguyễn Thị Kim Thanh là giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn cho em,
cô đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo em để em có thể hoàn thành tốt nhất bài báo cáo này
Về phía công ty, em xin trân trọng cảm ơn toàn thể các cô chú, anh chị tại Công
ty cổ phẩn sách và thiết bị trƣờng học Đà Nẵng, đặc biệt là Trƣởng phòng kinh doanh
sách tham khảo – anh Huỳnh Nguyên Văn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong
thời gian thực tập vừa qua, cung cấp những kinh nghiệm, kiến thức thực tế quý báu
cũng nhƣ những tƣ liệu cần thiết cho em trong quá trình thực tập tại công ty
Tuy nhiên, do hạn chế về mặt kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn ít nên bài
báo cáo không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy em mong đƣợc sự đóng góp ý kiến của
các quý thầy, cô và các anh chị trong công ty để bài báo cáo hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin chúc quý thầy, cô trƣờng Cao đẳng Thƣơng mại cùng các
anh, chị trong Công ty CP Sách và Thiết bị trƣờng học Đà Nẵng lời chúc sức khỏe,
hạnh phúc và thành công trong công việc. Chúc quý công ty ngày càng phát triển và
lớn mạnh hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, tháng 6 năm 2017
Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Ánh Phƣơng

i


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


5

TB

Thiết bị

6

UBND

Ủy ban nhân dân

7

QNĐN

Quảng Nam Đà Nẵng

8

stt

Số thứ tự

ii


DANH MỤC BẢNG
Bảng



Doanh thu sản phẩm so với chỉ tiêu kế hoạch năm 2016

24

Bảng 2.9.

Tình hình tiêu thụ của các nhà sách trong các năm 2014-2016

25

Bảng 2.10. Đánh giá lựa chọn trung gian phân phối

27

Bảng 2.11. Đánh giá lựa chọn các thành viên kênh

28

Bảng 2.12. Các mức chiết khấu trên doanh thu giữa các cửa hàng

29

Bảng 2.13. Các mức chiết khấu của các loại sản phẩm

29

Bảng 2.14. Các mức chiết khấu theo thời hạn thanh toán

30


Nội dung

Trang

Hình 1.1.

Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (cấp 0)

4

Hình 1.2.

Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (cấp 1)

4

Hình 1.3.

Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (cấp 2)

4

Hình 2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP sách và thiết bị
trƣờng học Đà Nẵng

14


TRONG DOANH NGHIỆP……………………………………………………………2
1.1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối………………………………………………………2
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối……………………………………………………...2
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối………………………………………………….2
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối……………………………………………………3
a. Phân phối trực tiếp…………………………………………………………………..3
b. Phân phối gián tiếp…………………………………………………………………..4
1.1.5. Các thành viên trong kênh………………………………………………….…...5
a. Nhà bán buôn……………………………………………………………………..…5
b. Nhà bán lẻ…………………………………………………………………………...5
c. Nhà sản xuất…………………………………………………………………………5
d. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng…………………………………………………………..5
1.1.6. Các phƣơng thức phân phối. ……………………………………………………6
a. Phân phối rộng rãi……………………………………………………………….......6
b. Phân phối độc quyền………………………………………………………………...6
c. Phân phối chọn lọc…………………………………………………………………..6
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối…………………………………………….6
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối……………………………………………...6
1.2.2. Tuyển chọn thành viên tham gia kênh phân phối……………………………….6
a. Tìm kiếm danh sách thành viên kênh tiềm năng…………………………………….7
b. Tiêu chuẩn lựa chọn…………………………………………………………………7
1.2.3. Kích thích các thành viên kênh phân phối………………………………………8
a. Xác định nhu cầu mong muốn……………………………………………………….8
v


b. Các chính sách hỗ trợ………………………………………………………………..8
1.2.4. Quản trị xung đột trong kênh……………………………………………………8
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối………………………………………….....8

