Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 1)
Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là
người có thể xây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên
bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây.
Tác giả Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe
Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công trong việc hướng đến các
thay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của
chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi ở mọi
cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người - từ quản lý cấp cao tới
những người bình thường - đóng các vai trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trình làm việc và
biểu hiện tổ chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới có uy quyền như
thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào những người không chỉ đi theo hướng
dẫn mà còn biết điều chỉnh một cách sáng tạo các hoạt động của họ để có được các cách làm việc
mới.
Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản xuất lớn quyết định tổ chức
lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm vào một thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao
thực sự thành công trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệ thống chính
và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với công việc của mỗi người phải
được người đó chỉ ra - trong khi những người khác cũng cố gắng để chỉ ra công việc của họ.
Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình đã được giới thiệu. Nhưng
mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sư và kế
toán đối mặt với hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ mặc với
các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lại công việc và
chắc chắn rằng chúng khớp với công việc của những người khác.
Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là mức độ những người
bình thường đã giới hạn khả năng để thực thi những thay đổi như vậy - không phải vì mọi người
kháng cự với các cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để hoà hợp
với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất bại.
Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng
trăm người ở mức độ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túc đã xói
mòn thành công của nó.

Frankel đã nhận ra rằng, thành công phụ thuộc nhiều vào những kỹ năng này cũng như việc dựa
vào sự khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết rằng, những kỹ năng này có thể học được trong
lúc thực thi.
Do đó, thay vì cách tiếp cận truyền thống với việc tạo ra các chương trình mới và đảm bảo (hoặc
hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ tìm ra cách nào đó để giành được chúng, Frankel
đã quyết định xây dựng sự phát triển thành quy trình tạo lập và đáp ứng các mục tiêu của ngành,
bao gồm tất cả các cấp độ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm việc tập thể và sau đó phát triển sự
tiến cử cụ thể cho việc giảm lãng phí và giảm quan liêu.
Ví dụ, một nhóm đã giới thiệu một quy trình được tổ chức hợp lý cho các làn đường, nhóm khác
giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình
làm việc mới. Cuối ngày, mỗi nhóm đa chức năng trình bày sự tiến cử của nó với người cố vấn và
nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sự tán thành.
Việc thực thi các hành động được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà quản lý từ các bộ phận
có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra
những kế hoạch công việc, để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người
tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của họ. Người cố vấn tiến
hành các cuộc họp định kỳ với nhóm. Việc thực thi diễn ra nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo nhóm
được giúp đỡ để chia các dự án phức tạp hơn thành hàng loạt các cuộc thử nghiệm mà có thể
được kiểm tra nhanh chóng.
Bằng cách tiếp cận này, Frankel không chỉ có được kết quả nhanh chóng hơn, mà ông còn chắc
rằng các nhà quản lý và nhân viên của ông học được nhiều loại kỹ năng mới về việc hợp tác đa
chức năng, tổ chức nhóm - quản lý, tiến bộ, đo lường và quản lý thay đổi. Từ quan điểm đó, bộ
phận phân chức năng ở mức độ khả năng và tốc độ mới.
2. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng chia các sáng kiến tổ chức lớn thành hàng tá cá dự
án ngắn hạn, tập trung vào kết quả, để khuyến khích cả việc học hỏi và thành tích.
Như phòng thí nghiệm học hỏi, một sáng kiến công việc cần diễn ra trong thời gian ngắn để mọi
người có thể thử xem nó hoạt động như thế nào, và học từ kinh nghiệm đó.
Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng tấn công một cách trực giác vào thay đổi cấp độ cao với một
thái độ tăng lên, không chỉ tăng kết quả nhanh chóng mà cả việc phát triển liên tục các kỹ năng
quản lý thay đổi của tổ chức.

