NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.
2.1. Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?
Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanh nghiệp, xí
nghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm
mục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp
dụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chính sách trả lương cao nhằm thu hút
lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh
nghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra các chính sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng,
đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi. Chuẩn bị cho nguồn nhân lực
tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu
quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
2.2. Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?
2.2.1. Khái Niệm Tuyển Dụng.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làm việc tốt
từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp.
Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của công
việc. Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:
Doanh nghiệp có nhu cầu về lao động, cần tuyển dụng
TUYỂN DỤNG
Cung và cầu lao động trên thị trường
Xác định các yêu cầu của người đảm nhiệm vị trí:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân.
Các yếu tố có sẵn của người tuyển dụng:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân.
So sánh, đánh giá xem có đáp ứng được không
Phù hợp Thoả mãn
Không phù hợp hợp
2.2.2. Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:
Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ phận
này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá trình tuyển
dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân
viên. Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn.

Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc khác
để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên được lựa
chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên không được tuyển
và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…
Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần nhờ
đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng.
2.2.3.1. Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.
Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người, chúng
ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển chọn người
mới.
Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không?. Dù là
tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồn
mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực không
cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc trả
lời một số câu hỏi như:
 Mục đích của công việc cần người là gì?
 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?
 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh nghiệp?
 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?
 Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?.
 Vị trí đó có tồn tại dài không?. (Nếu có thì trong bao lâu?)
Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không có
nghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi. Ví dụ chúng ta có thể phát hiện thấy rằng vị
trí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõi công nợ hoặc
chẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn.
Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nội dung
công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì. Đây là việc cần làm đầu tiên để đảm bảo sẽ tuyển
đúng người mình cần.
2.2.3.2. Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:
Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ

Kế hoạch hoá nguyên
vật liệu
tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp. Việc phân
tích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc.
+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích, kết quả
của người lao động.
a. Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:
 Thông tin về công việc cụ thể.
 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sản phẩm: Cần
có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chất lượng, thông tin liên
quan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biến đổi nguyên vật liệu thành
thành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan.
 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục vụ hồn
thành công việc được giao.
 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinh
nghiệm..
b. Quy Trình Phân Tích Công Việc:
Bao gồm các giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan.
- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu.
 Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:
- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc.
- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích.
 Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:
- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc.
Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc tổng

9. Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.
10. Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay các thông
tin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn cho những người
phù hợp.
11. Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiết
nhằm hồn thiện việc bán hàng.
12. Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho.
13. Các nhiệm vụ được phân công khác.
Các nhiệm vụ thứ yếu:
1. Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãm
thương mại.
2. Theo dõi thu hồi công nợ.
3. Huấn luyện nhân viên bán hàng mới.
Các mối quan hệï:
Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng.
Cấp giám sát: Không
Các yêu cầu:
1. Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản.
2. Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác.
3. Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình.
4. Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.
5. Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng.
6. Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng.
7. Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày.
2.2.3.3. Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các ứng
viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản
yêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên một
yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan. Thông thường các yêu cầu về ứng
viên thường chia thành 3 nhóm:

Phải có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm làm việc trong
lĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị
Các yếu tố cá nhân Phải có phong cách chuyên nghiệp, lịch sự.
Phải chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi công
tác xa theo yêu cầu.
Phải có bằng lái xe mô tô và nên có xe.
Phải trung thực, thẳng thắn.
Phải lấy khách hàng làm trọng tâm.
Nên là người có chí cầu tiến, học hỏi.
Có mong muốn phát triển nghề nghiệp phù hợp.
Mặc dù chúng ta đã biết rõ chân dung của ứng viên lý tưởng, nhưng chúng ta cần
phải chấp nhận khi thực tế là chúng ta vẫn phải bằng lòng với những điều không lý tưởng. Vì
vậy nên đưa ra một số yêu cầu tối thiểu, và chúng ta có thể hi vọng tìm được ai đó thoả mãn
nhiều hơn những yêu cầu tối thiểu này. Điều này giúp chúng ta trở nên thực tế hơn chứ
không phải là chúng ta có phần nhượng bộ ứng viên. Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết
cho công việc, chúng ta sẽ chịu rủi ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng nhàm chán công
việc đó và không có động lực làm việc. Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đáp
ứng các yêu cầu của công việc thì người được tuyển làm việc không đạt hiệu quả.
Vì vậy, bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không
được quá cao cũng không được quá thấp.
2.2.3.4. Tìm Kiếm Ứng Viên.
Một doanh nghiệp không thu hút được ứng viên tốt có thể do những nguyên nhân sau:
 Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng: Chúng ta sẽ nhận thấy được khi nhiều hồ sơ
của ứng viên gửi về không phù hợp.
 Yêu cầu tuyển dụng không khả thi: Có thể chúng ta đang đi tìm người không có thật
hoặc rất hiếm người có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
 Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp: Nơi doanh nghiệp tìm không có
người doanh nghiệp cần.
 Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn: Ứng viên tốt không dự tyển vì họ luôn có nhiều
cơ hội khác.

