TĨM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Tên đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Manulife Việt Nam”
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
Sinh viên thực hiện: Lê Tuấn Dũng
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp để hoàn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam.
Nội dụng chính: gồm có 4 chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 1 nêu tính cấp thiết của đề tài,
xác lập và tuyên bố đề tài, tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng
trình năm trước, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp
nghiên cứu trong đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.Trình bày lý thuyết liên quan đến tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ và
tuyển chọn nhân lực, nội dung tuyển dụng nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quá
trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty
TNHH Manulife Việt Nam. Chương 3 tập trung phân tích thực trạng về tuyển dụng
nhân lực dựa trên các số liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó tìm ra những mặt thành cơng và hạn chế, ngun nhân của những thành
cơng và hạn chế đó.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH Manulife Việt Nam. Nội dung chương 4 trình bày định hướng và mục
tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty, đưa ra những đề xuất nhằm
hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam.

1

1



2

2

năm 2019


MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

4

TỪ VIẾT TẮT
CBNV
DN

với doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt sẽ tạo động lực cho người lao động, tăng năng
suất lao động, không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển
nhân viên mới,... Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cũng giúp
cho việc sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tuy nhiên khơng
phải doanh nghiệp nào cũng biết cách tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn
nhân lực có hiệu quả.
Là một công ty đượcthành lập và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh bảo biểm
hơn 20 năm nên Công ty TNHH Manulife Việt Nam đã nắm bắt được vai trò cũng như
tầm quan trọng của quản trị nhân lực nói chung cũng như đã chú trọng đến hoạt động
TDNL nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những
yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty đã có quy trình
tuyển dụng, tuy nhiên các bước trong quy trình tuyển dụng cịn nhiều hạn chế như:
cơng ty chưa chú trọng đến chất lượng của ứng viên, nguồn tuyển cịn hạn chế, đánh
giá ứng viên cịn mang tính ước lượng của người phỏng vấn, thực hiện các bước theo
quy trình tuyển dụng cịn chưa được bài bản, khoa học,… Vì vậy việc hồn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp là việc làm rất cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Công tác tuyển dụng nhân lực trong suất quá trình hình thành và phát triển của
công ty đã liên tục đổi mới, cập nhật xu thế thị trường nhằm đem đến hiệu quả cao
giúp phù hợp với kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn của công ty. Tuy nhiên,
nhằm nghiên cứu để phân tích những thành cơng để phát huy và hạn chế để khắc phục
trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty em đã đưa đến quyết định chọn đề tài:
“Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam” để
làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước

Hiện nay vấn đề TDNL đang rất được quan tâm và các công ty chú trọng mạnh
mẽ. Vì thế đã có khá nhiều các sách báo, đề tài nghiên cứu về vấn đề này như:
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

tại cơng ty, từ đó đưa ra được những mặt hạn chế, tích cực cùng với các giải pháp
nhằm hồn thiện hơn trong q trình tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên cơng trình vẫn
chưa đề cập sâu tới chất lượng nhân lực được tuyển dụng tại cơng ty.
Ngọ Hồng Ngọc (2018),“Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện Bắc
Thăng Long”. Cơng trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực và tìm ra được những điểm hạn chế, nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, tuy
nhiên lại chưa đưa ra được những giải pháp cụ thể, rõ ràng nhằm khắc phục những hạn
chế tồn tại trong Bệnh viện Bắc Thăng Long.
Trần Thị Thu Quyên (2019), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
VDS Việt Nam”. Công trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và
tìm ra được những điểm hạn chế trong quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH VDS
Việt Nam và tìm hiểu nguyên nhân để xảy ra những điểm hạn chế đó. Tuy nhiên, bài
nghiên cứu chưa đi sâu vào khai thác dữ liệu thứ cấp nên có thể dẫn đến thiếu tính
đúng đắn trong những kết luận và khó để đưa ra những giải pháp thực tiễn giúp cải
thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH VDS Việt Nam.
7

7


Tại Công ty TNHH Manulife một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp có
một số sinh viên cũng đã chọn đề tài nghiên cứu liên quan đến TDNL. Có thể kể đến
như:
Lê Tuấn Anh (2018), “Phỏng vấn tuyển dụng tại Cơng ty TNHH Manulife Việt
Nam”. Cơng trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và phỏng vẫn
tuyển dụng từ đó nghiên cứu thực tiễn quy trình, cách thức phỏng vấn tuyển dụng tại
cơng ty và đưa ra những điểm thành công và hạn chế cần khắc phục. Tuy nhiên, bài
nghiên cứu vẫn chưa thực sự chi tiết và nghiên cứu sâu tới các đối tượng người lao
động tham gia vào quá trình phỏng vấn tại cơng ty nên một phần nào đó ảnh hưởng tới
kết quả nghiên cứu của đề tài.




Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH Manulife Việt Nam, trụ sở
Miền Bắc tại 11 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

8

8


Phạm vi về thời gian: Dữ liệu từ năm 2016 đến năm 2019; Khảo sát điều tra tại
thời điểm tháng 10 năm 2019 và định hướng giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng
nhân lực tại cơng ty đến năm 2020
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận

Khóa luận tốt nghiệp sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng là luôn đặt
các công tác liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong các mối quan hệ với các yếu tố,
vấn đề liên quan có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới tuyển dụng nhân lực để có cái
nhìn tổng quát nhất về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp và làm rõ nội
dung của tuyển dụng nhân lực trong Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam.
Ngồi ra, khóa luận cịn sử dụng phương pháp duy vật lịch sử là đặt các công tác
liên quan tới tuyển dụng nhân lực qua giai đoạn phát triển của công ty từ năm 2016 –
2019 để nhìn nhận được sự phát triển, thay đổi của công tác tuyển dụng nhân lực
trong Công ty TNHH Manulife Việt Nam qua từng mốc thời gian khác nhau.
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp


Bước 2: Xin ý kiến của doanh nghiệp thực tập
Bước 3: Phát phiếu khảo sát thực tế tới cán bộ nhân viên trong công ty
Bước 4: Thu lại phiếu khảo sát
Sau khi thực hiện khảo sát thực tế thu được kết quả như sau: Với 70 phiếu phát
tới ngẫu nhiên CBNV trong công ty và nhân lại được 66 phiếu trong đó có 65 phiếu hợp
lệ có đầy đủ thơng tin để có thể tiến hành xử lý và phân tích. Với số lượng phiếu khảo sát
hợp lệ trên tổng CBNV là 65/670, kết quả khảo sát thực tế hồn tồn có thể sử dụng với
tính đại diện cho CBNV trong cơng ty.
 Phương pháp phỏng vấn sâu
- Mục đích:

Mục đích để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
từ ý kiến của bộ phận nhà quản trị trong doanh nghiệp nhằm củng cố thêm cơ sở lý
luận cho bài nghiên cứu.
-

Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn:
Bà Lâm Thị Mỹ Tiên, Trưởng phòng tuyển dụng, Cơng ty TNHH Manulife Việt
Nam.
Ơng Bùi Quốc Lực, Trưởng dự án liên kết ngân hàng Techcombank, Công ty
TNHH Manulife Việt Nam.

-

Nội dung phỏng vấn:
Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên các hoạt động thực tiễn về công
tác TDNL tại công ty cụ thể về xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực,
tuyển chọn nhân lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực.

-

hoạt động tuyển dụng, đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm hồn thiện quy trình
tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
Tổng hợp các dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,
tổng hợp qua phiếu điều tra phỏng vấn, câu trả lời trắc nghiệm, từ đó thấy được mức
độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công
ty TNHH Manulife Việt Nam.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngồi phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từ
viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung khóa luận được kết cấu thành 4
chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH
Manulife Việt Nam
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hồn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam

11

11


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm nhân lực, nhân lực trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong doanh nghiệp.

2.1.3.

Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), “Tuyển dụng nhân lực là một
quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh
12

12


nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp”[1,tr9].
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Tuyển dụng nhân lực là
quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực
lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của cơng việc để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra”[6,tr11].
Theo Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”[3,tr12]. Đây cũng là cách tiếp
cận của khóa luận lựa chọn trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này.
Qua khái niệm trên có thể thấy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm
hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển
mộ nhân lực. Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển
dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá
kết quả tuyển dụng nhân lực. Trong đó:
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn. Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị
trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai

ra, cơng tác TDNL cịn mang mục tiêu khác theo từng giai đoạn như: Xây dựng hình
ảnh – thương hiệu, củng cố/thay đổi văn hóa, thiết lập các quan hệ xã hội, tái cấu trúc
nhân lực trong doanh nghiệp.
 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn
nhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: đối tượng áp
dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lập
cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các khoản thi hành.
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch TDNL chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay
một đợt tuyển dụng của DN được cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định.
Các căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL bao gồm: chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp,
tình hình nhân lực hiện có, tính chất cơng việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan
đến tuyển dụng,… Sau khi xem xét, phân tích các yêu tố, căn cứ trên sẽ tiến hành xây
dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết nhằm thực hiện hóa mục tiêu TDNL.
Những căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện cầu về nhân lực trong tương lai để
đảm bảo thực hiện các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp gắn với từng giai đoạn
cụ thể. Đây là yếu tố xác định căn bàn nhằm nắm bắt được số lượng, chất lượng, cơ
cấu cầu nhân lực để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng.
Thực trạng đội ngũ CBNV hiện có: Là những thống kê về số lượng, chất lượng,
khả năng biến động. Đây là cơ sở để xác định mức cung nội bộ so với nhu cầu nhân
lực trong tương lai. Yếu tố này sẽ là căn cứ giúp bộ phận TDNL cùng với nhà quản trị
cân bằng, điều chỉnh cơ cấu, chất lượng trong môi trường tập thể NLĐ làm việc tại
doanh nghiệp cũng như đưa ra những mục tiêu, định hướng rõ ràng cho nhu cầu tuyển
dụng.

tuyển dụng.
Ưu điểm: cho phép DN sử dụng hiệu quả hơn nhân lực hiện có, tạo đơng lực cho
NLĐ làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu dài với DN. Ngồi ra, việc TDNL trong nội bộ
sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với mơi trường làm việc.
Nhược điểm: Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên, gây ra sự xáo
trộn trong tuyển dụng, gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen làm
việc ở vị trí cũ nên bị hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, xuất phát từ
đối tượng tuyển dụng. Nguồn tuyển bên ngồi có thể được xem xét từ các lao động
sau: những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động
hiện khơng có việc làm. Ngồi ra nguồn tuyển bên ngồi cịn có thể từ các cơ sở đào
tạo, cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm.
Ưu điểm: nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về chất lượng và số lượng, môi
trường làm việc và cơng việc mới giúp cho người lao động thích thú và hăng say làm
việc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tiêu cực.
Nhược điểm: Môi trường mới cũng gây ra khơng ít khó khăn cho người lao động
và doanh nghiệp như chưa hiểu kĩ về hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, cách ứng xử,
15

15


tính cách,.. vì thế có thể gây ra cản trở giao tiếp, khó khăn trong q trình làm việc,
đồng thời doanh nghiệp cũng mất nhiều chi phí và thời gian tuyển dụng.
2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên tham gia nộp
đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Các phương pháp được sử dụng:
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ quan tuyển dụng. Được thực hiện
thông qua việc sử dụng các dịch vụ của các công ty tuyển dụng.



2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là quá trình doanh nghiệp tổ chức thu nhận các loại giấy tờ hồ sơ
theo yêu cầu trong thông báo tuyển dụng như: đơn xin tuyển dụng, sơ yếu lý lịch, các
chứng chỉ,…Cách thức thu nhận hồ sơ phụ thuộc vào yêu cầu nộp hồ sơ của doanh
nghiệp, có thể nộp hồ sơ bản giấy trực tiếp tại trụ sở của công ty hoặc thông qua bưu
điện. Đối với hồ sơ bản điện tử doanh nghiệp thường tạo một hộp thư riêng để nhận hồ
sơ của ứng viên.
Xử lý hồ sơ ứng viên là quá trình nghiên cứu các hồ sơ ứng viên nhằm kiểm tra
sự phù hợp với các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng
loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc khơng phù hợp để giảm bớt chi phí. Quyết định
danh sách thi tuyển sau khi bộ phận phụ trách nhân lực lập báo cáo phân tích và đánh
giá ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu hồ sơ.
2.2.3.2. Thi tuyển
Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được nhân lực phù hợp nhất với vị trí cơng
việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển được tiến hành dưới nhiều
hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc và chức danh cần tuyển dụng:
thi tự luận, thi trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại
ngữ,...) và thi tay nghề (thực hành).
Nội dung của thi tuyển có thể bao gồm các vấn đề sau: kiểm tra các kiến thức
tổng quát, kiểm tra tâm lý, kiểm tra trí thơng minh, kiểm tra năng lực chuyên môn,
kiểm tra năng khiếu, kiểm tra nhận thức,…
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc ứng viên.
Các hình thức của phỏng vấn gồm có:
Phỏng vấn hội đồng: nhiều người phỏng vấn một người, hội đồng phỏng vấn
thường gồm có trưởng phịng nhân lực, đại diện ban giám đốc, đại diện cho bộ phận
chức năng có liên quan đến vị trí tuyển dụng.