vi


b. Kích thích thành viên kênh phân phối tại công ty………………………………….28
c. Quản trị xung đột kênh phân phối tại công ty……………………………………...31
d. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối tại công ty…………33
2.2.3. Thực trạng về quyết định phân phối sản phẩm vật chất tại công ty CP sách và
thiết bị trƣơng học Đà Nẵng…………………………………………………………..33
a. Xử lý đơn đặt hàng…………………………………………………………………33
b. Lƣu kho…………………………………………………………………………….34
c. Hàng tồn kho………………………………………………………………………………35
d. Vận chuyển……………………………………………………………………………......35
2.3. Đánh giá và nhận xét về công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần
sách và thiết bị trƣờng học Đà Nẵng………………………………………………………..35
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc……………………………………………………………………....35
2.3.2. Hạn chế………………………………………………………………………………….36
2.3.3. Nguyên nhân…………………………………………………………………………..36
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƢỜNG
HỌC ĐÀ NẴNG………………………………………………………………………….....37
3.1. Kiến nghị………………………………………………………………………………..37
3.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp……………………………………………………………….37
a. Mục tiêu kinh doanh……………………………………………………………………....37
b. Phƣơng hƣớng nhiệm vụ của công ty trong năm 2017………………………………..37
c. Những thuận lợi và khó khăn của công ty………………………………………………39
3.1.2. Giải pháp cụ thể……………………………………………………………………….40
a. Hoàn thiện các tiêu chuẩn và quy trình lựa chọn thành viên kênh…………………..40
b. Hoàn thiện công tác đánh giá, kiểm tra thành viên kênh……………………………..40
c. Hoàn thiện công tác khen thƣởng, động viên………………………………………...41
d. Giải quyết mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên kênh………………………..42

phân phốitại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị trƣờng học Đà Nẵng” để tìm
hiểu, nghiên cứu các vấn đề về quản trị kênh phân phối để có thể đƣa ra giải pháp
nhằm hoàn thiện cho phù hợp, nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm và mở rộng
thị trƣờng tiêu thụ cho công ty.Trong những nội dung trình bày này, là một sinh
viên với khả năng và trình độ có hạn nên không tránh khỏi những sai sót, hạn chế.
Do vậy em rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để xây dựng nên
một bài viết hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Kết cấu bài báo cáo thực tập gồm có 03 phần chính sau:
Chƣơng 1:Cơ sở lí luận về công tác quản trị kênh phân phối trong
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty
cổ phần sách và thiết bị trƣờng học Đà Nẵng
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh
phân phối tại Công ty cổ phần sách và thiết bị trƣờng học Đà Nẵng

1


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Ngày nay, hầu hết những ngƣời sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình
cho thị trƣờng thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối
hợp thành một hệ thống kênh phân phối (còn đƣợc gọi là kênh marketing hay kênh
thƣơng mại).
Theo quan điểm marketing:“Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và
cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đƣa hàng hóa từ
ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng”

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
2


- Kích thích tiêu thụ (Cổ động): Triển khai và phổ biến những thông tin có sức
thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Thiết lập các mối quan hệ (Tiếp xúc):Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với
những ngƣời mua tiềm ẩn.
- Hoàn thiện hàng hóa (Cân đối): Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm
thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động nhƣ sản
xuất, xếp hàng, phân loại, tập hợp và đóng gói.
- Thƣơng lƣợng: Cố gắng để đạt đƣợc sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền
sởhữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Tổ chức lƣu thông hàng hóa (Phân phối vật phẩm): Vận chuyển, bảo quản và
tồn kho hàng hóa.
- Tài trợ: Huy động và phân bố nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chấp nhận rủi ro (Chia sẻ rủi ro): Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc
điều hành hoạt động của kênh phân phối.
Năm chức năng đầu nhằm thực hiện đƣợc những giao dịch, ba chức năng sau
nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối
a. Phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó ngƣời sản xuất bán
sản phẩm trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian
phân phối. Có ba cách bán hàng trực tiếp: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới
thiệu sản phẩm và bán qua thƣ hoặc điện thoại đặt hàng. Phạm vi mua hàng nhỏ,
hẹp.
-

b. Phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là hình thức phân phối mà ở đó ngƣời sản xuất bán
sản phẩm của mình cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian phân
phối bao gồm ngƣời bán lẻ (cấp 1), ngƣời bán sỉ (cấp 2)… Trong loại kênh này số
lƣợng ngƣời bán buôn không hạn chế.Kênh này thƣờng áp dụng với những mặt
hàng có qui mô lớn, phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến, tiêu dùng hàng
ngày, thƣờng xuyên và tiêu thụ trên địa bàn rộng.
Ƣu điểm:
 Tận dụng đƣợc các mối quan hệ và kinh nghiệm bán hàng của các nhóm
trung gian. Mở rộng đƣợc thị trƣờng và khả năng tiểu thụ hàng hóa
 Phát triển nhanh, dễ dàng tiếp cận thị trƣờng trong từng khu vực,bao phủ
rộng. Tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất
Nhƣợc điểm:
 Rủi ro thƣờng lớn, chi phí toàn kênh cao
 Việc thu nhận thông tin về ngƣời tiêu dùng cuối cùng và việc điều hành
kênh, kiểm soát các trung gian sẽ trở nên khó khăn hơn
 Kênh dài các trung gian phân phối không hiểu rõ những chi tiết kỹ thuật
về sản phẩm nhƣ lực lƣợng bán của công ty
-

Với kênh này, thời gian lƣu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn và khả năng
rủi ro cũng nhiều hơn loại kênh trực tiếp trên.

Ngƣời bán lẻ

Ngƣời sản xuất

Ngƣời tiêu dùng

Hình 1.2. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (cấp 1)

gian này yếu, họ không có khả năng chi phối nhà sản xuất cũng nhƣ ngƣời bán
buôn.Ngƣời bán lẻ thƣờng bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngƣời bán buôn nhƣng
lại có xu hƣớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với ngƣời sản xuất để hình thành
nên những kênh ngắn ở những thị trƣờng tập trung. Mặt khác, đây là những ngƣời
tiếp xúc trực tiếp với ngƣời tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc
tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu ngƣời tiêu dùng, nhất là những nhu cầu phân
lẻ, đơn tán, có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trƣờng.
c. Nhà sản xuất
- Nhà sản xuất hay còn gọi nhà cung cấp bao gồm rất nhiều loại, từ công
nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng… đến ngành công nghiệp dịch vụ. Các
nhà cung cấp này đều có cùng mục đích là sau khi kết thúc quá trình sản xuất, cần
đƣa sản phẩm ra thị trƣờng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc mục
tiêu lợi nhuận.Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất lớn nhỏ đều không nằm ở
vị trí giao thông thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ đến trực tiếp tay ngƣời
tiêu dùng cuối cùng. Thêm vào đó, họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô
hiệu quả để thực hiện tất cả công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới
khách hàng cuối cùng. Bằng việc chuyển công việc phân phối cho các thành viên
khác của kênh nhƣ ngƣời bán buôn, ngƣời bán lẻ, nhà sản xuất có thể đạt đƣợc sự
tiết kiệm tƣơng đối, vì những trung gian này phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản
xuất khác nhau nên có thể trải rộng chi phí cố định cao của việc thực hiện phân
phối.Ngƣời sản xuất phải thƣờng xuyên nghiên cứu, thiết lập mối quan hệ với các
thành viên của kênh để có thể chuyển hoặc chia sẻ các công việc phân phối. Các
trung gian nhƣ ngƣời bán buôn, bán lẻ là hai loại tổ chức cơ bản mà họ có thể gọi
để tham gia.
d. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng
- Ngƣời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngƣời tiêu dùng cá nhân và tiêu
dùng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào
5



của phƣơng thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn
lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc mối
quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã đƣợc tuyển chọn và trông đợi một mức
bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phépdoanh nghiệp bao
quát thị trƣờng một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát đƣợc nhiều hơn và chi phí ít
hơn so với phƣơng thức phân phối rộng rãi.
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên
đã lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.2.2. Tuyển chọn thành viên tham gia kênh phân phối
6


