Lãnh đạo mong đợi gì ở nhân viên?
Lãnh đạo mong chờ điều gì ở những người làm việc trực tiếp cho mình và nhân viên nên
chờ đợi điều gì ở sếp là nội dung xuyên suốt trong bài viết của tác giả Larry Bossidy -
từng là giám đốc đối ngoại của Quỹ General Electric và là phó chủ tịch của General
Electric.

Mối quan hệ giữa ông chủ và những người làm việc trực tiếp
với ông ta là một nhân tố quan trọng để hình thành sự thành
công của cả nhóm. Tuy nhiên trong khi có rất nhiều người nói
về tính cách, tầm quan trọng của sự cởi mở và niềm tin, văn
hóa lãnh đạo; thì người ta nói rất ít về việc lãnh đạo có thể
mong chờ điều gì từ những người làm việc trực tiếp cho
mình.

Trong nhiều năm, tôi đã quan sát một số hành vi cụ thể, cả hành vi của cấp dưới và cấp trên đều
đóng góp cho mối quan hệ thành công và hiệu quả. Thực chất, tôi sẽ thích những người có
những hành vi tôi hi vọng hơn là những người không làm như điều tôi hi vọng, thậm chí nếu
nhóm người thứ hai làm việc tốt hơn nhóm thứ nhất một chút. Bởi tôi biết qua thời gian những
người nhóm thứ nhất có tiềm năng đóng góp cho tổ chức nhiều hơn.

Khi suy nghĩ trên địa vị của một CEO, tôi xin chia sẻ một danh sách các kì vọng cho lãnh đạo và
từ phía lãnh đạo - tôi hi vọng tôi có thể giúp những lãnh đạo và các nhóm nhân viên có thể cải
thiện mối quan hệ và tất yếu là cải thiện công việc của họ.

Tôi hi vọng điều gì từ những người làm việc trực tiếp với tôi?

Những hành động sau đây có tác động mạnh mẽ trên phương diện cá nhân, nhưng nếu biết kết
hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra sự thành công và phát triển có tác động quan trọng và lâu dài.
Hoà nhập. Những nhà quản lý tốt biết cách trao quyền cho người khác. Nhưng điều quan trọng
hơn, họ biết khi nào tình thế bắt buộc có sự tham gia trực tiếp ngay lập tức của họ. Lí do có thể vì
nguồn cung gián tiếp của sản phẩm đột nhiên biến mất trên thị trường, hay việc giúp mọi người

động thường niên.

Ví dụ khác: Khi doanh số của loại đồ uống nào giảm xuống, một giám đốc đề nghị chúng tôi sơn
lại vỏ hộp thành màu sáng thay vì màu xám ảm đạm mà chúng tôi đang dùng. Ý tưởng này bị
đem ra giễu cợt, nhưng chúng tôi đã thử nó, và điều này đã tạo nên một sự khác biệt. Doanh số
lại phục hồi.

Ngay cả các nhà quản lý cấp cao, họ cũng có những ý tưởng rất tốt, nhưng thông thường họ lại
lưỡng lự không nói ý tưởng đó ra. Tôi sẵn sàng thúc đẩy họ. Nếu tôi đang trong một buổi họp và
mọi người không tình nguyện bàn bạc về vấn đề gây tranh cãi, tôi sẽ nói với họ rằng chứng ta sẽ
ở đó cho đến khi có kết quả. Hệ quả là một sự yên lặng không thoải mái - cuối cùng cũng đủ để
mọi người bắt đầu bàn bạc.

Trong một trường hợp, tôi đến một buổi họp thảo luận về rắc rối quản lý mà chúng tôi nhận được
từ phía khách hàng. Tôi lên danh sách ba hay bốn lý do tại sao tôi lại coi đó là vấn đề quan trọng
khi nói chuyện với các CEO của công ty khách hàng về việc đó. Mọi người phản đối, nhưng họ
chẳng đưa ra quyết định thay thế nào. Chúng tôi đợi chờ một lúc lâu, và cuối cùng một vài người
đứng lên nói. Sau cuộc họp bàn chúng tôi quyết định rằng một người ở vị trí thấp hơn trong tổ
chức của chúng tôi sẽ nói chuyện với một người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức của khách hàng,
hơn là liều lĩnh ngay từ đầu đưa vấn đề ra bàn bạc ở với các vị lãnh đạo cấp cao nhất.
Larry Bossidy
Havard Business Review
Ngọc Trâm (dịch)

* Larry Bossidy là chủ tịch kiêm CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, và là chủ tịch kiêm
CEO của Honeywell từ năm 2001 đến 2002. Ông cũng là giám đốc đối ngoại của Quỹ GE, và là
phó chủ tịch của GE