nghiệm trong bộ phận mình.
Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:
 Dễ tạo hiện tượng xơ cứng, chai lỳ do họ quen cách làm việc cũ của cấp trên dẫn
đến họ không tạo ra sự thay đổi mới trong doanh nghiệp.
 Hạn chế về số lượng ứng cử viên để tuyển chọn vì chỉ xét trong nội bộ công ty.
 Có thể sẽ dẫn đến những bất đồng giữa các thành viên trong công ty, dễ dẫn đến
hiện tượng kết bè phái giữa các nhân viên không được tuyển chọn và các ứng viên được
chọn. Từ đó làm ảnh hưởng đến khối đồn kết trong doanh nghiệp.
 Khi tuyển chọn người trong nội bộ sẽ không tránh khỏi những dư luận, bàn tán xôn
xao của nhân viên trong doanh nghiệp, dẫn đến công việc bị đình trệ, giảm năng suất là việc
do họ không tập trung vào công việc.
 Việc tuyển chọn cho một vị trí mới trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một khoảng trống
từ vị trí cũ, đòi hỏi phải tìm những giải pháp khác lấp đầy vị trị cũ đó.
Chúng ta sẽ tìm hiểu từng loại nguồn ứng viên và cách tiếp cận mỗi nguồn ứng viên:
a. Nguồn Ứng Viên Nội Bộ:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần
được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn
rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể xảy ra từ các ứng viên thành
công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:
+ Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn doanh nghiệp như: Dán thông báo trên
bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử.. Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông
tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp
tuyển chọn.
+ Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.
b. Nguồn Ứng Viên Từ Bên Ngồi Doanh Nghiệp:
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
+ Đăng quảng cáo.
+ Liên hệ các trung tâm dịch vụ tuyển dụng.
+ Đề nghị nhân viên giới thiệu

+ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển (chẳng hạn như mức lương
cạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo…).
Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng
cáo có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những
yêu cầu về giới tính, độ tuổi, hình thể (chiều cao, cân nặng…) nếu những yêu cầu đó không
liên quan gì đến công việc một cách rõ ràng. Những yêu cầu vô lý sẽ làm ảnh hưởng đến độc
giả mất cảm tình với doanh nghiệp. Dưới đây là một ví dụ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí
đại diện bán hàng mà chúng ta đã xem xét:
CÔNG TY TNHH BÌNH MINH
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
BÌNH MINH là một công ty giày da có uy tín lâu năm. Chúng tôi cam kết
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang. Do nhu cầu phát triển thị
trường chúng tôi cần tuyển một số nhân viên Đại diện bán hàng.
Nhiệm vụ:
 Thực hiện các hoạt động bán hàngđể đạt được chỉ tiêu doanh số hàng
tháng.
 Thu thập thông tin về thị trường, và các phản hồi về khách hàng.
 Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
 Giải quyết các khiếu kiện của khách hàng.
Yêu cầu:
 Tốt nghiêp phổ thông trung học. Ưu tiên tốt nghiệp đại học.
 Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm bán hàng.
 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuật bán hàng.
 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt.
Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát
triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng.
Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển bao gồm đơn xin việc viết tay và sơ yếu lý
lịch nêu rõ quá trình làm việc về địa chỉ dưới đây:
Phòng nhân sự – Công ty TNHH Bình Minh
Số 2 đường ABC, phường 10, quận 5, TP. Hồ Chí Minh.

