BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận
văn này.
Người viết
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
MỤC LỤC
Danh muc các chữ viết tắt.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh.................................................................................24
2.1.3 Bộ máy tổ chức..............................................................................................24
2.2Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA
S-Telecom từ năm 2006 đến nay. ............................................................................25
2.2.1 Kết quả đạt được .........................................................................................26
2.2.1.1 Phát triển thuê bao ..................................................................................26
2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ ...............................................27
2.2.1.3 Phát triển thương hiệu.............................................................................29
2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược .............................................30
2.2.1.5 Kết quả kinh doanh .................................................................................30
2.2.2 Đánh giá......................................................................................................34
2.2.2.1 Mặt làm được..........................................................................................34
2.2.2.2 Tồn tại.....................................................................................................35
2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại................................................................................36
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014.........39
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược.................................................................................39
3.1.1 Phân tích môi trường. ....................................................................................39
3.1.1.1 Môi trường vĩ mô....................................................................................39
3.1.1.2 Môi trường vi mô....................................................................................42
3.1.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). .........................................46
3.1.2 Phân tích nội bộ.............................................................................................48
3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực.......................................................................48
3.1.2.2 Hoạt động Marketing. .............................................................................49
3.1.2.3 Tài chính – Kế toán.................................................................................50
3.1.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.........................................................50
3.1.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp............................................................51
3.1.2.6 Hoạt động của hệ thống thông tin............................................................51
3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ). ......................51
3.2 Nội dung chiến lược. .........................................................................................52
Gòn.
- USD: US dollar
- VNĐ: Việt Nam đồng
- WCDMA (wideband code division multiple access): Đa truy nhập phân chia
theo mã băng rộng.
- 3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3.
- 4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4.
- 5G (the fifth generation): Mạng di động thế hệ thứ 5.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:
- Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
- Bảng 2.2: Mô hình ma trận QSPM.
- Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, và đại lý tích lũy
đến ngày 31/12/2008.
- Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom.
- Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua các năm.
- Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007.
- Bảng 3.2 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của S-Telecom.
- Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE) của S-
Telecom.
- Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.
- Bảng 3.6: Ma trận SWOT của S-Telecom.
- Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom.
- Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-telecom.
- Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom.
- Bảng 3.10: Tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ:
- Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô.
- Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, được thành lập vào ngày 08/12/1995 theo văn
bản số 7093/ĐMDN của Chính phủ. Sự ra đời của SPT đã đánh dấu một bước
ngoặc lớn vào việc đẩy mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Với những nỗ lực và thành tựu đạt được trong suốt quá trình kinh doanh,
SPT đã phấn đấu là nhà cung cấp thứ 3 được Nhà nước cấp phép thiết lập mạng và
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất. Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom (Gọi tắt là S-Telecom) là đơn vị trực thuộc SPT, được hình
thành dưới sự hợp tác giữa SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM để thực
hiện việc thiết lập mạng và kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấy
phép trên.
2
S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu là
S-Fone. Trong quá trình hoạt động, S-Fone luôn theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất
cả vì lợi ích của khách hàng”. Theo đó, S-Fone là mạng khởi xướng và dẫn đầu xu
hướng đa dạng hóa gói cước. S-Fone cũng rất năng động trong việc cung cấp những
dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi
ích thiết thực cho người dùng. Đồng thời, S-Fone cũng là mạng di động tiên phong
triển khai những ứng dụng 3G theo tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách về công
nghệ di động giữa Việt Nam và thế giới.
Mặc dù là mạng di động ra đời sớm và đạt được những thành tựu nhất định
trên thị trường do đã tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam, nhưng
hiện tại, S-Fone cũng đã và đang gặp rất nhiều khó khăn do có quá nhiều tổng cộng
8 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường. Cụ thể là Mobiphone,
Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel và Đông Dương
telecom. Trong đó có 5 nhà cung cấp chọn công nghệ GSM để phát triển mạng và
kinh doanh dịch vụ điện thoại di động là Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel và
vietnamobile. SPT và EVN Telecom chọn công nghệ triển khai là CDMA, Đông
Dương telecom vẫn chưa triển khai cung cấp dịch vụ. Vietnamobile trước đây triển
khai mạng và kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi là HT
mobile, nhưng sau 1 thời gian thất bại, HT Mobile đã xin Bộ Thông tin và Truyền
biến đổi theo thời gian và không gian. Từ đó, tìm ra những phương thức tác động
hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm
yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định
chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi
4
trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụng
cho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến
năm 2014.
6. Kết cấu nội dung
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương
chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học
về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World). Tuy
nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền
kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận
nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp
doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và
có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi
trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá
một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối
thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về
điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại
và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng
giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện
có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận
dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như
nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh
nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết
7
khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến
lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức
không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm
mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh,
nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này,
khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch
định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là
chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả
những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để
xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một
chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính
chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng,
bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược. Trong
trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá
trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn
giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị
chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.
9
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các
bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có
nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn
này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của Fred
R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi
trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của
xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những
yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có
những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế
giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế,
cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự
tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, môi
trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh
doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
11
nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động
của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh
nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí
tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động
liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ:
Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời
những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội,
rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động,
của người mua
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô
13
b. Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng
trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng
đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh:
- Đối thủ có bằng lòng với vị
trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất.
Điều gì đối thủ
cạnh tranh muốn
đạt tới
Người lao động cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh,
khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành
công cho doanh nghiệp.
d. Các đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên
cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
cần thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng
hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối
15
thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập
của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng
vững.
e. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy,
các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để
phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh nhất định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội
- Tính cụ thể của mục tiêu.
- Tính linh hoạt của mục tiêu.
- Tính định lượng của mục tiêu.
- Tính khả thi của mục tiêu.
- Tính nhất quán của mục tiêu.
- Tính chấp nhận được của mục tiêu.
- Tính thời hạn của mục tiêu.
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.
Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao
gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt. Các
Copyright: Tài liệu đại học ©