Mỗi ngƣời sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung
gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số sản xuất không
gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trƣờng
hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút đƣợc đủ
số ngƣời có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối.Ngƣợc lại cũng có nhiều
nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm đƣợc đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn
mong muốn. Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những
ngƣời sản xuất cũng phải xác định đƣợc các trung gian tốt phải có những đặc điểm
nổi bật nào. Họ có xu hƣớng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề,
những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triễn, khả năng trả nợ, khả năng
hợp tác và uy tín.
a. Tìm kiếm danh sách thành viên kênh tiềm năng
Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đƣợc
thành viên kênh là:
- Các nguồn tin thƣơng mại.



- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản
lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức
duy trì lực lƣợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đƣợc những
kỹ năng trong công tác bán hàng
1.2.3. Kích thích các thành viên kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải đƣợc khích lệ thƣờng xuyên để họ làm tốt
công việc đƣợc giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân
phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhƣng cần đƣợc bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt
đầu từ việc hiểu đƣợc nhu cầu và ƣớc muốn của những ngƣời trung gian. McVey
đã chỉ ra một số đặc điểm của những ngƣời trung gian: Ngƣời trung gian thƣờng
hành động nhƣ một ngƣời mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới
là ngƣời bán hàng thay cho ngƣời cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc
bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Ngƣời trung gian gắn tất cả các
mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm (product line) để có thể bán kèm với
nhau nhƣ một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt
hàng. Ngƣời trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không đƣợc khuyến
khích, mà những thông tin này rất cần thiết để ngƣời sản xuất phát triển sản phẩm,
định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chƣơng trình cổ động.
a. Xác định nhu cầu mong muốn
Để thúc đẩy bán hàng, công ty thƣờng áp dụng các chính sách khác nhau để
khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các
chính sách khuyến khích, công ty cần tìm hiểu nhu cầu mong muốn của từng thành
viên để làm căn cứ cho các chính sách.
b. Các chính sách hỗ trợ
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai

nhƣ thế này ngƣời phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ
ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và
giải quyết mâu thuẫn.
- Mâu thuẫn đa kênh: Mâu thuẫn đa kênh thƣờng xảy ra khi ngƣời sản xuất
thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một
thị trƣờng. Khi Zenith chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các cửa
hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập
nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông
qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình
thƣờng của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn
đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh hoặc là hƣởng giá
thấp hơn do mua số lƣợng lớn hơn, hoặc là sẵn sàn bán với giá đạt mức lợi nhuận
thấp hơn.
b. Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân chủ yếu là do sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi
ngƣời sản xuất muốn gia tăng khối lƣợng bán để gia tăng thị phần bằng một chính
sách định giá thấp, thì các đại lí lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả
năng sinh lời trƣớc mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc
xác định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn
thông qua lực lƣợng bán của mình, nhƣng cũng đồng thời khuyến khích các đại lí
cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trƣờng, các
điều kiện tín dụng bán hàng…là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có
thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn đƣợc dự trữ nhiều
hàng hơn, nhƣng ngƣời sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế
không đƣợc khả quan.
Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc
quá nhiều vào ngƣời sản xuất. Những đại lý độc quyền thƣờng chịu ảnh hƣởng của
những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của ngƣời sản

khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một
hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
1.2.5. Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Bƣớc cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá
các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các
yếu tố nhƣ: mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho
khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của ngƣời trung gian
dành cho khách hàng. Ngƣời sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng
và theo đó mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thõa thuận mà kênh phân phối đã
thực hiện. Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần đƣợc góp ý, đôn đốc và
huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.
Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà
quản lý biết đƣợc thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tƣ
hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng đƣợc với sự đòi hỏi
của thị trƣờng.
10