An
Bình
Chi
Dung
Thu
…
Chi
Dung
An
Thu
Bình
…
An
Thu
Bình
Chi
Dung
…
Phương pháp này có những nhược điểm là phải xác định được mức độ quan trọng của
mỗi tiêu chuẩn đánh giá tổng thể. Tất nhiên là sẽ dễ dàng hơn nếu có một ứng viên xuất sắc,
và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn. Nhược điểm thứ hai là việc xếp hạng không
tiến hành được cho đến khi đánh giá xong các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật là
khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên, hơn nữa lại còn phải so sánh họ với
nhau.
b. Phương Pháp Chấm Điểm.
Theo phương pháp này sẽ chấm điểm cho mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển.
Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được quy định cụ thể. Ví dụ sử dụng thang điểm từ 1-5 thì điểm
cho “ Kinh nghiệm làm việc” có thể được phân chia như sau:
1 2 3 4 5
Không có

cầu.
Kém Trung bình Tốt Xuất sắc
Không có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những
ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích. Không
phải dễ dàng có được sự đánh giá khách quan. Có một số lỗi mà người đánh giá thường hay
mắc phải. Đó là đánh giá có thể quá dễ dãi và không cho ứng viên nào điểm thấp. Kết quả
tất yếu là việc xác định ứng viên tốt nhất trở nên khó khăn hơn. Người đánh giá có thể có
khuynh hướng không suy nghĩ kỹ khi cho điểm ứng viên. Điều này đặc biệt đúng khi phải
đánh giá nhiều ứng viên cùng một lúc, khi đó cần phải cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viên
trên từng tiêu chí.
2.2.4.2. Các Kỹ Thuật Đánh Giá Ứng Viên.
Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau nhưng không có cách nào cho kết quả
tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để có được kết quả
đáng tin cậy hơn. Một số kỹ thuật đánh giá như dưới đây.
a. Sàng Lọc Hồ Sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về
trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các thông tin cá nhân.
Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá tồn diện về ứng viên có thể sử
dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quá trình
tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp. Với mục đích này,
việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được các yêu
cầu cơ bản hay không. Trong nhiều trường hợp, các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc,
trình độ, học vấn và chuyên môn, giới tính… Được chú trọng và đòi hỏi sự đánh giá chính
xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu
tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, hoặc ưu
tiên nữ… Khi đó người ta phải chấm điểm hồ sơ ứng viên trên tiêu chí đó và điểm này sẽ là
căn cứ ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Ví dụ về một mẫu để chấm điểm hồ sơ ứng viên: Ở
vị trí nhân viên tư vấn cho một công ty tài chính.
Họ và tên
Tiêu chí Điểm

 Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.
 Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.
b. Kiểm Tra, Trắc Nghiệm.
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp các nhà quản trị ra
quyết định lựa chọn và thông thường phân chia thành 3 nhóm:
 Kiểm tra kỹ năng và năng lực.
Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có những kỹ năng và năng lực để
thực hiện công việc không. Ví dụ như bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự
tuyển vị trí nhân viên tổng đài hoặc bài kiểm tra kỹ năng giải quyết tình huống công việc đối
với một vị trí quản lý…Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến
thức và sự khéo léo cần thiết để làm công việc không.
 Trắc nghiệm tâm lý.
Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp
ứng nhu cầu của công việc hay không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá
nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồ đồng không, có sở
thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý nếu được sử dụng
đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu hay
không.
 Kiểm tra sức khoẻ.
Đây là hình thức mà doanh nghiệp Việt Nam , thông thường người ta chỉ thực hiện
khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữõa sức khoẻ và yêu cầu công việc.
Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không.
c. Phỏng Vấn.
Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong
hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng
viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là:
 Để xác định liệu ứng viên có phù hợp với công việc hay không;
 Để xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng;
 Để đánh giá ứng viên;

+ Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức, người phỏng vấn
sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác
để khai thác thông tin khi cần thiết.
Dưới đây là phần thực hiện các kỹ thuật phỏng vấn đánh giá:
c
1
. Chuẩn Bị:
 Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:
Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy.
Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ
phỏng vấn. Những điểm cần xem xét đó là:
 Lịch sử làm việc không rõ ràng: Ứng viên có thể nêu nhiều kinh nghiệm làm việc
cũng như thành tích đã đạt được nhưng cũng không cung cấp thông tin cụ thể về tổ chức mà
họ đã làm việc và thời gian làm việc. Hồ sơ ứng viên nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời
gian và nêu rõ ngày bắt đầu chấm dứt hợp đồng lao động của mỗi công việc đã làm
 Các khoảng trống lớn trong công việc: Nếu ứng viên không có việc làm trong
khoảng thời gian dài thì có thể họ có vấn đề về năng lực, nhân thân hoặc cũng có thể do
nguyên nhân khách quan.
 Thay đổi chỗ làm liên tục: Ứng viên thay đổi chỗ làm liên tục có thể là người khó
hòa nhập, năng lực làm việc yếu, hoặc chỉ vì họ thiếu may mắn.
 Thay đổi định hướng liên tục trong nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là
người thiếu định hướng, thiếu kiên định và không có mục tiêu rõ ràng. Tuy nhiên thay đổi
định hướng nghề nghiệp liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang
tìm việc và đối với những người mất việc trong một nghành trong đang suy yếu.
 Hồ sơ cẩu thả: Đơn dự tuyển có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, hồ sơ làm qua
quýt cho thấy ứng viên thiếu quan tâm tới chi tiết và có thể làm không có chất lượng
 Hình ảnh giống hệt: Bản lý lịch gần như hồn tồn trùng khớp với quảng cáo của
doanh nghiệp khiến chúng ta nghĩ rằng chúng ta đã tìm ra ứng viên lý tưởng. Ứng viên này
có thể đã “tạo ra” bản lý lịch theo từng nhu cầu trong quảng cáo.
 Tên chức danh: Chức danh có thể khiến người ta nhầm lẫn. Nếu một ứng viên nêu