toàn thế giới. Hiện nay, Dean đã trở thành CEO của Avery Dennision và Phil Neal đã nghỉ hưu.
Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2)
"Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ
chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" -
Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên
tạp chí Leader to Leader.
3. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng xem các thay đổi mức độ lớn giống như hàng loạt
các thay đổi mức độ nhỏ hơn
Những người xây dựng khả năng hiệu quả cũng nhận ra rằng, thay đổi ở mức độ lớn là một quy
trình lặp đi lặp lại, mà cần phải được đánh giá, xem lại, củng cố thường xuyên, cho dù bao nhiêu
dự án hoặc thành công đã diễn ra đi nữa. Nó được quản lý như hàng loạt giai đoạn phát triển - mỗi
giai đoạn sẽ kéo dài từ 12-18 tháng. Cuối mỗi giai đoạn, các nhà lãnh đạo đánh giá những điều đã
học được từ các dự án ngắn hạn. Họ quyết định những điều cần để đưa tổ chức tới cấp độ tiếp
theo.
Và trong mô hình này, họ bắt đầu tổ chức các chu kỳ tiếp theo của dự án hành động trong khi
cũng xác định những người cần liên quan. Do đó, họ không cố gắng để dẫn dắt những thay đổi
chính như một quy trình quyết định trước, thay vì thế, họ hướng tới một tầm nhìn tổng thể mà nó
được phân loại và xác định lại.
Quy trình cải thiện nhà máy Mill Improvement Process (MIP) ở Georgia Pacific là một minh chứng
tốt cho cách tiếp với thay đổi mưc độ cao và cách nó tạo ra một quy trình liên tục cho sự phát triển
bình thường.
Bắt đầu năm 1995, mỗi nhà máy ở Georgia Pacific được yêu cầu cải thiện hiệu quả bằng việc phát
động nhiều dự án nhanh chóng trong lịch trình chặt chẽ 10 tuần. Sau mỗi chu kỳ dự án được hoàn
thành và việc học tập của nó hợp nhất thành các thói quen của nhà máy, một chu kỳ mới của dự
án đã được phát động. Qua nhiều năm, hàng ngàn dự án đã được tiến hành. Năm 2003, 380 triệu
đô la trong việc cải thiện lợi nhuận đã được nâng lên thông qua nỗ lực của MIP.
CEO Pete Correll và ban quản lý cấp cao đánh giá một cách định kỳ sự tiến bộ của toàn bộ quy
trình và điều chỉnh, mở rộng hoặc nâng cấp khi cần thiết - hoặc áp dụng quy trình với các lĩnh vực
hoặc thử thách khác trong tổ chức. Ví dụ, sau năm đầu tiên, các nhà máy có xu hướng sử dụng
cùng một nhóm người có khả năng vào các dự án cải thiện của họ, các cách tiếp cận mới được

vực cốt lõi mà Ban Tài chính có thể mang lại kết quả tốt hơn. Một trong những lĩnh vực này là
quản lý tiền mặt.
O’Sullivan và nhóm của ông nhận sáng kiến mang hơn 50 người từ các doanh nghiệp Zurich để
hình thành một cách tiếp cận toàn cầu với việc quản lý tiền mặt của công ty. Mục đích là để cải
thiện lượng tiền chảy từ các đơn vị trên toàn cầu thành trung tâm tổ chức cho việc triển khai tốt
hơn. Nhân viên tài chính đã thảo luận nhu cầu cho việc quản lý tiền mặt tốt hơn, nhưng đó là lần
đầu tiên họ làm việc trực tiếp với ban điều hành. Kết quả là hàng hoạt hành động trong vòng ít hơn
3 tháng - mở thông hàng tỉ đô la tiền mặt - đáng giá hàng triệu sổ tiết kiệm và các cơ hội thu nhập.
Cùng với việc sử dụng các nhóm nhân viên đang tồn tại như những đối tác, đôi khi các nhà lãnh
đạo xây dựng khả năng cần tạo ra một nhóm nhân viên nội bộ mới với công việc rõ ràng của việc
phát triển cách làm việc bình thường và khả năng thay đổi. Ví dụ ở Avery-Dennison, các nhà quản
lý có tiềm năng được phân công như những “nhà vô địch phát triển”. Ở Georgia Pacific, "Quy trình
cải thiện nhà máy" được hỗ trợ bằng nhóm các nhà tư vấn - những người giúp mỗi nhà máy và
các chức năng thiết kế và thực thi chương trình MIP.
Những nhà cố vấn nội bộ này giúp khuyến khích các nhà quản lý lựa chọn và tiến hành các dự án
nhanh chóng và để thống nhất việc học hỏi từ các dự án này thành việc hình thành chiến lược
rộng hơn của mỗi giai đoạn thay đổi. Không chỉ các nhà tư vấn nội bội này giúp những người khác
phát triển, kinh nghiệm là người xây dựng khả năng tuyệt vời cho họ và họ thường được lựa chọn
để thăng tiến.
Những nhà điều hành xây dựng khả năng mang lại một mô hình có sức mạnh về cách để thành