1.2.6. Quyết định phân phối sản phẩm vật chất
a. Xử lý đơn đặt hàng
Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng.
Ngày nay các doanh nghiệp đang cố gắng rút ngắn chu kì đặt hàng- chuyển tiền,
tức khoảng thời gian từ khi đƣa đơn đặt hàng đến khi thanh toán. Chu kì này bao
gồm nhiều bƣớc, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng kí đơn đặt hàng và
đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi
hàng và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán. Quyết định đến vấn đề xử lý đơn

địa điểm đặt hàng mới, quyết định mỗi lần đặt hàng với số lƣợng bao nhiêu để chi
phí xử lý đơn hàng thấp.
d. Vận chuyển
Những ngƣời làm marketing cần quan tâm đến những quyết định của doanh
nghiệp về vận chuyển sản phẩm. Việc lựa chọn phƣơng tiện vận chuyển sẽ ảnh
hƣởng đến việc định giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không và
11


tình trạng của sản phẩm khi tới nơi, tất cả những yếu tố đó sẽ ảnh hƣởng đến mức
độ thỏa mãn của khách hàng. Trong việc vận chuyển hàng đến các kho của mình,
cho các đại lý và khách hàng, doanh nghiệp có thể chọn trong năm phƣơng tiện vận
chuyển: đƣờng sắt, đƣờng thủy, đƣờng bộ, đƣờng ống và đƣờng hàng không.
Ngƣời gửi hàng phải xem xét các tiêu chuẩn nhƣ tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng
lực vận chuyển, khả năng sẳn có, đặc điểm sản phẩm và chi phí để chọn phƣơng
tiện vận chuyển thích hợp, kểcả phƣơng tiện riêng hay hợp đồng thuê vận chuyển.

12


Chƣơng 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƢỜNG HỌC ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về công ty CP sách và thiết bị trƣờng học Đà Nẵng
Tên công ty : Công ty CP sách & thiết bị trƣờng học Đà Nẵng
Tên viết tắt: DANABOOK
Trụ sở chính : 76-78 Bạch Đằng, quận Hải Châu, tp Đà Nẵng
Điện thoại : 0236. 3820414
Fax
: 0236. 3834918
Website

quả kinh tế chƣa đƣợc xem trọng. Năm 1986, tổng doanh thu là: 8.000.000 đồng,
nguồn vốn 160.000.000 đồng và lợi nhuận không đáng kể.
 Giai đoạn từ năm 1987 đến năm 1995
Đây là giai đoạn Công ty làm quen với những quy luật của nền kinh tế
thị trƣờng. Khách hàng chủ yếu của Công ty vẫn là các đơn vị trƣờng học đƣợc chỉ
định mua bằng nguồn kinh phí của nhà nƣớc (KP 30). Trong giai đoạn này nhà
cung cấp và khách hàng công ty chỉ có vài đơn vị. Hoạt động bán lẻ chƣa phát triển
và không có hiệu quả.
Cuối năm 1994 bằng quyết định táo bạo có tính bản lề tạo sự chuyển
hƣớng là việc thành lập xƣởng in, thực hiện in sách cho các đối tác và bắt đầu mở
13


các địa điểm bán lẻ, tạo nên thị trƣờng mới và khách hàng mới, Ban lãnh đạo Công
ty đã xây dựng đƣợc cơ sở vững chắc để tạo sức bật cho giai đoạn tiếp theo.
Kết quả năm 1995 có sự gia tăng cách biệt so với những năm trƣớc đó.
Doanh thu đạt 28.641 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.099 triệu đồng, sản lƣợng trang in
đạt 972 triệu trang in.
 Giai đoạn từ năm 1995 đến 2003
Với kết quả thu đƣợc từ hoạt động sản xuất và đẩy mạnh bán lẻ Công ty đã
có nguồn để bảo đảm thực hiện tích luỹ và cải thiện thu nhập của ngƣời lao động.
Trong giai đoạn này cơ sở vật chất Công ty không ngừng đƣợc đầu tƣ và phát triển
về qui mô. Số lƣợng lao động tăng mạnh từ vài chục ngƣời lên trên hai trăm ngƣời.
Doanh thu hàng năm trên 50 tỷ đồng. Nguồn vốn từ 2,78 tỷ đồng tăng lên 14,156
tỷ đồng do bổ sung từ quỹ đầu tƣ phát triển sau thuế thu nhập doanh nghiệp. Là
doanh nghiệp nhà nƣớc Hạng I liên tục trong nhiều năm.
 Giai đoạn từ năm 2004 đến nay
Thực hiện cổ phần hoá, Công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần hoạt
động theo Luật Doanh nghiệp. Đây là bƣớc ngoặt mới để Công ty thực hiện thay
đổi phƣơng thức quản trị, tận dụng khai thác nguồn lực về tài chính và lao động để