vậy?
 Bài học quan trọng nhất mà bạn đã rút ra cho đến nay là gì?
 Bạn có mấy người bạn thân?. Các bạn thường làm gì?. Tại sao bạn lại chơi thân với
họ?
Các câu hỏi hành vi thường được sử dụng để đánh giá hành vi, kinh nghiệm và cách
giải quyết vấn đề của ứng viên. Hành vi trong quá khứ thường là cơ sở đáng tin cậy nhất để
dự đốn hành vi trong tương lai.
Câu hỏi tình huống yêu cầu ứng viên xử lý một số tình huống công việc, giả thuyết,
chẳng hạn như:
 Giả sử bạn là giám đốc kinh doanh, bạn sẽ làm gì khi doanh số bán hàng trong quý
giảm đột ngột?
 Bạn sẽ làm gì để quyết tốn cuối năm nhanh hơn?
 Bạn sẽ làm gì để tiếp cận một khách hàng khó tính?
Tuy nhiên, đó chỉ là những gì mà ứng viên cho là nên làm chứ không là những gì họ
thực sự sẽõ làm. Vì vậy, để có thể đánh giá đúng, người phỏng vấn cần kết hợp với những
công việc thực tế mà ứng viên đã từng làm.
c
2
. Trình Tự Một Cuộc Phỏng Vấn Tuyển Dụng Nhân Viên.
Nhìn chung , phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành những bước sau:
Bước 1: Giới thiệu và mở đầu: Giới thiệu (những) người phỏng vấn và trình tự cuộc
phỏng vấn.
Bước 2: Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về công việc.
Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi làm rõ thông tin trong hồ sơ ứng viên.
Bước 4: Phần chính của cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánh
giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên (câu hỏi hành vi và câu hỏi tình huống).
Bước 5: Ứng viên đặt câu hỏi.
Bước 6: Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt các thông tin và thông báo với
các ứng viên về bước tiếp theo.
Bước 7: Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp(nếu thích hợp).