dụng nhân lực cần thực hiện đánh giá ứng viên với mục đích đánh giá được các ứng
viên một cách chính xác và khách quan trên tất cả các phương diện. Có 2 phương
pháp để đánh giá ứng viên:
Phương pháp đánh giá đơn giản: là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giác
của người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên, mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kết
quả có thể khơng chính xác.
Phương pháp thang điểm: là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa
chọn các ứng viên thích hợp, mỗi tiêu thức được đánh giá với các mức điểm khác nhau
tùy thuộc vào u cầu cơng việc.
Quy trình đánh giá ứng viên gồm 4 bước:
Bước 1: Đọc lại kĩ các kĩ năng, tiêu chuẩn tuyển cần cho vị trí cần tuyển
Bước 2: Đọc lại và nghiên cứu kĩ lưỡng những ghi chép trong quá trình phỏng
vấn để xác định các năng lực, kinh nghiệm của từng ứng viên.
Bước 3: So sánh tiêu chuẩn tuyển dụng với kinh nghiệm thực tế của ứng viên, so
sánh cần đánh giá được mức độ đáp ứng của từng ứng viên với mỗi tiêu chuẩn.
Bước 4: Tổng hợp lại kết quả đánh giá
Ra quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị
trí cần tuyển dụng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng. Thơng thường có
02 phương pháp:

18

18


Ra quyết định kiểu đơn giản: Hội đồng tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các
thông tin về ứng viên sau đó dựa vào hiểu biết cơng việc cần tuyển và những phẩm
chất, kĩ năng cần có của nhân viên hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng.
Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm: phương pháp này đảm bảo độ chính xác
cao, hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng

tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nhiệp
19
19


2.3.1.

Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua chất lượng lao
động, mức cung lao động, cầu lao động và giá cả lao động. Nếu trên thị trường dư thừa
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu thì điều này sẽ đem lại lợi ích
cho hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp khi đó khơng chỉ dễ dàng tuyển được đủ số
lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng cử viên có tiềm năng là
rất lớn. Thơng thường tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều
và doanh nghiệp dễ dàng thu hút và tuyển chọn nhân lực.
Ngược lại nếu trên thị trường lao động cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không
thể lựa chọn phương pháp tuyển dụng thông thường mà phải chớp lấy thời cơ tuyển
dụng ngay nếu không nguồn lực sẽ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp
này doanh nghiệp cần phải chi một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được
ứng viên phù hợp với cơng việc đang có nhu cầu tuyển dụng và doanh nghiệp cũng có
nhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.

2.3.2.

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp có sự cạnh tranh

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là xác định mục tiêu và biện pháp thực
hiện mục tiêu trong một giai đoạn xác định. Công tác TDNL luôn phải bám sát theo kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp để có thể xây dựng chính sách TDNL phù hợp với
từng giai đoạn của doanh nghiệp.
Nếu bộ phận nhà quản trị của doanh nghiệp có thể xây dựng và triển khai một kế
hoạch kinh doanh một cách khoa học, hiệu quả thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho q
trình xây dựng và triển khai cơng tác TDNL của công ty và ngược lại.

2.3.5.

Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
Năng lực của bộ phận làm công tác TDNL của doanh nghiệp là khả năng, điều
kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có của các cá nhân và bộ phận làm công tác TDNL
của công ty. Năng lực này được thể hiện thông qua chất lượng tuyển dụng theo kế
hoạch tuyển dụng cụ thể của công ty hoặc thông qua q trình làm việc trực tiếp về
cơng tác TDNL tại công ty. Nếu năng lực của bộ phận này cao sẽ đen đến hiệu quả tốt
trong công tác TDNL của công ty, sẵn sàng cung ứng, tuyển dụng các vị trí cơng việc
theo kế hoạch kinh doanh của từng giai đoạn khác nhau và luôn sẵn sàng đổi mới đem
tới sự chủ động và linh hoạt trong các cách thứ TDNL của công ty. Ngược lại, nếu
năng lực bộ phận TDNL của công ty thấp sẽ ảnh hưởng xấu đến công tác TDNL, khiến
cho không đảm bảo về số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác của kế hoạch tuyển
dụng đã thống nhất.

21

21


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN



 Sơ đồ cấu trúc bộ máy:

Hình 3.1: Bộ máy Công ty TNHH Manulife Việt Nam
( Nguồn: Ban nhân sự)
Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Manulife Việt Nam được xây dựng theo cơ
cấu tổ chức ma trận chức năng, được chia làm 4 khối chính: Khối nghiệp vụ, khối
pháp lý và tuân thủ, khối nhân sự, khối quan hệ khách hàng.
3.1.2.

Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty trong 2016 – 2018
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Lỗ kế tốn trước thuế
Thu nhập thuế TNDN hỗn lại
Lỗ sau thuế TNDN

Năm 2018
13.118
15.839
2.721
548.309
2.173

Năm 2017
10.049

mô và chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể, năm 2017 là 510
lao động, năm 2018 là 723 lao động, năm 2019 là 810 lao động. Có thể thấy số lượng
lao động tại cơng ty có xu hướng tăng cùng với sự thay đổi về cơ cấu lao động cũng có
sự thay đổi qua các năm (PHỤ LỤC 1)
Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty có sự thay đổi qua 3 năm tuy
nhiên số lượng lao động nữ luôn chênh lệch rất lớn đối với đối tượng lao động là nam.
Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty là ngành dịch vụ bảo
hiểm khi tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn. Lao động nữ tập trung cho vị trí chuyên
viên tư vấn địi hỏi sự khéo léo và kiên trì. Lao động nam chủ yếu thuộc đối tượng là
nhà quản trị hoặc nhân viên kho bãi, văn phịng, các cơng việc mang tính chất địi hỏi
sức khỏe.
Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình độ có sự biến động từ 2017 đến 2019 tuy nhiên
lao động vẫn tập trung chủ yếu thuộc trình độ cao đẳng và đại học. Điều này cho thấy
nguồn lao động được tuyển dụng vào có chất lượng chun mơn cao và có năng lực
phát triển lớn mang đến thuận lợi cho công ty.
Theo độ tuổi, nhân lực của công ty chủ yếu ở độ tuổi dưới 28 tuổi, năm 2017
chiếm tỷ trọng 56% và cho tới năm 2019 là 44,8% (PHỤ LỤC 1) thuộc nguồn nhân
lực trẻ có tinh thần, nhiệt huyết cao tạo ra nguồn lao động dồi dào cho Công ty. Đây
cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên, do nhân lực trẻ thường xun nhảy việc,
vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân được nhân tài cho
cơng ty.

3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy
3.2.1.

trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manuife Việt Nam
Thị trường lao động Việt Nam
Thị trường lao động nước ta đang ngày càng phát triển về cả số lượng và chất
lượng theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khung khổ luật pháp, thể
chế, chính sách thị trường lao động từng bước được hồn thiện; các kết quả trên thị

quá lớn ảnh hưởng đến quá trình tư vấn trực tiếp hoặc gián tiếp đối với khách hàng nên
có thể thấy với thị trường lao động thời điểm hiện tại thì đối tượng NLĐ trên thị
trường lao động mà cơng ty có thể tiếp cận là rất lớn và dễ dàng như: các cơ sở đào tạo
như trung tâm giáo dục thường xuyên, các trường trung cấp, cao đẳng nghề, thậm chí
là từ các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn Hà Nội,… Điều này tạo điều kiện thuận
lợi cho cơng tác TDLĐ của cơng ty. Ví dụ, ngày 06 tháng 06 năm 2019 công ty đã phối
hợp cùng với hơn 40 doanh nghiệp tham gia đồng hành cùng với Trường Đại học
Quốc tế Hồng Bàng đã tổ chức thành công ngày hội việc làm với hơn 1000 sinh viên
tham dự đã tạo ra một khơng khí vô cùng sôi nổi, năng động giúp các đối tượng sinh
viên, các đối tượng NLĐ quan tâm có thể dễ dàng tiếp cận và kết nối hơn với công ty
từ đó đã tìm ra một nguồn lao động trẻ năng động cho cơng ty.
Tuy nhiên, Mặc dù có lợi thế về số lượng cung lao động tiềm năng lớn từ thị
trường lao động nhưng do một phần những mặc cảm, suy nghĩ tiêu cực xuất phát từ
một số bộ phận NLĐ về công việc tư vấn viên và bảo hiểm là đang đi lừa đảo và là
hình thức đa cấp nên họ có một sự đề phịng và cảnh giác nhất định đối với sự tiếp cận
của bộ phận tuyển dụng của cơng ty. Chính vì thế hoạt động TDNL của cơng ty đã bị
ảnh hưởng xấu dẫn đến khó khăn và yêu cầu cần đổi mới cách thức tiếp cận một cách
khoa học và hiệu quả hơn nữa với bộ phận NLĐ trong thị trường lao động.
3.2.2.



Đối thủ cạnh tranh của Cơng ty
Nhằm mục đích đề xuất thực hiện các biện pháp khác nhau so với các nhóm đối
tượng khác nhau nên công ty đã chia các đối thủ cạnh tranh của mình vào trong nhóm
các đối thủ mạnh và yếu cụ thể như sau:
Nhóm các đối thủ cạnh tranh mạnh:
25

25