 Bảo tồn và phát triền nguồn vốn, tạo hiệu quả kinh tế xã hội, tăng cƣờng
phát triển cơ sở vật chất, xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo nền tảng vững chắc để
công ty ngày càng phát triển trên thị trƣờng.
14


 Tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lƣợng sản phẩm theo yêu
cầu của thị trƣờng, nâng cao tay nghề và năng suất lao động, tạo công ăn việc
làm, thu nhập ổn địnhvà chăm lo cho tinh thần đời sống vật chất tinh thần cho
cán bộ công nhân viên.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

Nhà
máy
in

Phòng
Phòng
Các
Phòng
Phòng
Phòng

2.1.4. Đặc điểm môi trường kinh doanh
a. Lĩnh vực kinh doanh
- Kinh doanh sách giáo khoa, sách giáo viên, sách mở rộng và nâng cao kiến
thức, giấy, vở, thiết bị dạy và học, văn phòng phẩm, văn hóa phẩm, đồ dùng thiết bị
văn phòng.
- Sản xuất và cung ứng trang thiết bị cho phòng thí nghiệm, dụng cụ nghe nhìn,
đồ chơi trẻ em, đồ chơi mẫu giáo, đồ dùng dạy học, thiết bị văn phòng, máy vi tính,
phần mềm vi tính dạy học, sản phẩm điện tử.
15


- In ấn sách giáo khoa, biểu mẫu, hồ sơ sổ sách phục vụ ngành giáo dục và in
bao bì giấy nhựa. Thực hiện in gia công, tham gia liên kết khai thác các loại ấn
phẩm khác.
- Cung cấp các loại hình dịch vụ: cho thuê văn phòng, mặt bằng kinh doanh, kho
tàng, khách sạn nhà hàng, các loại hình vui chơi giải trí, thiết kế mỹ thuật tạo mẫu.
- Xuất nhập khẩu sản phẩm văn hóa, giáo dục, văn phòng phẩm, thiết bị vi tính,
điện tử, giấy in các loại.
- Nhận đại lý ủy thác mua bán, xuất nhập khẩu hàng hóa.
-Tƣ vấn cho ngành giáo dục về công tác sách và thiết bị trƣờng học, tham gia hỗ
trợ chuyên môn và phát triển công tác sách, thiết bị, thƣ viện nhà trƣờng.
a. Đặc điểm sản phẩm
Bảng 2.2. Danh mục sản phẩm kinh doanh
Sách giáo khoa
-Tập viết, tập tô, tâp vẽ