 Ứng viên: Mặc dù tôi vẫn làm việc trong một doanh nghiệp tương tự, nhưng công
việc của tôi ở Nhất Thiên liên quan đến những vấn đề của khách hàng nhiều hơn. Ý tôi muốn
nói là tôi…
 Người phỏng vấn: Chính xác thì công việc đó là gì? Anh có thể mô tả công việc đó
rõ hơn không?
Hẳn là chúng ta đã nhận thấy người phỏng vấn đang sử dụng những câu hỏi mở để
khơi gợi. Người phỏng vấn cũng lấy thông tin về ứng viên trong hồ sơ dự tuyển để làm điểm
bắt đầu cuộc phỏng vấn và đã đặt câu hỏi dựa vào trả lời của ứng viên cho các câu hỏi trước
đó. Nếu như người phỏng vấn muốn tìm hiểu thêm về công việc gần đây nhất của ứng viên
có thể hỏi thêm. Ví dụ: “Anh (chị) hãy kể về công việc gần đây nhất của mình” “ Công việc
gần đây nhất mà anh (chị) làm rất thú vị phải không?”.
Một vấn đề cần lưu ý là khi đặt câu hỏi phỏng vấn trình tự logic. Nhưng đặt câu hỏi
theo một trình tự logic không có nghĩa là luôn phải theo trình tự thời gian. Các câu hỏi cần đi
theo một logic hợp lý để không làm rối ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, đôi khi chúng
ta cần báo cho ứng viên biết. Chẳng hạn như: “Cám ơn chị đã cung cấp thông tin giúp chúng
tôi đánh giá khả năng chuyên môn của chị. Bây giờ chúng tôi hỏi chị một số câu hỏi liên
quan đến kỹ năng làm việc nhóm của chị.”
Kiểm tra thông tin trong hồ sơ.
Chắc hẳn nhà phỏng vấn nào cũng muốn biết ứng viên có đủ kinh nghiệm hay không,
làm sao để biết được điều đó? Hồ sơ dự tuyển có thể cho chúng ta biết rõ điều đó nhưng bây
giờ chúng ta muốn chắc chắn rằng những điều được viết trong hồ sơ là sự thật. Giả sử ứng
viên nói có kinh nghiệm quản lý, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách hỏi thêm về công việc
của họ trong vai trò người quản lý. Nếu câu trả lời của họ mập mờ, chúng ta có thể hỏi,
chẳng hạn như: “Anh (chị) xoay xở thế nào nếu nhiều nhân viên cùng vắng mặt một lúc?”
những câu trả lời không rõ ràng sẽ giúp chúng ta nhận ra rằng những điều họ nói không phải
là sự thật. Nhưng không nên đối chất hoặc buộc tội.
Ứng phó với ứng viên nói quá nhiều.
Phải làm gì nếu ứng viên nói quá nhiều và đi ra ngồi lề? Thông thường người phỏng
vấn giỏi sẽ tránh ngắt lời ứng viên đến mức thấp nhất có thể, nhưng đôi khi cũng cần phải
ngắt lời một khi ứng viên nói nhiều quá. Có thể không nên ngắt lời ở giữa câu mà hãy đợi

 Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên ( cũng như khi bán hàng, chúng ta phải tìm hiểu nhu
cầu của khách hàng): Ứng viên mong muốn điều gì từ công việc mà họ đang dự tuyển? Có
thể tiền lương không phải là điều quan trọng nhất.
 Cho ứng viên thấy một bức tranh tồn cảnh: Những người có năng lực muốn làm
việc cho một doanh nghiệp không chỉ vì mức lương hấp dẫn mà còn vì những thách thức
trong công việc, sự phát triển nghề nghiệp, lý tưởng sống, hoặc được làm việc với một doanh
nghiệp, với những người mà họ ngưỡng mộ.
Quan trọng nhất là người phỏng vấn phải cho ứng viên thấy được ý nghĩa của vị trí
công việc đó đối với doanh nghiệp, những vấn đề hiện tại là gì, các mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn của vị trí đó. Tuy nhiên không được cường điệu hố hay phóng đại vị trí đang tuyển dụng
mà cần đảm bảo rằng ứng viên hiểu chính xác về công việc mà họ đang dự tuyển. Hãy để
ứng viên biết rõ nếu đó là một công việc ngắn hạn, đòi hỏi nhiều áp lực, thường xuyên phải
đi công tác xa… Bởi vì có thể nhiều ứng viên chấp nhận một công việc nhưng để rồi sau đó
mới phát hiện ra rằng công việc không như họ nghĩ.
 Không xem nhẹ việc đưa ra lời mời nhận việc: Ứng viên có thể xem quá trình tuyển
dụng như là một cơ sở để phán đốn công việc tương lai của họ với doanh nghiệp. Quá quan
liêu, không bài bản, vô trách nhiệm… có thể khiến ứng viên đi đến kết luận “Tôi không
muốn làm việc cho một doanh nghiệp như vậy.”
d. Điều Tra Xác Minh.
Điều tra xác minh thường được thực hiện khi chúng ta đã có quyết định lựa chọn.
Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn của các nhà tuyển dụng. Có thể
người phỏng vấn yêu cầu ứng viên cung cấp tên của một số người đã giới thiệu ứng viên đến
với doanh nghiệp, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh
nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này là cấp trên
hiện tại hoặc trước đây của ứng viên.
Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi
mời ứng viên nhận việc. Nhiều doanh nghiệp không liên lạc với nơi làm việc hiện tại của
ứng viên để xác minh điều tra cho đến khi đã chính thức nhận ứng viên đó. Nếu như vậy thì
coi như xác minh điều tra trong trường hợp này không còn ý nghĩa nữa. Thông thường thì
điều tra xác minh do bộ phận nhân sự làm nhưng cũng cần lưu ý rằng điều tra xác minh là