Sách tham khảo

-Luyện thi đại học


-Thƣớc
-Compa
-Sổ giáo án
-Đồ dùng học
sinh
-Đồ dùng văn
phòng

(Nguồn: www.danangbook.com)
- Sách giáo khoa: là những sản phẩm đƣợc quy định chung về nội dung và hình
thức bởi sự chỉ đạo của Bộ Giáo Dục, mang tính tiêu chuẩn hóa cao về kiểu dáng,
màu sắc, kích cỡ và giá cả. Là mặt hàng chuyên dụng cho một số khách hàng nhƣ
học sinh, sinh viên, giáo viên mang tính thời vụ cao nên chỉ tập trung vào những
mùa nhất định.
- Sách tham khảo: không mang tính bắt buộc mà phụ thuộc vào nhu cầu của
ngƣời đọc hay sự hƣớng dẫn của giáo viên. Đa dạng về chủng loại, kiểu dáng, màu
sắc, kích cỡ với nhiều tác giả biên soạn khác nhau, dành cho nhiều đối tƣợng khác
nhau, mang tính thời vụ cao.
- Thiết bị và đồ dùng học tập: vi tính, đèn chiếu là các sản phẩm đƣợc khách
hàng cân nhắc kĩ lƣỡng về chất lƣợng, kiểu dáng, giá cả khi mua. Các đồ dùng
khác khách hàng thƣờng mua thƣờng xuyên và tức thời.
- Văn phòng phẩm: là hàng tiện dụng, nhu cầu mang tính thuyền xuyên của
khách hàng, ít tốn thời gian tìm kiếm, đa dạng về chủng loại và thời gian sử dụng
ngắn.
b. Đặc điểm về thị trƣờng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; nhà cung cấp
- Thị trường: Thị trƣờng chủ yếu là ở Đà Nẵng, thị trƣờng này vẫn đang là một
thị trƣờng tiềm năng rất lớn cho các sản phẩm về giáo dục, thiết bị trƣờng học. Bởi
16



phục vụ nhóm khách hàng này luôn thay đổi, muôn hình muôn vẻ và thƣờng xuyên
tăng lên về số lƣợng và chất lƣợng lẫn chủng loại sản phẩm. Sự đa dạng về tuổi tác,
giới tính, thu nhập, trình độ học vấn, sở thích đã tạo ra sự phong phú, đa dạng về
hàng hóa. Bên cạnh đó, nhóm này thƣờng quan tâm đến những khía cạnh của sản
phẩm nhƣ: cách trƣng bày sản phẩm ở nơi bán, giá cả, chất lƣợng của sản phẩm.
- Đối thủ cạnh tranh:Đối thủ cạnh tranh là những ngƣời đang và sẽ giành lấy
khách hàng của công ty. Có thể chia đối thủ cạnh tranh của Công ty ra làm 2 loại
nhƣ sau:
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Do ngành nghề kinh doanh của công ty đa dạng, hoạt động trong môi trƣờng
rộng lớn nên Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực kinh
doanh riêng.
Trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng phẩm có thể kể đến các đối thủ nhƣ:
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, Chi nhánh Công ty Cổ phần văn phòng phẩm
17


Viễn Đông, Chi nhánh Công ty thƣơng mại Ngọc Hà, Đại lý văn phòng phẩm Đà
Nẵng của công ty BabyLon...
Trong lĩnh vực in ấn: công ty cổ phần in sách giáo khoa Hòa Phát, công ty
cổ phần in và dịch vụ Đà Nẵng...
Đặc biệt trong lĩnh vực sách tham khảo, sách giáo khoa,... là những lĩnh vực
chủ chốt của công tycó thể kể đến các đối thủ cạnh tranh mạnh nhƣ: Nhà sách
Phƣơng Nam, Nhà sách Fahasa, Nhà sách Nhã Nam, Trung tâm phát hành sách Đà
Nẵng, Trung tâm sách Kim Đồng miền Trung, Nhà xuất bản Đà Nẵng...trong đó 2
đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Fahasa và Phƣơng Nam
+ Fahasa là thƣơng hiệu phát hành sách thuộc Công ty CP phát hành sách
TP. HCM, công ty thành lập 1976 đến nay, đã hoạt động trong lĩnh vực phát hành,
buôn bán hơn 40 năm, công ty sở hữu chuỗi cửa hàng sách lớn nhất cả nƣớc với
hơn 91 nhà sách và có hệ thống nhà sách tại nhiều thành phố lớn trên cả nƣớc.

của công ty thì một số nhà cung cấp đạt đƣợc một số tiêu chí sau: sản phẩm chất
lƣợng, giá cả cạnh tranh, công tác giao nhận hàng tiện lợi, sự uy tín của công ty,
18